數字化轉型是一項戰略挑戰，自是艱難的，但也是必須達成的。關鍵的問題已經不是要不要轉，而是從哪里轉和如何轉。要回答這個問題，必須從兩個維度進行思考。
（1）變革的深度。這需要對競爭環境進行深刻的研判，具體來說包括以下問題：自己所從事的行業正在發生哪些變化？存在哪些動蕩和不確定因素？是否具有可塑性和可預測性？“跨界打劫者”“互聯網數字巨頭”“潛在的技術創新創業者”“未來的產業生態整合者”是否正在挑戰行業規則？基于對這些問題的思考，可以確定變革的幅度：一個是變革幅度比較小的增強式戰略，戰略和商業模式并沒有發生變化，只是通過數字化技術， 增強既有的戰略， 使成本更低、 效率更高、收益更豐厚。另一個是變革幅度比較大的重塑式戰略，即通過數字化技術重構企業的戰略和商業模式。
（2）變革的廣度。這需要確定在哪些層面進行變革：一種方式是重點突破，即根據戰略需要找到一些關鍵的場景， 優先進行數字化升級； 另一種方式是全面推進，即對企業的各項管理工作全面梳理，進行系統性的數字化再造。這需要考慮企業的數字化能力、盈利水平等因素，進而確定變革的廣度。
從這兩個維度出發， 可以確定四項數字化轉型的策略（見圖 3-1）， 具體包括精益式轉型、增強式轉型、創新式轉型和躍遷式轉型。
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圖 3-1 數字化轉型策略矩陣
根據環境可塑性、可預測性及戰略轉換成本確定變革的幅度：①強化戰略；②重塑戰略。根據企業盈利性、數字化能力及變革阻力確定變革范圍：①重點突破；②全面推進。
采取精益式轉型策略的企業，其所處行業相對穩定，短時間內不需要重新設計戰略和商業模式。企業基于戰略需要， 從產品和服務、 生產方式、 管理方式或商業模式層面，找到重要和急需的場景進行數字化變革，從而更強有力地推動戰略目標的實現，強化企業的戰略優勢。這是目前數字化轉型中企業廣泛采取的一種策略。
目前，雖然數字化轉型的呼聲很高，但是數字化轉型究竟為企業帶來哪些價值、到底值不值得做， 一些企業是將信將疑的； 對該投入多少資源和人力、 在多大范圍內進行變革等問題，企業內部也難以達成共識。 采取精益式轉型的好處在于：選擇重要、急需的場景進行數字化，短期見效，通過一個個場景的成功，制造一系列的“小勝”，幫助企業看到數字化的價值，并認同數字化轉型的必要性，為后續更深層的數字化轉型奠定基礎，贏得更多的資源、人力和物力，贏得更廣泛的變革積極性和主動性。
精益式轉型策略與構建企業數字中心的邏輯是一致的。數字中心，即企業的數字化平臺。按照平臺的思路進行分析，一邊是數據，一邊是場景（應用），數據與場景之間存在跨邊效應。隨著企業數字化場景的增加，會豐富和擴大企業的數據量；同時， 隨著數據的增加， 可以促進企業投入更多場景的數字化。 場景中也存在網絡效應。因為管理是一個系統，各種場景都是相互關聯的，一種場景的數字化會激發另一種場景的數字化。所以，企業在數字化轉型中，通過一兩個場景的數字化，可以帶動和引發持續的變革。
當然，有人可能會認為這種轉型方式相對緩慢，缺少戰略高度，不可否認的是，這種可能性是存在的， 但也不是必然的。 在數字化的探索過程中， 是可能催生戰略性變化的，明茨伯格將其稱為“自然涌現”的戰略。例如，為了提高銷售，人們進行用戶數據的分析，在分析中，可能發現用戶的新需求，可能因此研發新的產品、提出新的價值主張，帶來戰略上的變化和創新，所謂“小變積大勝”。當精益式轉型獲得成功之后，企業就可以采取增強式轉型或創新式轉型，進行更大廣度和深度的變革。
采取精益式轉型策略需要把握三個要點：第一個是進行場景優先級規劃，即梳理可能的場景，找到哪些場景是重要的，哪些是急需的，哪些是短期可見效的，從而確定數字化轉型的起點和優先性場景，具體方法可以參照圖 3-2。第二個是充分發揮自下而上的力量，各部門的骨干對場景的理解是最深刻的， 更知道怎樣可以取得成功。 當然， 需要他們與數據技術層面的同事緊密配合。第三個是“ 效果可視化”，當每一場景數據化活動成功時，哪怕是階段性成功，都要將其效果和價值通過可視化的方式傳播出去，這樣做可以證明數字化的價值， 提高變革的認同度和支持度，這個過程也是塑造數字文化的過程，可以促進后續的全面數字化轉型。
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圖 3-2 數字化轉型場景優先級篩選矩陣
從筆者的咨詢實踐來看，有以下幾類特別重要的場景。
第一類是銷售類場景，銷量、利潤等與之相關的問題，都是企業特別關注的問題，這個層面的數據相對豐富，通過數據分析，很容易表現出價值。例如，一家項目客戶的行業競爭十分激烈，利潤非常低，銷售是其十分關注的問題。在幫助企業完成數據治理的一些工作之后，對其數據進行分析取得了顯著效果。 通過數據分析，可以找到合理的促銷費用值，低于這個值，所做促銷是無法增加銷售量的，所以很快就增加了這家企業的銷售費用回報率。
第二類是財務類場景，如付款、報銷、成本核算總臺賬，無須多說，沒有哪家企業不關注這個問題。資金的周轉效率直接影響一家企業的生存狀況。例如，一家年產值為 2 億元左右的企業，因為市場較好，業務發展很快，企業快速擴張，但是現金流成了企業壯大的瓶頸。該企業上游都是規模較大的企業，只能現款現貨購買原材料，甚至在緊缺時還要預付款訂購，下游的回款周期為 3 個月。這家企業規模做得越大，需要的現金流就越大。所以，通過數據優化資金流，提高“財效”是非常重要的。
第三類是人力類場景，如員工績效、選拔提升、人才庫等活動。人效的分析是企業能力最直接的體現。在同樣的模式下，人均產值、人工成本率是衡量企業管理效率最直接的指標。利用數據技術優化人工， 提高人的產出效率是很多企業都非常重視的。
第四類是運營類場景，通過數據化優化運營問題，可以明顯提升效率。例如，一家石化類的項目客戶，過去收發油效率非常低，導致客戶排隊的情況比較嚴重，同時影響周邊的交通狀況，牽制了企業的銷售效率。為此，該客戶開發手機用戶端，方便其用戶能夠遠程進行排隊、預估等待時間等， 以提高客戶感受。 同時，企業也可以監測排隊狀況，及時做出應變。
與精益式轉型類似，增強式轉型也不存在戰略與商業模式層面上的變革，不同的是，增強式轉型對全場景采取齊頭并進式的數字化升級。這種轉型通常是中層骨干與數字化專家推動完成的，變革更加系統化，如果推動得力，往往可以更加快速地彰顯數字化的巨大價值。不少企業傾向于采取這種轉型策略，期待變革整體性地、快速地完成。這自然是好的，但是企業需要對自身特點有深刻的理解。
特別需要注意的是，采取增強式轉型策略必須將戰略作為第一焦點。轉型之初，必須保證戰略是明確清晰的，這樣才能有的放矢地應用數據技術，使數據技術能夠真正地服務于戰略，真正地增強企業的競爭優勢。如果無法建立戰略與數據技術的適配性，那么會導致兩個問題：一個是數字化轉型的效果不理想，可能產生對數字化價值與前景的懷疑，影響變革信心；另一個是導致資金、資源和人力的浪費。例如，某家企業從多個層面進行數字化探索，包括智能制造、組織、流程等，并自認為其管理比較高端，但是其業績并沒有提升。其問題就出現在戰略層面，只有徹底搞清楚戰略，而且是正確的，數字化嘗試才是有意義的。
與前兩種轉型策略不同的是，在創新式轉型中，戰略與商業模式層面發生了本質性的變化。采取這種轉型策略的企業，一般其競爭領域已經或者即將發生巨大變化，原有的競爭優勢正在被摧毀，如果不快速進行戰略變革，很可能失去現有的市場地位，甚至被淘汰出局。
“ 持續性競爭優勢” 是戰略管理的核心，是任何一家企業都致力于謀求的，但越來越難以成為現實。即使通用電氣這種被中國企業家推崇的常青企業，在 2018 年也被擠出道瓊斯指數。有學者研究了美國 40 個行業、6 772 家企業的數據，并得出如下結論。
（1） 在美國， 雖然確實有一些企業具備持續性競爭優勢， 但數量極少， 僅占企業總數的2%~5%。
（2）近年來，企業能夠保持持續性競爭優勢的時間越來越短，或者說企業越來越難以保持持續性競爭優勢。
（3）一些企業雖然無法長期保持穩定的優勢，但是能夠連續保持“暫時性競爭優勢”，也就是說，這些企業即使一度失去競爭優勢，也能再度重新奪回。 這樣的企業的數量正在增加。
當下，企業的競爭環境變得更加動蕩，逐漸進入管理學家麗塔·麥格拉斯所說的“瞬時性競爭優勢”狀態，也就是企業必須不斷地進行業務轉型和戰略變革。
這就意味著企業必須不斷認知競爭環境的變化，并及時做出有效的戰略決斷。過去，企業通常利用邁克爾·波特提出的五力模型分析和認知競爭環境，但這一模型是一種靜態理論，它假定產業結構是既定不變的，這顯然已經不適用于當下。每個行業都正在或者即將被數字化技術重構和刷新，行業間不斷發生跨界和融合，也在形成新的行業。無論是面對傳統行業的重構，還是面對新興行業的生成，都需要一種新思考框架。因此，筆者提出如圖 3-3 所示的新五力模型。
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圖 3-3 商業環境分析的新五力模型
在認知商業環境的變化之后，應將問題落在商業模式的創新設計上。商業模式理論的興起源于互聯網熱潮，因為人們發現這些互聯網企業在價值創造的方式上不同于以往的企業。一個很明顯的特征是，價值創造的方式是跨行業邊界。因此，在數字化轉型中，談的更多的是商業模式的設計，而且把商業模式視為一個超越戰略的視角和范式。設計具有創新性乃至顛覆性的商業模式可以參考第 1 章中介紹的方法。
躍遷式轉型策略是最具挑戰性的，這是因為企業的商業模式、產品、服務、生產方式和管理方式都同步進入變革狀態。既可能帶來巨大的成功，也可能帶來巨大的風險，需要企業采取更加審慎的態度，對商業環境與內部環境、能力進行評估，可以從以下幾個角度著手。
（1） 領導力維度。 企業家及管理團隊強烈支持數字化轉型。 躍遷式轉型，對企業是一種巨大的變革，需要領導者具有強大的意愿進行持續推動 ——明確數字化愿景與方向，鼓舞全員努力探索的熱情，以及提供強大的資源支持等。
（2）文化維度。采取這種挑戰性比較大的轉型方式，需要有強大的文化基礎：
一是變革型文化， 即全員擁抱變化， 具有變革的熱情和動力。二是試錯型文化，鼓勵員工嘗試和探索如何利用數字化技術，允許失敗， 反思失敗， 不斷迭代。 這里需要一種“ 犯錯的藝術”， 即犯“ 正確的錯誤”， 所謂正確的錯誤， 就是有價值的錯誤，能帶來高質量的反思。三是數據型文化，管理者要相信數據的力量和價值，全員能夠把數據利用作為一種基本的、普遍的工作能力。在筆者提供咨詢服務的過程中，也經常會發現這樣的現象，管理者不相信數據分析的結果，這是因為他們已經習慣用經驗和直覺決策，對自己的決策水平更加自信， 這種心理也很好理解， 管理者過去一直是如此決策的， 并且都是成功的， 他們不相信數據。關于數據型文化的塑造，下文會用專門的章節進行講述。
（3）能力維度。需要評估自己的數字化能力，包括數據治理水平、硬件設施、人才儲備等方面，躍遷式轉型需要更強的數字化能力， 否則數字化目標可能流于空想。當然， 數字化能力的建設也需要一個過程， 技術本身會不斷發展， 各種技術對企業來說， 是否需要、 是否合適， 這都是需要考慮的。 企業也要不斷評估自身的數字化能力，從而與數字化戰略和需要相匹配。
全文摘自電子工業出版社《數字蝶變：企業數字化轉型之道》趙興峰著
作者已授權代發
