植根香港的出口貿易商 (1949 - 1979)
馮漢柱先生將利豐業務帶領到一個新時代。1949 年以后，難民潮涌入香港，勞動人口突然增加，有助香港發展成為以制造生產主導的勞工密集市場經濟。利豐最初的出口產品類別包括服裝、玩具、電子及塑料花。塑料、煙花及紡織品這罕見的組合，讓利豐成為香港以現金計算的最大出口商之一。
在1970年代初，馮氏家族第三代傳人，馮國經先生和馮國綸先生自美國留學回港，加入利豐家族業務。兄弟兩人隨即與父親合力策劃公司的業務架構重組，實施現代人力資源管理的經營策略，首次以專業管理方式，統籌利豐業務。
1973年，利豐在香港聯交所上市，正式成為香港上市公司，招股時獲超額認購113倍。這驚人記錄一直保持了14年。
建立區域業務網絡(1979 - 1995)
于1979年，除著中國采取開放政策，香港制造商北上，將工廠先后逐漸調遷往南中國。
其它發展較為落后的亞洲國家亦都急起直追，加速工業化的步履，提供更多貨品供應的選擇，利豐占盡先機，很快便掌握了這些新辟的采購資源。
在這幾年間，利豐在建立區域性采購業務網絡投入巨大資源，成為服務環球客戶的穩健基礎。
利豐﹝零售﹞ 有限公司成立于1985 年，為利豐﹝1973﹞有限公司之全資附屬公司。零售連鎖業務包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范圍包括香港、臺灣、新加坡、馬來西亞、至中國大陸及東南亞其它市場。
在1989年，為重整家族股權架構及專注核心業務發展，利豐有限公司進行私有化，由管理層收購全部股權，將公司業務集中在兩個主要范疇，出口貿易及零售。
于1992年，利豐出口貿易業務以「利豐有限公司」名稱在香港聯交所上市。
變成為跨國集團 (自1995年起)
在1995年，利豐有限公司收購了當時在香港之最大競爭對手 ─ 英之杰采購服務﹝亦名「天祥」﹞。這項收購使利豐的規模擴大了一倍，而且得以進一步拓展在歐洲的客戶群，與已具規模的美國業務相輔相成。
與此同時，利豐也將采購網絡擴展至東南亞以外，包括印度次大陸、加勒比海及地中海一帶。這些地區已成為北美及歐洲市場的高效率生產基地。
在1999年12月，利豐收購了太古集團旗下的太古貿易有限公司 (Swire & Maclain) 和金巴莉有限公司 (Camberley) ﹝利豐當時的兩個最大競爭對手﹞大大擴張了在美國及歐洲的顧客群。之后在2000年和2002年分別收購香港采購出口集團Colby Group及Janco Oversea Limited，為集團引進更多人才及客路。
利豐在1999年，透過私營的利和經銷集團引入多元化的經銷業務，通過收購英之杰集團的亞太區品牌推廣業務，得以為跨國客戶提供一站式經銷服務，包括三大核心業務：生產制造，市務推廣及物流配送，在亞洲區為業務伙伴提供全面性綜合分銷服務，核心業務復蓋三個范疇：營銷、物流及制造。
經過100年及三代管理層的刻意經營，利豐集團已經演變成為國際性大型跨國商貿集團；經營出口貿易、零售和經銷批發三大核心業務。
今日的利豐集團
利豐集團在中國從事出口貿易歷史悠久，隨著近年來中國在制造、分銷和零售方面都采取對外開放政策，中國大陸經濟增長強勁，消費力突飛猛進，放眼未來， 中國大陸對利豐來說不僅是采購中心，而且還是一個有待發展的龐大消費市場。
由于國內市場跟全球經濟日漸接軌，中國大陸不但將成為全球的主要制造生產基地，還將很快成為最龐大的消費市場。利豐將盡量配合中國大陸日益增長的消費市場，突飛猛進的制造業水準及與時并進的物流基建設施，充份利用供應鏈管理的優勢，溶入集團現有的環球供應鏈網絡。
在可預見將來，中國大陸出口貿易的擴展和國內消費市場潛力將為利豐集團提供史無前例的無限商機；復蓋出口貿易、經銷和零售三大業務范圍。
全球經濟走向一體化，企業面向世界市場的同時也面對來自全世界的競爭。消費者和企業客戶從各種渠道尋找價格最低，但質素最高的產品和服務。產品的競爭力已非單一企業能夠決定。競爭方式已從單體競爭轉向企業間的網絡競爭和供應鏈間的競爭。
供應鏈包含了由客戶需求開始，貫通從產品設計到原材料供應生產、批發、零售等過程，到把產品送到最終用戶的各項業務活動。供應鏈管理就是把供應鏈最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。在供應鏈管理的模式下，所有環節，從供應原料到最終用戶，都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員得
利豐集團從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。多年的企業實際運作經驗，使利豐集團對供應鏈管理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產品供應，達到「為全世界消費者提供合適、合時、合價的產品」的目標。利豐亦利用供應鏈管理有效地節約了成本。通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用企業的資產，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。
結合利豐的實踐經驗和哈佛大學對利豐作出的案例研究，我們為供應鏈管理這一套管理哲學歸納出以下七個主要概念：
以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；
強調企業以核心業務在供應鏈上定位，將非核心業務外包；
各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；
工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設計、執行、檢討和不斷改進；
利用信息系統優化供應鏈的運作；
縮短產品完成時間，使生產盡量貼近即時需求；
降低在采購、庫存、運輸和環節之間的成本；
擺在我們面前的這本書，對利豐集團內部管理系統建設的經驗作出了全面總結，結合具體的案例，闡述了利豐如何應用供應鏈管理的概念發展出口貿易、經銷批發和零售業務的心得。相信這些經驗，對于企業通過供應鏈管理來提升自身競爭力一定有所裨益。
世界著名的《財富》雜志評選的全球最佳創意、最具有競爭力公司，整個亞洲只有15個，香港只有兩個，它不是和記黃埔、也不是新鴻基地產，而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿易公司利豐集團和ESPRIT公司。其中利豐集團的的供應鏈管理頗具研究價值。
一、利豐公司的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責一對一的貼身服務。小客戶也由專門的人員全程服務。滿足了客戶多樣化個性化需求。而很多企業將客戶至上、客戶是上帝掛在嘴巴上從來不是真正的客戶導向。
二、強調了企業核心能力要素的組合，其供應鏈管理思想就是企業核心能力要素組合優化的最佳實踐。比如即使自己有英和物流公司，但是對于小批量短途運輸和物流，它還是決定外包給當地最好的短途物流公司而不是大包大攬。它只提供高附加值的前后價值鏈的產品和服務提供，絕對不自己生產產品，它強調了跟供應商、生產商、零售商等能力要素互補，強調了價值鏈的互補。是供應鏈和價值鏈交集思想的體現，是企業能力要素組合的體現，并且將企業的價值創造與成本交集網絡化和系統化，構成了自己的競爭優勢，幾乎無人可以打破。
三、將最先進的供應鏈管理思想運用到管理實踐，對延遲制造的運用，它充分利用自己的網絡和戰略合作關系要求生產企業預留生產能力以實現該目標。
四、其大公司規模和小公司運作的思路更堪稱一絕：所有的部門就是一個獨立的公司，他們可以自己像一個老板一樣經營自己的事業但是有可以得到大公司的支持。這樣始終保持公司的活力和員工吸引力，很多貿易公司的老板很頭痛自己的員工的高流失率（自己出去當老板并且將其客戶帶走），但是利豐公司不擔心這些，因為該公司的部門負責人就相當于一個個人老板但是有可以獲得大公司的品牌支持。他們沒必要自己開公司。因為這些部門本身就是一個公司。對企業組織結構的管理不能說是一個偉大的創新，保持了大公司的品牌和議價能力但是又有小公司的彈性。難怪哈佛商學院案例中心有它四個案例，也難怪財富雜志要將它評選為香港最佳價值成長公司了。因為它體現了一系列最先進的戰略邏輯：交集、系統化和能力要素優
