近年來，傳統的人力資源在向戰略人力資源轉型，要改變人力資源作為支撐部門，按照職能給予業務部門服務，人力資源要成為業務部門的驅動力，真正實現戰略人力資源管理目標，關鍵是人力資源自身的運營模式要從職能導向轉變為業務導向。
動機和策略的概念
今天阿布從戰略性人力資源轉型的目標與方向、運營模式導入，從戰略性人力資源組織設計角度入手，著重分析了HR的新角色——HRBP在轉型過程中所遇到的挑戰，并從HRBP定位、角色以及HRBP能力素質要求三個方面闡述了最佳HRBP實踐，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持企業業務發展。
尤里奇把HR的職能重新劃分為三塊，人力資源業務伙伴（HRBP），人力資源專家（COE），共享服務中心（SSC），稱為人力資源三支柱模型，這是HRBP定位最被引用的理論基礎，HRBP進行內部咨詢，領域專家進行方案設計，共享服務中心處理常規問題。大家協同作戰。有關人力資源駕馬車的介紹，可以參考：干貨｜老板、HR必備：HR三駕馬車（HRBP，HRCOE，HRSSC）（必備）
HRBP（Business Partner 人力資源業務合作伙伴），溝通協調八面小能手的人力資源業務合作伙伴
HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。
同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發現的問題交付給人力資源專家，采用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。
作為HRBP，實際是HR和戰略，營銷這些職能的結合，HR從關注自身到關注外部組織環境，關注客戶，要以outside-in的視角去思考自己的定位，當同時又不能放棄自己所擅長的內部視角。
HRBP通常扮演如下幾個角色：
·戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；
·解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方；
· HR流程運作者：推行HR流程，支持人員管理決策；
· 變革推動者：扮演變革的催化劑角色；
· 核心價值觀傳承的推動者：傳播企業文化，有效管理員工隊伍關系。
HRBP要在專家列出的角色清單中當下階段對公司來說最重要的少數角色，并區分輕重緩急。也可以根據公司實際情況再定義一些新的角色。
HRBP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的復雜度不同，BP服務率存在差異。
三支柱模型，試圖打破專業分工，讓HR跳出專業深井，初衷是好的。但是三支柱之間的定位劃分足夠清晰嗎？按照公司職能來類比，HRBP實際是營銷職能，了解客戶需求和提出問題解決方案，COE是研發，提供通用的問題解決方案，交由HRBP做各方面的落地執行。SSC把日常流程化的部分標準化，用IT流程實施起來。
那么HRBP的定位，強烈依賴于COE和SSC的成熟程度，如果不夠強大， 那么HRBP就會承載過度的角色。
而且COE在做解決方案的過程中，也需要了解業務需求，如果跳過HRBP了解業務需求，則于HRBP職能重疊。
實際情況中，常常是三支柱模型和專業職能模塊交叉重疊，強調業務部門導向和強調專業性并存的情況。
HRBP的素質模型是在集團人力資源總監的支持下，為了更好的進行HRBP的選拔，培養，發展而從一些典型，優秀的HRBP身上提煉總結的：
指標1：價值觀，認同集團核心價值觀
指標2：意愿，本人有意愿從事HRBP的工作，如果是HR背景，愿意往HRBP綜合管理方向發展。如果是業務背景，則愿意從事HR管理工作
指標3：經驗和成果要求。HR至少三年以上大中型企業HR管理經驗，至少對一個模塊精通，而非HR背景在集團業務部門工作三年以上，屬于集團骨干員工
指標4：能力要求，包括業務理解和解碼能力，HR專業能力，咨詢建議能力，推動/總結能力，人際理解與溝通能力，團隊管理能力
那根據HRBP能力素質模型，制定HRBP培訓課程，新的HRBP根據這個清單看看有哪些需要補齊，如果知識，方法，經驗都缺乏，需要經過專業系統的培訓。
從這個HRBP能力素質模型模型和培新清單來看，體現了HRBP的兩個關鍵特征
1）專業為本。至少精通一個模塊，不僅僅工作中使用這個模塊知識去解決問題，而且意味著精通的涵義和標準。當我們深度鉆研了一個領域，把這個領域徹底弄透以后，我們知道“弄透”意味著什么。
HRBP需要整合大量內部和外部資源，而不必每件事都親力親為，懂得精通的標準，就意味著HRBP能判斷內部和外部供應商的水準，能夠解決方案的高品質。
2）跨界學習。除了HR知識，對戰略，業務，變革管理，項目管理，質量管理等有相當的高水平要求。
HRBP和業務部門的交流成為“雙人舞”，怎么跳好雙人舞?
1）HRBP需要跨越業務語言的障礙
如果對業務的行業用語聽不懂，參加會議完全無效，和業務部門溝通非常淺，常常聊幾句就聊不下去。
需要找到專業材料，認真學習行業知識，向關系比較好的員工請教專業知識，慢慢熟悉起來。而且不能只是零星的知識，而是要知道深層次的業務操作過程，明白業務流程，否則看到的問題都會淺。
可以使用一種“拉通”的角度分析業務的方法。對某個業務中出現的問題，不能只是分析問題本身，而是一層層追溯到源頭。HRBP要向業務部門負責人學習如何理清業務邏輯關系，把握問題本質。
2）HBRP還要記住業務目標，把中長期的戰略裝在自己的頭腦中，經常琢磨如何和中長期戰略結合，從而扮演HRBP戰略伙伴的角色。
HRBP理解業務的兩個境界：
在最低層面，理解業務部門語言，像進入一個國家學習外語，這里的語言是理解一個專業領域的基本概念。類似背單詞。
進一步要理解業務邏輯。這件事情不容易，對于業務部門員工都很難掌握，這里的業務邏輯，本質上是一種系統的組織觀。
3）業務部門對HRBP的期待
第一，管理組織規模（包括人工成本的管控和人才盤點）
第二，管理核心人才（包括核心崗位到位率，核心員工識別和后備干部培養），
第三，績效管理能力
第四，組織氣氛提升
第五，競爭信息的收集（監測競爭對手的人力資源動態）
這些內容遵循了從戰略到組織到人才的邏輯展開
在戰略層面，競爭信息的收集是人力資源競爭戰略的基礎，要把人力資源作為核心競爭力，要理解競爭對手，標桿企業的崗位設置，人才配置，從而找出和競爭對手差異化競爭的人才策略，實現戰略目標時充分考慮雙方在人才配置上的差距，為戰略目標的實現做出在人才方面的建議。
如果在關鍵崗位投入不足，即使再好的策略還是會失效。當創新者希望逆襲挑戰行業巨頭的地位時，一定要在巨頭兵力配置薄弱的環節重兵投入，快速打開巨頭防守薄弱的環節，贏取市場競爭優勢。
在組織方面，組織績效管理和組織氛圍時建設組織的兩個抓手，組織績效側重于通過目標牽引組織成員，確保大家按照同樣的目標前進。組織氛圍時從文化的角度提升組織成員的凝聚力，是軟性的組織建設的部分。
從組織落到人才，要圍繞核心崗位看到崗位的情況，要通過人才盤點了解人才的分布和核心員工的識別，對于缺口人才要進行后備干部的培養，同時在通盤考慮人工成本的問題。
4）HRBP通過人才盤點清晰描繪業務部分的人才地圖
作為“人才管理大師”的HRBP，HRBP第一項工作時記住員工名字。把人按照部門，項目，崗位歸類，調出數據，進行記憶。然后跟這些員工進行交流，和員工混熟。
業務部門對HRBP提出了人才識別需求，希望HRBP能夠識別出A級人才，告訴業務部門哪些員工時表現最好的。
HRBP把人裝在自己的腦子里，了解組織中的人才是如何分布的，各個部門人員空缺情況，空缺的輕重緩急。HRBP需要一張深層次，動態的，又前瞻性的人才地圖。
5）解決和業務部門信任的問題
耐心傾聽，哪怕是一件小事都信守承諾，從小事做起，從小的信任開始，逐步獲得更大的信任，在贏得信任的過程中，恰當的溝通方式很重要。
和業務部門溝通的技巧，設身處地為對方考慮，態度比內容更重要，以解決問題而不是說服對方為目標，不要先入為主，相互尊重，雙贏，當面溝通。
信任和溝通是人際關系額兩面，信任是關于關系的質量，而溝通是形成關系的過程。
信任的本質是愿意為了另一個冒風險，HRBP經常要扮演變革推動者的角色，經常提出各種各樣創新的想法，希望對組織有所改變嗎，所有的改革意味著一部分人利益的受損，意味著傷害，意味著風險，而不僅僅意味著創新和光明。
業務部門只有對HRBP建立的信任，才愿意和HRBP一起冒風險嘗試創新的想法。信任是積少成多的，從一件件小事做起。啟動關于信任的良性循環，逐步成為業務部門的好伙伴，就有機會一起推動真正重大的變革。
溝通的關鍵是形成共贏。Steve Covey的經典之作《第三選擇》，每當遇到人和人之間的矛盾沖突時，一定不要去做讓單方面收到損失的選擇。所有只讓一方得利的選擇都是會在另一方埋下壓抑的怒火，遲早有一天會爆發，無論遇到任何情況，我們都要想辦法找一個第三選擇，一個讓大家得益，共贏的選擇。
當遇到沖突時，如果我們堅信要找到這樣一個選擇，如果找不到這樣的選擇寧可擱置，那么問題很可能朝著共贏的方向發展。遇到問題時，首先要做到坦誠，就事論事，直截了當溝通，而不是因為在乎面子而遮遮掩掩，貽誤時機。
HRBP與業務的關系，需要從小事開始一步一步建立信任，從與員工混熟，用業務語言與業務溝通，搞懂業務邏輯，業務期望，從戰略，組織，人才方面，符合業務的期待。
HRBP工作常常遇到一個工作挑戰：總部COE不斷向HRBP提要求，每件事都是緊急重要的。HRBP難于應付，那如何既能有條不紊的完成基礎性工作，又能專注而連貫完成創造性價值的增值工作？
1）可以把工作分為常規性工作和增值性工作
常規性工作：每件工作時有一定的時間規律的，方法論也是基本確定的，可以做成一個年度工作沙盤，提前準備。這部分更多是集團總部下達的任務，包括組織調整，人力資源預算，績效合同書簽訂，校園招聘等
增值性工作：HRBP需要因時因地設計，定制方案，包括組織診斷優化，核心員工識別和激勵，領導力發展等等。這些工作不是針對單一模塊，而是更加集成化，整合化，更能夠創造價值
HR的工作越來越向組織目標，業務價值的方向去闡述，歸集，升華，訴求會更加聚焦，更加明確。而落實到HR關鍵任務上，講不再是人力資源的條條框框的模塊，而是與本組織目標，業務特點，階段特性與發展方向，以及組織的目標，人才特征，內外部環境等結合更加緊密，能夠反映出它們特點的工作。
2）人力資源進化方向，兩個關鍵的趨勢
整合性，不再是按照人力資源的各個條框在走，而是結合人力資源各個模塊，以企業價值為核心做整合性方案。人力資源的模塊割裂是所謂的“HR專業深井”的核心難題之一。例如招聘與績效如果不能整合，那么甄選標準和績效評價標準就可能相互沖突。 要以客戶價值為目標，優化橫向流程，打破縱向專業分工。
定制化，圍繞客戶機制，根據不同階段任務做定制化的解決方案。如果COE有很強的制作通用解決方案的能力，那么HRBP就可以根據COE的通用解決方案落地實施。如果COE不夠強大，HRBP可以根據業界通用問題解決方案來制定方案。
3）Outside-in（由外及內）的思維方式
HR Outside-in思維， 這是一種自外向內的思考方式，是由美國人力資源管理大師Dave Ulrich的書《HR from the outside-in》提出的，把人力資源轉型分為四個階段
HR轉型1.0：從關注活動，到關注成果，人力資源部門要關注價值，關注貢獻，關注結果，而不僅僅關注自己在做什么。
HR轉型2.0：價值是由客戶界定的。如果人力資源要關注成果，那么緊接著遇到一個挑戰，結果或者價值是由誰來評定的？在轉型2.0的階段，價值是由客戶來評定的，價值由接受者來決定。
HR轉型3.0：業務是人力資源的起點。當轉型2.0階段的客戶去問客戶，你想要什么，結果往往發現客戶也不知道自己想要什么，客戶往往習慣從問題直接跳到答案。那么HR就要面臨著幫助客戶重構需要背后的業務挑戰，重構業務需求
HR轉型4.0：由外而內的視角。“由外而內的HR”走得更遠，不僅僅是幫助重構業務需求，更進一步看到組織之外的客戶，看到企業的商業模式，企業的商業生態，利益相關者關系，以他們的視角來重新定義企業的成功。
用Outside-in的視角做計劃，不要只是盯著工作本身，而是要看看工作以外發生了什么。要看到“外部商業世界的變化，公司戰略訴求，公司當前的業務目標與一線實際業務需求，行業人才狀況，競爭對手的組織和人才狀況，標桿企業的最佳實踐等等”
管理HRBP團隊和管理六大模塊的HR團隊，比如招聘團隊，很不同。比如招聘團隊，招聘團隊工作比較單一，績效考評比較明確，工作任務都是自上而下安排的。而HRBP的工作獨立性較強，在管理方面，需要建立自主，高效，卓越的團隊。下面介紹GRPI模型， 利用這個模型來打造高績效HRBP團隊。
1）高績效團隊的GRPI模型
目標（Goal）,團隊的核心使命，需要具體，清晰，務實的。例如：HRBP團隊目標是“建立服務型HR團隊，為業務人力資源需求提供高效率、高質量的支撐”。在總體目標框架下，結合IBM的業務領先模型，劃分出了組織，人才，氛圍三類工作子任務。
角色（Role），角色是團隊成員的工作職責和工作中的重點任務，每個崗位的職位說明書，對崗位的工作職責做了劃分，把職責說明書發給對口事業部門，讓事業部門在招人時能夠找到對應人員。梳理年度工作重點，每個人在工作中要承擔什么任務也被梳理出來。常規的工作職責和重點工作中的人物就組成了績效合同書的內容
工作流程（Process），如何做出決策，如何解決矛盾，如何分享信息，如何在不相互認可的情況下尋求解決問題的辦法。HRBP團隊不能對工作重要性進行排序，缺乏外部資源支持，那么HRBP負責人就通過部門例會和主動溝通輔導來推進工作。
人際關系（Interpersonal），這里主要是團隊成員之間的關系和相處模型，包括工作上平等，尊重，開放的溝通風格和工作之外的團隊部門活動。
2）GRIP模型提供了很好理解打造卓越團隊的框架， 每半年進行利用GRPI的問卷，請團隊成員進行評分，以便找到團隊管理的不足之處，并及時改進
3）GRIP模型亮點
強調目標的牽引作用。Simon Dolan在《價值觀管理》中，把管理進化描述為從指令管理到目標管理再到價值觀管理的進化過程。HRBP團隊管理時，自主性大大增強，管理者沒有辦法通過給下屬下達特別具體詳細的指令來進行管理，要讓每個每個人都明白自己的目標是什么，用目標驅動來完成工作。管理者要帶領團隊，澄清目標，把目標分解下去，可以采用OKR的方式來輔助目標管理。
對角色管理有清晰，務實的理解。角色管理或者合弄制（Holacracy）是近年來熱門的管理概念。角色管理在快速變化，動態分工的環境下，對基于崗位的管理的升級。在激進的角色管理中，崗位是沒有必要存在的。每個人承載著多元的角色，自主管理。角色管理這里，要把崗位職責清單給到業務部門，讓業務部門知道遇到怎樣的事情該找誰。在《流程圣經》里，我們講到，流程是日夜不停在運作的。
HRBP作為HR戰略轉型的產物，更多的于業務結合，它會使你對公司戰略及業務的理解與認識，將達到前所未有的高度與深度。
HRBP也面臨著一個前所未有的思維轉變，就是由基于專業體系建設與開發的“從我出發”的思維，轉變為解決實務問題、創造業務價值的“從他出發”的思維。
HRBP面對的人和事，都將得到極大的擴展，這種鍛煉帶給HRBP的收益是巨大的。
以上的種種，既是挑戰，更是機遇，因為HRBP將從中獲得極大的個人成長與發展空間，包括對業務、對組織、對人、對HR專業的深刻理解，以及應對各種局面、各種事情的能力與經驗，HRBP將從單一、“偏科”的軌道進入綜合、全面發展的軌道。
經過重重歷練的HRBP既懂戰略，又懂業務，更懂HR專業，為人處事也成熟圓融，自然做什么事都游刃有余，可以極大地拓展了HRBP的職業發展空間。
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