有人說(shuō)，一個(gè)人是條龍，三個(gè)人便成蟲(chóng)。這里說(shuō)的就是如果沒(méi)有一個(gè)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，一群人就是一盤(pán)散沙。在三個(gè)人里面隨便挑一個(gè)人，就可以輕松做成的事情，三個(gè)人一起做卻無(wú)法完成。這就是缺乏管理導(dǎo)致的。

俗話說(shuō)：不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友。如果把這句話改成不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的領(lǐng)導(dǎo)，用于形容不會(huì)帶人、不懂帶團(tuán)隊(duì)的管理者，顯然再合適不過(guò)。比如，楚霸王項(xiàng)羽力拔山兮氣蓋世，在戰(zhàn)場(chǎng)上總是一馬當(dāng)先，勇猛無(wú)比，可是由于不會(huì)帶人，最后他還是被劉邦打敗。

反觀劉邦，由于善于識(shí)人、用人、授權(quán)、激勵(lì)，又深諳人性弱點(diǎn)，懂得以情感人、以利誘人、以事業(yè)留人，所以他能把部屬緊密團(tuán)結(jié)在自己周圍，讓大家誓死追隨。事實(shí)證明，江山不是一個(gè)人打下來(lái)的，而是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)一幫干將打下來(lái)的。如果你能成為一名善于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你離事業(yè)成功就不遠(yuǎn)了。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以把團(tuán)隊(duì)里的庸才變成干將，可以把各抒己見(jiàn)、眾說(shuō)紛紜的不同意見(jiàn)整合成統(tǒng)一的行動(dòng)方略，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都心服口服地接受命令，堅(jiān)決執(zhí)行；優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖可以把各自為陣、自行其是的團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起，讓大家相互協(xié)作，使大家擰成一股繩，釋放出強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

要記住，企業(yè)管理的本質(zhì)不是領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，而是要求領(lǐng)導(dǎo)者高瞻遠(yuǎn)矚、統(tǒng)籌全局。

那么，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，到底如何管理呢？

有些人可能毫無(wú)頭緒，不過(guò)這不要緊，有很多歷史故事，值得我們借鑒。比如在楚漢爭(zhēng)霸中，項(xiàng)羽在戰(zhàn)爭(zhēng)前期，有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，還有一批文臣武將的輔佐。但由于他不會(huì)用人、不會(huì)激勵(lì)人，無(wú)法把部屬凝聚在一起，使得團(tuán)隊(duì)的力量沒(méi)有釋放出來(lái)，最后自刎于烏江。反觀劉邦，由于善于識(shí)人、用人。懂得以情感人、以利誘人、以事業(yè)留人，所以他能把部屬緊密團(tuán)結(jié)在自己周圍，讓大家誓死追隨。

所以，管理團(tuán)隊(duì)，就是管理人，管理他人的情緒和行為。如果你自己的情緒和行為控制不了，就更談不上管理他人了。這里我們通過(guò)《不懂帶人，你就自己做到死》這本書(shū)的主要內(nèi)容，來(lái)說(shuō)明團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何管理。

第一，合格管理者要理解人性，懂得培養(yǎng)人。

1、真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人的，而不是做事的；

有一位管理專家在培訓(xùn)課上講過(guò)這樣一段話：中層管理者應(yīng)該用50%的時(shí)間管人、帶人，用50%的時(shí)間做事；高層管理者應(yīng)用80%的時(shí)間管人、帶人，用20%的時(shí)間做事。如果你喜歡做事，無(wú)法說(shuō)服自己少做事，那么你永遠(yuǎn)無(wú)法成為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)槟氵@種喜歡做事的習(xí)慣，注定了你不適合做領(lǐng)導(dǎo)者。

在惠普公司，定位領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因?yàn)?span>老板可以發(fā)號(hào)施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團(tuán)隊(duì)水平如何，而不是看他個(gè)人能力多強(qiáng)、多么能干。其實(shí)，惠普的這個(gè)原則很好地闡釋了真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人、帶人，而不是做事。

與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者管人、帶人主要表現(xiàn)在這樣兩點(diǎn)：第一，用規(guī)章制度管理員工，讓公司在一個(gè)有秩序、有紀(jì)律的環(huán)境下運(yùn)轉(zhuǎn)。第二，善于用人，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是帥，帥就要會(huì)用兵，會(huì)用人。善于用人的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)，讓下屬做擅長(zhǎng)的事情，因此他們身邊總是人才濟(jì)濟(jì)，各個(gè)下屬都能在某一方面獨(dú)當(dāng)一面。

2、管理者需要懂得心理學(xué)，把一群綿羊變成沖鋒的戰(zhàn)士；

在管理學(xué)上，有一個(gè)著名的霍桑試驗(yàn)。1924年，美國(guó)西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑紡織工廠遇到了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題：這個(gè)紡織廠的工人沒(méi)什么問(wèn)題，老板也富有人情味，十分開(kāi)明，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的秩序良好。但奇怪的是，細(xì)紗車間的工人流動(dòng)率出奇得高。相比于其他車間5%—6%的流動(dòng)率，細(xì)沙車間的工人流動(dòng)率竟高達(dá)50%。

1927年冬，心理學(xué)教授伊爾頓·梅奧應(yīng)邀參加了以霍桑工廠為對(duì)象的霍桑試驗(yàn)。梅奧通過(guò)對(duì)工廠和工人的觀察，發(fā)現(xiàn)紡紗車間的環(huán)境、工作條件、管理辦法與其他部門(mén)沒(méi)有什么兩樣，都是每周5天工作制，每天工作10個(gè)小時(shí)，5個(gè)小時(shí)一班。換班之間，有45分鐘的吃飯兼休息時(shí)間。

不過(guò)，梅奧發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題：在紡紗車間里，工人在一個(gè)長(zhǎng)約30碼的狹窄過(guò)道中看管兩邊的紡紗機(jī)，每個(gè)過(guò)道里有3名工人，他們的任務(wù)就是接續(xù)紗錠上的斷線。這種工作看似簡(jiǎn)單，可是非常單調(diào)沉悶，需要高度的注意力，還要不停地走動(dòng)，并且在接線和換紗錠時(shí)，要保持很快的速度。更可怕的是，上班的時(shí)候，每個(gè)工人都是孤獨(dú)的，根本無(wú)法與同伴說(shuō)話交流。

由于上班太累，細(xì)紗工人下班之后，沒(méi)有心思參加娛樂(lè)活動(dòng)。最終，他們干不了幾個(gè)月，就會(huì)出現(xiàn)情緒暴躁、莫名其妙發(fā)脾氣的現(xiàn)象，他們過(guò)得不開(kāi)心，最后只好選擇辭職走人。

面對(duì)這種狀況，梅奧認(rèn)為，工人的情緒低落、工作疲憊是導(dǎo)致工作效率低下的罪魁禍?zhǔn)?。于是?923年10月到1924年2月，梅奧在細(xì)沙車間推行上下午各兩次（共4次）工間休息的方案，每次休息10分鐘。既可以躺著休息，也可以打個(gè)盹。在這種制度下，細(xì)紗車間的員工彼此多了溝通，還建立了友善的關(guān)系。

原來(lái)工廠規(guī)定，要想拿到獎(jiǎng)金，必須完成標(biāo)準(zhǔn)定額的75%以上，可是細(xì)紗車間的員工，從來(lái)沒(méi)有完成定額的70%。但是自從推行了休息制度，細(xì)紗車間的工作效率大幅度提升，在實(shí)驗(yàn)初期的5個(gè)月，車間每個(gè)月生產(chǎn)量穩(wěn)居在定額的80%左右，一直沒(méi)拿到過(guò)獎(jiǎng)金的紡紗工人連續(xù)拿到了獎(jiǎng)金，工人的情緒非常高漲……

梅奧認(rèn)為，這次實(shí)驗(yàn)反映出的不僅是休息問(wèn)題，更重要的是，作為社會(huì)人的員工，有尊嚴(yán)、有情緒、有理想，管理他們的時(shí)候，必須弄懂他們的心理需求。領(lǐng)導(dǎo)者要傾聽(tīng)他們的訴說(shuō)，如果工人可以暢所欲言，那么他們的心理壓力就能得到釋放。如果工人相信管理者是真誠(chéng)的，對(duì)公司的福利和關(guān)心產(chǎn)生信任，他們就會(huì)感到溫暖。尤其是把休息的權(quán)力下放給員工自己決定，使員工有了自主權(quán)，使員工之間開(kāi)始溝通，開(kāi)始由原來(lái)悶頭干活的個(gè)人變成有交流的團(tuán)隊(duì)。這才是使員工士氣振奮的真正原因。

3、別給員工講道理了，沒(méi)人聽(tīng)。你不能改變員工的個(gè)性，但你可以改變他的行。

在企業(yè)里，每個(gè)員工都有自己的個(gè)性，有些個(gè)性非常讓人反感，如果你想改變他們的個(gè)性，那么你是很難成功的。你唯獨(dú)可以做的，就是提醒他們不要讓自己的個(gè)性行為，影響了大家的正常工作，影響團(tuán)隊(duì)的氛圍。

對(duì)于脾氣暴躁的員工，你要做的就是讓他們控制自己的情緒，而不是讓他們徹底改變暴躁的個(gè)性。因?yàn)槟銦o(wú)法改變他們的個(gè)性，那是人性深層次的秉性，根本不可能因?yàn)槟銕状蜗ば牡慕虒?dǎo)，就讓員工發(fā)生改變。

有些員工自尊心極強(qiáng)，感情脆弱，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，他們顯得不太適應(yīng)。當(dāng)你指出他們工作中的不足時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為你在批評(píng)他，心中極為不安，無(wú)形中產(chǎn)生了一股壓力，對(duì)工作喪失信心和興趣。對(duì)待此類員工，你說(shuō)話時(shí)要小心措辭，盡量避免從個(gè)人角度出發(fā)。當(dāng)你批評(píng)他們時(shí)，要照顧到他們的自尊心，多一絲溫和的笑容，多一句關(guān)切的問(wèn)候，都會(huì)增加他們對(duì)你的好感，這樣就能避免他們產(chǎn)生沮喪不安的情緒。

有的員工消極悲觀、缺乏自信。如果不加以改變，不僅會(huì)阻礙公司的變革，還會(huì)破壞公司創(chuàng)新的氛圍。要想改變消極悲觀、缺乏自信者的一味反對(duì)態(tài)度，你要做的就是培養(yǎng)他的自信心。比如，你放權(quán)給他，讓他負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，并時(shí)常給他鼓勵(lì)和肯定。

有些員工做事圖快，一味追求速度，忽視了質(zhì)量。其實(shí)，這是由于他們內(nèi)心的急功近利造成的，對(duì)于這類下屬，你要做的就是認(rèn)真傾聽(tīng)他的想法，適當(dāng)?shù)胤Q贊他的觀點(diǎn)。然后引導(dǎo)他，讓急功近利的員工不那么求快，而對(duì)執(zhí)行質(zhì)量有所重視。

5、少管是最好的管，無(wú)為而治是管理的最高境界；

有些管理者管得太多，終日疲于奔命，沒(méi)有精力抓制度、抓戰(zhàn)略、抓落實(shí)，因而很難取得工作實(shí)效；因?yàn)楣艿锰?，管理者顧此失彼，漏洞百出，?wèn)題層出不窮，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損；因?yàn)楣艿锰?，員工的積極性和創(chuàng)造性會(huì)嚴(yán)重受挫，會(huì)變得越來(lái)越束手束腳。時(shí)間一長(zhǎng)，企業(yè)就會(huì)缺少活力，缺乏生機(jī)。

管理者管得太多，對(duì)員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用大象理論來(lái)加以闡述。大象小的時(shí)候，飼養(yǎng)員用一條鐵鏈將它拴住，使它無(wú)力掙扎。時(shí)間久了，大象就失去了掙扎的習(xí)慣，習(xí)慣了鐵鏈。直到它長(zhǎng)成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時(shí)，它也不去掙脫。

6、巧妙帶人比費(fèi)盡心思管人更重要，帶人的關(guān)鍵是行動(dòng)，而不是心動(dòng)；

只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。要想帶好人，不妨從下面幾個(gè)方面努力：

（1）用理人代替管人。

管理管理，重要的不是管，而是理。中國(guó)人經(jīng)常說(shuō)：你為什么不理我？半天都沒(méi)人來(lái)理我。中國(guó)人對(duì)別人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個(gè)問(wèn)題，少管下屬，但要多理他。理下屬，表明你關(guān)心他，關(guān)注他，看得起他，這樣下屬也會(huì)理你。

（2）用安人代替管人。

要想下屬努力工作，最高的境界是安人。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會(huì)好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒(méi)事了。

（3）用傳幫帶代替管人。

傳幫帶是獨(dú)具特色的帶人方法，傳是指?jìng)魇凇鞒?，幫是指幫助，帶是指帶?dòng)、帶領(lǐng)。在傳幫帶中，管理者與教練的角色合二為一，然后運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧幫助下屬成長(zhǎng)，帶領(lǐng)他們共同完成使命。

真正優(yōu)秀的管理者在帶隊(duì)時(shí)如果有想法，就會(huì)立即去行動(dòng)，絕不會(huì)做懦夫，也不會(huì)做高高在上的指揮者，有想法沒(méi)做法，有心動(dòng)沒(méi)行動(dòng)。

7、把你身邊的平凡人變?yōu)榈昧χ郑延共抛兂筛蓪ⅲ约合纫鰝€(gè)干將；

美國(guó)著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯說(shuō)過(guò)：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場(chǎng)，不是技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品。有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是招聘并留住好的員工。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)得力的人才。要想平凡的下屬變成你得力的助手，就要讓下屬不斷汲取營(yíng)養(yǎng)，去適應(yīng)更復(fù)雜的工作。那么，怎樣把下屬培養(yǎng)成得力助手呢？下面介紹5種方法：

（1）機(jī)會(huì)教育；

（2）即時(shí)激勵(lì)；

（3）適時(shí)授權(quán)；

（4）參與式管理；

（5）專業(yè)培訓(xùn)。

8、不想自己干到死，就把有潛力的人培養(yǎng)成接班人；

諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。千百年來(lái)，他已經(jīng)成為智慧的象征，長(zhǎng)留于中國(guó)人的心中。然而，蜀國(guó)還是滅亡了，而且是三國(guó)中最先滅亡的。為什么蜀國(guó)會(huì)有這樣的結(jié)局呢？其實(shí)，這里有諸葛亮的責(zé)任——沒(méi)有把有潛力的人培養(yǎng)成接班人。

有一項(xiàng)調(diào)查顯示，在民營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)占90%。但由于找不到合適的接班人，95%的家族企業(yè)無(wú)法擺脫活不過(guò)三代的宿命，90%以上小企業(yè)甚至活不過(guò)兩代。當(dāng)然，也有企業(yè)管理者注重培養(yǎng)接班人，使企業(yè)得到了很好的傳承，加速了企業(yè)的發(fā)展和壯大，使企業(yè)越來(lái)越有生命力。在這方面，聯(lián)想公司就得益于柳傳志重視培養(yǎng)接班人，并培養(yǎng)出了合適的接班人。

第二，用制度管人，按制度辦事。

車水馬龍的道路上如果沒(méi)有紅綠燈的規(guī)范，就會(huì)陷入混亂；公司里如果沒(méi)有制度的約束，就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。身為企業(yè)的管理者，要想保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和高效運(yùn)營(yíng)，就必須建立一套合理的制度，用制度管人，按制度辦事，只有這樣才能讓壞人在好的制度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在制度的保護(hù)下，能夠充分發(fā)揮自己的激情和干勁，為企業(yè)的發(fā)展注入無(wú)窮的能量。只有這樣，企業(yè)才能長(zhǎng)久地發(fā)展。

1、偉大的企業(yè)從偉大的制度開(kāi)始。

管理是樹(shù)木，制度是滋養(yǎng)萬(wàn)物的土壤。只有土壤肥沃，才能培育出茂盛的植物。合理完善的制度是企業(yè)管理的法寶，是企業(yè)發(fā)展的保障，偉大的制度造就偉大的企業(yè)。那么，什么樣的制度才稱得上是偉大的制度呢？偉大的制度有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：

首先，偉大的制度是不斷完善、不斷發(fā)展的制度。

其次，偉大的制度不是完美的制度，而是合理的制度。

再次，偉大的制度可以把管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來(lái)。

最后，偉大的制度可以讓員工充滿激情和創(chuàng)造力。

2、沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。

俗話說(shuō)：國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)。凡是都要講個(gè)規(guī)矩，做人有做人的規(guī)矩，做事有做事的規(guī)矩，管理企業(yè)同樣有管理企業(yè)的規(guī)矩。對(duì)企業(yè)管理而言，沒(méi)有規(guī)矩，會(huì)產(chǎn)生以下幾種不良的后果：

首先，職責(zé)不清造成的無(wú)序。

其次，業(yè)務(wù)流程的無(wú)序。

再次，協(xié)調(diào)不力造成的無(wú)序。

最后，有規(guī)矩，不遵循規(guī)矩，造成的無(wú)序。

3、一套好的制度比多幾個(gè)人管理更有用。

一代偉人鄧小平同志曾精辟地論述了制度的重要性，他說(shuō)：制度好可以使壞人無(wú)法任意橫行，制度不好可以使好人無(wú)法做好事，甚至走向反面。用制度來(lái)管理企業(yè)，來(lái)解決問(wèn)題，是一項(xiàng)比用人治來(lái)管理企業(yè)更重要的管理之策，是一項(xiàng)更有穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性和根本性的管理之道。

17至18世紀(jì)，英國(guó)船只經(jīng)常押送犯人到澳洲，當(dāng)時(shí)私營(yíng)船主是按上船的人數(shù)收錢的。由于每艘船運(yùn)送的犯人數(shù)量過(guò)多，船上生存環(huán)境惡劣，加之船主為了多賺錢，克扣犯人的食物，導(dǎo)致很多犯人因饑餓、患病在中途死去。更殘忍的是，有些船主還會(huì)虐待、毒打犯人，甚至干脆將犯人扔進(jìn)大海里。

后來(lái)英國(guó)政府制定了一項(xiàng)新規(guī)定：按活著到達(dá)澳洲的犯人數(shù)付錢給私營(yíng)船主。這一下，船主們馬上絞盡腦汁，千方百計(jì)地讓犯人活著到達(dá)目的地。從那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有1％，而原來(lái)最高死亡率竟高達(dá)94％。

現(xiàn)實(shí)中，公司在制定制度的時(shí)候，發(fā)生這種舍本逐末、表述繁冗或過(guò)于籠統(tǒng)、不夠明確的現(xiàn)象是非常普遍的。作為管理者，在制定制度時(shí)，應(yīng)注意什么呢？

（1）抓住重點(diǎn)問(wèn)題，避免舍本逐末；

（2）制度表述要簡(jiǎn)明扼要，避免啰唆；

（3）內(nèi)容具體，避免誤解；

4、把制度細(xì)化為可以有效執(zhí)行的流程。

一位來(lái)自于全球管理咨詢公司麥肯錫的一位顧問(wèn)曾說(shuō)：你所要做的事，如果以前有人做過(guò)，你最好把這個(gè)人找出來(lái)。如果你能把這個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)流程化，然后按流程去執(zhí)行，你就一定可以提高績(jī)效。這句話充分肯定了按流程辦事的價(jià)值。

2009年4月10日上午，山西太原火車站附近發(fā)生了一起汽車爆炸事件，造成一死一傷的悲劇。這起悲劇發(fā)生在一家汽車維修部?jī)?nèi)，原因是一位工人在修理汽車時(shí)，違規(guī)操作，導(dǎo)致油箱爆炸。

這位工人到底怎樣違規(guī)操作了呢？原來(lái)，這名工人在給卡車焊接油箱時(shí)，沒(méi)有對(duì)油箱進(jìn)行抽氣（含氧空氣），就迫不及待地進(jìn)行焊接，結(jié)果引起了爆炸。正確的操作流程應(yīng)該是，先把油箱內(nèi)的汽油放干，并對(duì)油箱進(jìn)行抽氣，讓汽油全部揮發(fā)，然后才能進(jìn)行焊接。

把制度細(xì)化為可以有效執(zhí)行的流程，并按流程執(zhí)行，不僅關(guān)系到個(gè)人的執(zhí)行力，還關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。有了流程化的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)范，員工才會(huì)明確各自的職責(zé)，才不會(huì)越位、錯(cuò)位、缺位，這樣的團(tuán)隊(duì)才有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

5、不要讓陳腐的制度澆滅了工作激情。

很多年以前，德克福圖書(shū)公司曾出臺(tái)了一項(xiàng)制度，規(guī)定每個(gè)員工上班的第一件事是看報(bào)紙，而且必須看45分鐘?？赐陥?bào)紙之后，才能開(kāi)始工作。在這45分鐘內(nèi)，員工如果不看報(bào)紙，而是做別的事情，將被視為違反制度，輕則被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，重則會(huì)被罰款、降職。

為什么德克福圖書(shū)公司要出臺(tái)這樣的制度呢？這是因?yàn)槟菚r(shí)候報(bào)紙是人們了解信息的重要載體，那時(shí)候還沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)，員工想策劃出好的圖書(shū)，就必須通過(guò)報(bào)紙來(lái)關(guān)注時(shí)事動(dòng)態(tài)。通過(guò)看報(bào)紙，能夠了解社會(huì)動(dòng)態(tài)、關(guān)注民生民情，有助于開(kāi)拓員工們的寫(xiě)作思路、激發(fā)員工的創(chuàng)作靈感?？梢哉f(shuō)，這項(xiàng)制度在當(dāng)時(shí)非常有意義，員工由于執(zhí)行了這項(xiàng)制度，確實(shí)策劃出不少暢銷圖書(shū)。

然而，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，公司這項(xiàng)制度依然在推行，漸漸地，員工們開(kāi)始抱怨，他們認(rèn)為這項(xiàng)制度已經(jīng)落伍了，必須廢除，原因是如今人們了解社會(huì)動(dòng)態(tài)靠的是網(wǎng)絡(luò)，上網(wǎng)看新聞比在報(bào)紙上看新聞更方便，了解的信息更多。而且如果大家都上網(wǎng)看新聞，還能為公司節(jié)省訂閱報(bào)紙的費(fèi)用，對(duì)公司是有益的。

然而，公司領(lǐng)導(dǎo)年紀(jì)較大，他們對(duì)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)識(shí)不夠，不太接受網(wǎng)絡(luò)，因此，他不聽(tīng)大家的意見(jiàn)，置員工的抱怨于不顧，并設(shè)立監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督員工的執(zhí)行情況。這種舉措激起了民憤，員工的工作激情被打擊了，大家充滿了怨言。

誰(shuí)也不否定讀書(shū)看報(bào)的益處，但是隨著時(shí)代的變遷，員工更愿意上網(wǎng)了解社會(huì)動(dòng)態(tài)，如果公司強(qiáng)制要求員工看報(bào)紙，這顯然是不合時(shí)宜的。案例中的看報(bào)制度顯然已經(jīng)過(guò)時(shí)，但是公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻不與時(shí)俱進(jìn)，導(dǎo)致陳腐的制度引起了員工強(qiáng)烈的不滿，這勢(shì)必會(huì)影響員工的工作態(tài)度和工作效率。

6、制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行。

東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購(gòu)。日本總部只派來(lái)一位日籍管理者，他上任之后，沒(méi)有風(fēng)風(fēng)火火地搞改革，而是遵照工廠原來(lái)的規(guī)章制度搞生產(chǎn)。結(jié)果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來(lái)這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強(qiáng)化制度落實(shí)。

第三，不能讓自己的命令打任何折扣。

很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來(lái)對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象大相徑庭。

1、一流的執(zhí)行比一流的點(diǎn)子更重要，老板要把執(zhí)行力當(dāng)做經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。

一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。如果企業(yè)沒(méi)有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：微軟在未來(lái)10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。實(shí)力如此強(qiáng)大的公司，都能如此強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，那么，對(duì)于我們這些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。

2、沒(méi)有任何借口，任何人做事都要做到位。

2003年，海信集團(tuán)的銷售收入達(dá)到221億元，增長(zhǎng)幅度為14.5%。海信電視、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)銷規(guī)模都有了較大增長(zhǎng)，海外市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等也取得了不小的成績(jī)，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

在成績(jī)面前，海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問(wèn)題仍然是執(zhí)行力不強(qiáng)的問(wèn)題。他還具體地指出，海信的執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)主要有：

第一，不能按時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略，導(dǎo)致好的思路和策略成為空談；

第二，安排工作不到位，執(zhí)行任務(wù)拖拖拉拉、沒(méi)有緊迫感；

第三，執(zhí)行過(guò)程馬馬虎虎，得過(guò)且過(guò)，敷衍了事。

為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不足呢？其實(shí)，這是有原因的：

首先，管理者沒(méi)有對(duì)執(zhí)行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法始終保持高效的執(zhí)行力。其次，公司的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常朝令夕改，讓員工無(wú)所適從，這也會(huì)影響企業(yè)的執(zhí)行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對(duì)性，或者過(guò)于繁瑣，不利于執(zhí)行。比如，處理一個(gè)文件只需7分鐘，但由于公司處理文件的制度過(guò)于繁瑣，文件在中間的環(huán)節(jié)耽擱太久，導(dǎo)致執(zhí)行力低迷。

執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對(duì)提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。

那么，如何強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？

（1）樹(shù)立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向；

（2）引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作。

3、執(zhí)行對(duì)事不對(duì)人，制度面前沒(méi)有例外。

在《讀者》2008年第20期的卷首語(yǔ)中，有一篇名為90%的玄機(jī)的文章。這篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：

90%90%90%90%90%=？答案是59%。在工作中，很多人知道，如果把工作做到59%就是不合格，就很可能被炒魷魚(yú)，但是把工作做到100%又太困難、太辛苦，也不現(xiàn)實(shí)，于是很多人覺(jué)得，如果能把工作做到90%就已經(jīng)很不錯(cuò)，很滿足了。殊不知，公司的各項(xiàng)工作之間是環(huán)環(huán)相扣的，很多看似不錯(cuò)的90%，最終帶來(lái)的結(jié)果是59%，依然是不及格。

這段話告訴我們，如果不能把工作中的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到圓滿，那么五個(gè)環(huán)節(jié)之后，工作可能就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。也就是說(shuō)，執(zhí)行經(jīng)不起打折。只有每個(gè)環(huán)節(jié)都有一流的執(zhí)行力，才能保證最終的執(zhí)行到位。

戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，商鞅在秦國(guó)推行變法，他的做法是有令則行，有禁則止，賞罰公正無(wú)私，處罰時(shí)一視同仁，不論是強(qiáng)宗大族，還是君王親屬，都堅(jiān)持這個(gè)原則。

有一次，年幼的太子犯了法、殺了無(wú)辜的平民，商鞅堅(jiān)持按大秦律法加以處治，但由于黥刑和劓刑無(wú)法施及太子。于是，他說(shuō)：教不嚴(yán)格，師之惰。于是，把太子的老師和叔父抓來(lái)代替受刑。

這種嚴(yán)厲的處罰，在當(dāng)時(shí)震驚了朝野。很多人都批評(píng)商鞅冷酷無(wú)情，但是商鞅不受影響。一年之后，秦國(guó)在商鞅的治理下，出現(xiàn)了路不拾遺，夜不閉戶的井然秩序，秦國(guó)的兵力也異常強(qiáng)大，成為諸侯國(guó)中新的霸主。

4、執(zhí)行不是從員工開(kāi)始的，而是從老板開(kāi)始的。

有人說(shuō)：企業(yè)的失敗，20%錯(cuò)在總裁，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯(cuò)了；另外的80%還是錯(cuò)在總裁，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯(cuò)了。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，如果你本身缺乏執(zhí)行力，那么你的團(tuán)隊(duì)在你的帶領(lǐng)下，也會(huì)變得執(zhí)行力低下。

三國(guó)時(shí)期，一次，曹操帶兵出戰(zhàn)，出發(fā)前，他規(guī)定：不許踩踏農(nóng)民的莊稼，違者將處以死刑?？墒窃谛熊娡局?，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田里，把麥子踩壞了。見(jiàn)此情景，曹操立即叫來(lái)隨行的官員，要求對(duì)自己定罪。

官員說(shuō)：按規(guī)定，應(yīng)該是死罪，但是怎么能給丞相定罪呢？

曹操說(shuō)：我親口定下的規(guī)矩，如果我不遵守，還有誰(shuí)心甘情愿地遵守？一個(gè)不守信用的人，怎么能統(tǒng)領(lǐng)士兵呢？說(shuō)著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。

這時(shí)，謀士郭嘉走上前說(shuō)：古書(shū)《春秋》上說(shuō)，法不加于尊。丞相統(tǒng)領(lǐng)大軍，重任在身，怎么能自殺呢?

曹操沉思片刻，說(shuō)：既然古書(shū)《春秋》上有'法不加于尊’的說(shuō)法，那就暫且免我一死。但是我說(shuō)話不能不算數(shù)，我犯錯(cuò)了也應(yīng)該受罰，那就割發(fā)代首吧！說(shuō)完他用劍割斷了自己的頭發(fā)。

割掉頭發(fā)，在現(xiàn)在來(lái)看是一件很正常的事情?？墒窃诠糯l(fā)膚受之父母，隨便割掉頭發(fā)，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現(xiàn)。曹操作為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，能夠割發(fā)代首，所表達(dá)的是身先士卒、以身作則的姿態(tài)。這種姿態(tài)體現(xiàn)了對(duì)制度的敬畏，極好地維護(hù)了制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，給下屬提了一個(gè)大大的醒。

5、敢于問(wèn)責(zé)，執(zhí)行效果關(guān)鍵在于監(jiān)督。

一流的執(zhí)行必須要有一流的把關(guān)。

監(jiān)督和問(wèn)責(zé)不能走過(guò)場(chǎng)，不能搞花拳繡腿，而要真正追究到底，把責(zé)任人找出來(lái)，進(jìn)行相應(yīng)的處罰。如果管理者在監(jiān)督和問(wèn)責(zé)時(shí)，害怕得罪人，對(duì)事情略知皮毛般地過(guò)問(wèn)，那么這樣的監(jiān)督和問(wèn)責(zé)是沒(méi)有意義的。

還有一點(diǎn)，管理者必須重視，在監(jiān)督別人、問(wèn)責(zé)別人時(shí)，還要有強(qiáng)烈的自我問(wèn)責(zé)意識(shí)?？鬃诱f(shuō)：吾日三省吾身。強(qiáng)調(diào)的就是自我反省。身為管理者，應(yīng)該保持自我反省的意識(shí)，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要反思自己的責(zé)任，扛起必要的責(zé)任。這樣的管理者才能真正在下屬心目中樹(shù)立威信。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有讓人甘心追隨的魅力。

1、江山之固在德不在險(xiǎn)，小領(lǐng)導(dǎo)做事，大領(lǐng)導(dǎo)做人。

在冷兵器時(shí)代，戰(zhàn)爭(zhēng)成敗的因素歸納起來(lái)，無(wú)外乎天時(shí)、地利、人和。以三國(guó)為例，曹操攜天子以令諸侯——占了天時(shí)；孫權(quán)坐擁江東——占了地利；劉備有諸葛亮和五虎上將的輔佐——占了人和。正因?yàn)槿绱?，曹操、孫權(quán)、劉備才能各占天下之一，呈三足鼎立之勢(shì)。但是，如果僅占天時(shí)、地利、人和三者中的一條乃至三條，是否就能打下江山，是否江山永固呢？對(duì)此，戰(zhàn)國(guó)初期著名的軍事家吳起表達(dá)了個(gè)人的看法：

魏文侯死后，他的兒子繼承王位，稱魏武侯。一天，魏武侯在吳起的陪同下坐著船，順黃河而下，船到半途，他回過(guò)頭來(lái)對(duì)吳起說(shuō)：山川是如此的險(xiǎn)要、壯美喲，這是魏國(guó)的瑰寶??！吳起說(shuō)：國(guó)家政權(quán)的穩(wěn)固，在于施德于民，而不在于地理形勢(shì)的險(xiǎn)要。從前三苗氏左臨洞庭湖，右瀕彭蠡澤，由于他不修德行，不講信義，所以夏禹能滅掉他；夏桀的領(lǐng)土，左臨黃河、濟(jì)水，右靠泰山、華山，伊闕山在它的南邊，羊腸坂在它的北面，但由于他不施仁政，所以商湯放逐了他；殷紂的領(lǐng)土，左邊有孟門(mén)山，右邊有太行山，常山在它的北邊，黃河流經(jīng)它的南面，但由于他不施仁德，武王把他殺了。由此看來(lái)，政權(quán)穩(wěn)固在于給百姓施以恩德，不在于地理形勢(shì)的險(xiǎn)要。如果您不施恩德，即便同乘一條船的人也會(huì)變成您的仇敵啊！武侯回答說(shuō)：講得好。

在吳起看來(lái)，影響戰(zhàn)爭(zhēng)成敗的因素，不僅是天時(shí)、地利、人和，更重要的是君主的德行。如果君主的德行不好，如果君主不修德行，即便擁有天時(shí)、地利、人和這三者，也不見(jiàn)得能在戰(zhàn)爭(zhēng)中取勝，更不能保證江山永固。所以，吳起這才有了江山之故，在德不在險(xiǎn)的觀點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者們要清楚一點(diǎn)：振臂一呼，應(yīng)者云集的號(hào)召力，絕不是職位賦予的，如果沒(méi)有追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者的職位只是一個(gè)空殼，也就是說(shuō)，是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，是追隨者凸顯了領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)個(gè)人德行的修煉，學(xué)習(xí)做人的智慧。只有這樣，才能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，打下江山，把企業(yè)做大做強(qiáng)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者要注意以下幾點(diǎn)：

（1）要有仁德——敬天與仁愛(ài)；

（2）要有言德——信任與守諾；

（3）要有品德——正直與胸懷；

2、打鐵還需自身硬，自己做到才能要求別人。

一家商場(chǎng)的岳經(jīng)理是一位很有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者，在他的團(tuán)隊(duì)中，很少發(fā)生他要求團(tuán)隊(duì)成員去干什么，而自己卻沒(méi)做到的事情。他非常重視以身作則，他要求別人做到的，自己肯定會(huì)先做到。比如，有一年夏天，戶外溫度高達(dá)40℃，公司準(zhǔn)備在商場(chǎng)前的廣場(chǎng)上開(kāi)展一次促銷活動(dòng)。當(dāng)時(shí)有下屬抱怨：天氣太熱了，還讓不讓人活了，為什么不在戶內(nèi)搞促銷呢？可是岳經(jīng)理堅(jiān)定地說(shuō)：既然公司已經(jīng)安排好了，我們就執(zhí)行，否則會(huì)讓前期的準(zhǔn)備和投入失去意義。

活動(dòng)當(dāng)天，他帶頭忙活起來(lái)。團(tuán)隊(duì)成員見(jiàn)此情景，啥也不說(shuō)了，但他們認(rèn)為岳經(jīng)理堅(jiān)持不了多久，他只是做個(gè)樣子。因此，他們懶洋洋地跟著干。可是讓人沒(méi)想到的是，岳經(jīng)理竟然始終和他們?cè)谝黄?，寸步?jīng)]有離開(kāi)過(guò)，而且還不時(shí)提醒其他員工去陰涼處歇一歇。

這只是在岳經(jīng)理身上發(fā)生的其中一件事，還有很多事情，岳經(jīng)理都是這么做的。因此，他在團(tuán)隊(duì)中有非常高的威信，他以實(shí)際行動(dòng)感染了團(tuán)隊(duì)中的每一員，使團(tuán)隊(duì)充滿了戰(zhàn)斗力。

3、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力大小決定團(tuán)隊(duì)氣場(chǎng)大小。

領(lǐng)導(dǎo)是一門(mén)藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力在這門(mén)藝術(shù)中起著重要的作用。很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須有知識(shí)、有學(xué)問(wèn)、有鐵血手腕、有手段，但實(shí)際上，真正高明的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)以擁有這些為榮，相比之下，他們更重視用個(gè)人的修養(yǎng)、親民、和藹的姿態(tài)，表達(dá)對(duì)員工的尊重和重視，使員工感受到被尊重、被信任，從而凝聚人心。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備了這些特質(zhì)時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)緊密團(tuán)結(jié)在他周圍，形成一個(gè)氣場(chǎng)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

在中國(guó)歷代君王中，不乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，但說(shuō)起唐太宗李世民，我們不僅要用優(yōu)秀來(lái)形容他，還要用個(gè)人魅力強(qiáng)大來(lái)形容他。早在當(dāng)秦王時(shí)，雖然他的地位不及兄長(zhǎng)李建成地位顯赫，但是他以獨(dú)特的個(gè)人魅力，吸引了眾多能人志士追隨。當(dāng)他登上皇位之后，滿朝文武，智者云集。后來(lái)，他們?cè)诶钍烂竦膸ьI(lǐng)下，打造了一個(gè)貞觀之治。

在位期間，李世民從來(lái)不像其他權(quán)貴一樣發(fā)號(hào)施令、玩弄權(quán)術(shù)，而是選擇身體力行，為文臣武將做出示范。行軍時(shí)，他與士兵同甘共苦，并把下屬視為知己；打仗時(shí)，他不畏強(qiáng)敵，沖鋒在第一線；決策時(shí)，他不獨(dú)斷專行，而懂得傾聽(tīng)他人意見(jiàn)，通過(guò)集思廣益來(lái)制定策略。正是因?yàn)檫@些超凡脫俗的個(gè)人魅力，李世民才能讓一群桀驁的草莽豪杰心甘情愿地臣服于他，并終生為他效力。

身為管理者，你的個(gè)人魅力與團(tuán)隊(duì)的氣場(chǎng)有直接的關(guān)系。如果你的魅力強(qiáng)大，大家就容易在你的影響下抱成一團(tuán)，凝成一股強(qiáng)大的合力。領(lǐng)導(dǎo)者的魅力不是天生的，完全可以通過(guò)實(shí)踐來(lái)培養(yǎng)。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者可以在這樣幾點(diǎn)上努力修煉自我：

（1）高貴的人格；

（2）獨(dú)特的風(fēng)格；

（3）大胸懷、大氣魄；

（4）以身作則；

（5）睿智的頭腦；

（6）淵博的學(xué)識(shí)、學(xué)習(xí)的心態(tài)；

4、別總板著臉，那不是威信而是距離。

盛田昭夫是索尼的締造者和最高首腦，也是一個(gè)有著非凡親和力的領(lǐng)袖。他喜歡和員工接觸，只要有空閑，他就會(huì)笑著去分店轉(zhuǎn)悠，找機(jī)會(huì)與員工溝通。他希望所有的經(jīng)理都能抽出時(shí)間走出辦公室，走到員工中去，與員工拉近距離，更好地了解和認(rèn)識(shí)員工，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，使大家生活在一個(gè)輕松、透明的工作環(huán)境中。

有一次，盛田昭夫到東京辦事，見(jiàn)時(shí)間有余，他就來(lái)到一家掛著索尼旅行服務(wù)社招牌的小店，對(duì)店里的員工說(shuō)：相信你們?cè)陔娨暬驁?bào)紙上見(jiàn)過(guò)我，今天我特意來(lái)和你們打個(gè)招呼，讓你們看一看我的廬山真面目。這句話把大家逗得哈哈大笑，氣氛一下子變得輕松起來(lái)。盛田昭夫趁機(jī)在店內(nèi)走動(dòng)，四處看看，并和員工隨意攀談家常，有說(shuō)有笑，很好地融洽了大家之間的關(guān)系。

還有一次，盛田昭夫來(lái)到美國(guó)加州的帕羅奧圖市參觀索尼公司的一家分支研究機(jī)構(gòu)。參觀活動(dòng)結(jié)束后，研究機(jī)構(gòu)的一位美籍經(jīng)理提出和盛田昭夫合影，盛田昭夫欣然應(yīng)許：還有誰(shuí)想和我合影，大家都可以過(guò)來(lái)！結(jié)果，盛田昭夫和三四十位員工都有了合影，這讓大家感到心滿意足。

合影結(jié)束后，盛田昭夫?qū)@位美籍經(jīng)理說(shuō)：你這樣做很對(duì)，你真正了解索尼公司，索尼公司本來(lái)就是一個(gè)大家庭嘛。

再有一次，盛田昭夫來(lái)到美國(guó)索尼分公司，參加分公司成立的25周年慶典活動(dòng)，然后和全體員工一起用餐。之后，他又飛到紐約，和當(dāng)?shù)氐乃髂釂T工歡快地野炊。最后，他馬不停蹄地趕到阿拉巴馬州的杜森錄音帶廠，以及加州的圣地亞哥廠，和員工們一起進(jìn)餐、跳舞，狂歡了半天。在一系列地與員工接觸的活動(dòng)中，盛田昭夫感到非常開(kāi)心，非常盡興，員工們也感到榮幸和自豪。

索尼公司正是靠著高層管理者的這種親和力，才使得全公司的成員凝聚在一起，形成一股強(qiáng)大的合力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，同心協(xié)力、屢戰(zhàn)屢勝。

5、推功攬過(guò)，讓你成為下屬心中的守護(hù)神。

身為企業(yè)管理者，如何對(duì)待功過(guò)是非，既考驗(yàn)其思想境界和為人品行，又考驗(yàn)其管理智商和領(lǐng)導(dǎo)智慧。不要神化自己，偶爾暴露自己的缺點(diǎn)。帶人要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，做領(lǐng)導(dǎo)要軟硬兼施。

通用公司前總裁杰克·韋爾奇是一位忠于原則和底線，又忠于結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年他新官上任，公開(kāi)宣布：通用公司在市場(chǎng)上必須進(jìn)入前兩名，因?yàn)槿绻麩o(wú)法進(jìn)入前兩名，將會(huì)面臨破產(chǎn)的命運(yùn)。

對(duì)于韋爾奇的剛性要求，很多員工抱怨他要求太高。但是韋爾奇不為所動(dòng)，無(wú)論產(chǎn)品銷售的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，他總是嫌不夠，一時(shí)間，讓人覺(jué)得他很沒(méi)有人情味。但事實(shí)上，韋爾奇并非沒(méi)有人情味的領(lǐng)導(dǎo)，他也注重溫柔待人。

一天，有一位中層經(jīng)理在韋爾奇面前作報(bào)告，由于緊張過(guò)度，他兩腿不停地抖動(dòng)起來(lái)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)這一情況后，就問(wèn)他怎么回事，為什么如此緊張。這位經(jīng)理坦白地說(shuō)：我太太跟我說(shuō)，如果這次報(bào)告砸了鍋，我就完了。

韋爾奇聽(tīng)后，馬上安慰他，還讓人送來(lái)一瓶高級(jí)香檳和一束紅玫瑰給這位經(jīng)理的太太，并附上一張便條，上面是韋爾奇親筆寫(xiě)的一句話：你先生的報(bào)告非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂。這件事讓這位經(jīng)理和他的太太十分感動(dòng)。

太剛硬的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)讓人敬而遠(yuǎn)之。只有懂得剛?cè)岵?jì)，才能達(dá)到讓人又愛(ài)又敬又懼怕的效果。

第五，管事先管人，管人要管心。

你可以管好一件事，但不一定能管好一個(gè)人。你可以用制度管住員工的手腳和言行，讓他們?cè)谝?guī)定的范圍內(nèi)行事，但是卻管不住員工內(nèi)心的想法。如果員工不信服你、不信任你，但僅僅因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)者，而不得不屈服于你的淫威，那么你無(wú)疑是個(gè)失敗的領(lǐng)導(dǎo)。

1、管理的根本之道在于管人心。

老板一定要在經(jīng)營(yíng)人心、經(jīng)營(yíng)感情方面下功夫。

下面的幾點(diǎn)小細(xì)節(jié)能夠有效地贏得人心，作為管理者，你不妨借鑒一下。

1、當(dāng)員工生病時(shí)，應(yīng)親自慰問(wèn)，并派人負(fù)責(zé)全程跟進(jìn)，直到員工康復(fù)為止，就算員工感冒請(qǐng)假，領(lǐng)導(dǎo)者最好也要電話慰問(wèn)一下；

2、在公司的前臺(tái)和保衛(wèi)室準(zhǔn)備雨傘、雨衣，當(dāng)降雨不期而遇時(shí)，給員工提供雨具，為員工著想，對(duì)員工表達(dá)點(diǎn)滴的關(guān)心和照顧；

3、當(dāng)員工生日時(shí)，給員工舉辦一個(gè)生日Party，包一個(gè)紅包，并用DV把這個(gè)過(guò)程拍攝下來(lái)，為員工送去歡樂(lè)的同時(shí)，也把美好的祝愿留下來(lái)。

如果管理者能從點(diǎn)滴小事做起，表達(dá)對(duì)員工的尊重和關(guān)愛(ài)，讓員工感到舒適，那么就能密切員工與公司的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)員工提高工作效率。

2、要想管住員工的心，莫過(guò)于給他實(shí)實(shí)在在的利益。

俗話說(shuō)：要想牛干活，就得先讓牛吃草。要想留住員工的心，最有誠(chéng)意的做法是給員工實(shí)實(shí)在在的利益。因?yàn)槲镔|(zhì)需求是員工最基本的需求，如果在這方面不能滿足員工，其他一切激勵(lì)都是隔靴搔癢，很難讓員工感受到企業(yè)的重視。

一般來(lái)說(shuō)，給員工實(shí)實(shí)在在的利益，這里的利益主要包括這樣幾種：

（1）基本工資；

（2）績(jī)效獎(jiǎng)金；

（3）津貼、補(bǔ)貼；

（4）福利制度；

（5）股票期權(quán)；

（6）員工持股；

3、對(duì)下屬要講原則，更要講人情味。

吳起是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期魏國(guó)的名將，他在鎮(zhèn)守河西地區(qū)的27年中，與各諸侯國(guó)大戰(zhàn)76次，全勝64次，其余12次打成平手。這樣的戰(zhàn)績(jī)可謂前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者。吳起為什么能取得如此驕人的戰(zhàn)績(jī)呢？這一方面歸功于他的軍事才能，另一方面歸功于他的領(lǐng)導(dǎo)力。吳起有一句名言：用兵要狠，愛(ài)兵要深。也就說(shuō)，他帶兵打仗時(shí)既講原則，又對(duì)士兵充滿人情味，讓士兵對(duì)他又愛(ài)又怕，對(duì)他心服口服。

有一次，吳起指揮軍隊(duì)與秦國(guó)作戰(zhàn)，兩軍在曠野上對(duì)峙，劍拔弩張，只要將帥一聲令下，一場(chǎng)慘烈的戰(zhàn)斗就會(huì)拉開(kāi)序幕。在吳起的軍隊(duì)中，有一個(gè)士兵武藝高強(qiáng)、作戰(zhàn)驍勇，他未等吳起下令，就迫不及待地?fù)]刀沖向敵陣。大家還沒(méi)搞清楚是怎么回事，他就已經(jīng)斬殺了兩個(gè)敵兵。對(duì)于這樣勇猛的士兵，吳起卻當(dāng)即下令斬之。這時(shí)，軍吏勸說(shuō)吳起不要斬殺這樣的人才，但吳起卻說(shuō)：材士則是也，非吾令也，斬之。從那以后，再也沒(méi)有士兵敢違抗吳起的命令。

在平時(shí)，吳起雖然身為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，但是他卻和士兵穿一樣的衣服，吃一樣的伙食，睡覺(jué)不鋪墊褥，行軍不乘車騎馬，親自背負(fù)著捆扎好的糧食和士兵們同甘共苦。甚至有個(gè)士兵患了惡性毒瘡，吳起還親自為他吸吮膿液。吳起對(duì)士兵的深切關(guān)懷，激起了士兵的以死相報(bào)，正是因?yàn)槿绱耍瑓瞧鸬能婈?duì)才會(huì)充滿凝聚力和戰(zhàn)斗力，才能戰(zhàn)無(wú)不勝。

管理企業(yè)、管理員工與帶兵打仗的道理如出一轍，既需要講原則，按原則辦事，按制度辦事，又要講究人情，表達(dá)對(duì)員工的關(guān)懷和疼愛(ài)。只有這樣，才能在企業(yè)中營(yíng)造一種溫情，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而全身心地投入到工作中。

講原則、按制度辦事，是為了懲惡揚(yáng)善，為了根除員工不良的行為，保證企業(yè)正常地運(yùn)行。講人情、講溫情，是為了籠絡(luò)人心，加深員工對(duì)企業(yè)的感情，以激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。這兩者對(duì)管理好企業(yè)來(lái)說(shuō)缺一不可，兩者不可偏廢其一。要想做好這兩方面，關(guān)鍵是把握好什么時(shí)候該講原則，什么時(shí)候該講人情。

西洛斯·梅考克是美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，是世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者，被人們稱為企業(yè)界的全才。他在幾十年的經(jīng)營(yíng)生涯中，歷盡起落滄桑，但卻能屢屢得勝。

在公司里，梅考克是最高掌權(quán)者，有權(quán)決定任何一個(gè)員工的命運(yùn)，但是他從來(lái)不會(huì)濫用職權(quán)。相反，他懂得設(shè)身處地為員工著想，只要員工不觸犯公司的制度，他就不會(huì)傷害員工的熱情。而且即使在處罰員工時(shí)，他也能做到既講原則，又不失人情味。

有一次，一個(gè)老員工違反了公司制度，在工作期間，他酗酒鬧事，遲到早退。按照制度的規(guī)定，他應(yīng)該受到開(kāi)除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克毫不猶豫地批準(zhǔn)了。決定公布之后，這位老員工感到無(wú)法接受，他委屈地對(duì)梅考克說(shuō)：當(dāng)年公司面臨危機(jī)，債務(wù)累累時(shí)，我與您共患難，三個(gè)月都發(fā)不出工資，我毫無(wú)怨言。如今，我犯了點(diǎn)錯(cuò)誤，你就要開(kāi)除我，你真是一點(diǎn)情分也不講！

梅考克聽(tīng)完老員工的話，平靜地說(shuō)：這是公司，是個(gè)有規(guī)矩的地方，這不是我們兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，不能有任何例外。

事后，梅考克才得知老員工之所以酗酒鬧事是因?yàn)樗钠拮尤ナ懒?，他要照顧兩個(gè)孩子。一個(gè)孩子跌斷了一條腿，一個(gè)孩子因吃不到母親的奶水而不停地哭泣。老員工非常痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果耽誤了上班時(shí)間。

得知這一情況之后，梅考克立即找到這名老員工，安慰道：你真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想了，趕緊回家，料理后事，照顧孩子吧！你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放心，我不會(huì)讓你走上絕路的。說(shuō)著，他從包里掏出一沓鈔票塞給老員工，囑咐道：回家安心照顧孩子吧，不用擔(dān)心工作了。

老員工聽(tīng)梅考克這么說(shuō)，立刻轉(zhuǎn)悲為喜，問(wèn)道：你是想撤銷開(kāi)除我的命令嗎？

梅考克反問(wèn)道：你希望我這樣做嗎？

老員工說(shuō)：不，我不希望你為我破壞了制度。

梅考克說(shuō)：對(duì)，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的。

后來(lái)梅考克把這位老員工安排到一家牧場(chǎng)當(dāng)管家，那家牧場(chǎng)離老員工家很近，方便他照顧家里的孩子。

有的領(lǐng)導(dǎo)者做到了堅(jiān)持原則，但往往顯得無(wú)情無(wú)義。有的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了人情味，但是卻因此放棄了很多原則。梅考克既堅(jiān)持了原則，又表現(xiàn)出了人情味，這是難能可貴的。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你有必要學(xué)習(xí)梅考克這種處理兩難事情的方法。只有兼顧了兩者，才能讓員工心服口服。在這方面，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫的做法，也值得管理者們借鑒。

4、懂得為下屬著想，讓你贏得下屬的尊重。

在成功的管理法則中，有一條最偉大的定律——多站在下屬的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，懂得為下屬著想。

身為管理者，在為下屬著想方面，需要做好以下幾件事：

（1）用真心與下屬交心；

（2）設(shè)身處地為下屬著想；

（3）對(duì)下屬多一些關(guān)心；

5、給犯錯(cuò)誤者戴罪立功的機(jī)會(huì)。

宏基集團(tuán)的創(chuàng)始人施振榮在回顧宏基發(fā)展的歷程時(shí)說(shuō)過(guò)：失誤當(dāng)然會(huì)有，但勇于承認(rèn)失敗，才能吸取教訓(xùn)，以后不會(huì)再犯錯(cuò)。宏碁有一個(gè)特點(diǎn)，就是允許犯錯(cuò)。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，認(rèn)輸才會(huì)贏。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)西門(mén)子也允許員工犯錯(cuò)，在他們看來(lái)，如果員工在幾次犯錯(cuò)之后變得更茁壯了，那么員工犯錯(cuò)對(duì)公司是很有價(jià)值的。所以，我們千萬(wàn)不要因?yàn)閱T工犯了一些錯(cuò)誤，就把他打入永不錄用的地牢。

IBM有個(gè)員工犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，給公司造成了1000萬(wàn)美元的損失，事后他非常惶恐，他找到老板小沃森說(shuō)：我是不是該卷鋪蓋了？

沒(méi)想到小沃森卻說(shuō)：你瘋啦？我們剛剛為你交了1000萬(wàn)美元的學(xué)費(fèi)，你想我們會(huì)讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？

小沃森的意思很明顯，他不會(huì)因?yàn)閱T工給公司造成了1000萬(wàn)美元的損失而辭退他，因?yàn)檫@損失的1000萬(wàn)美元是企業(yè)的成本，如果辭去員工，那么這1000萬(wàn)美元的成本沒(méi)有任何收益。因此，小沃森希望這位員工能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，將來(lái)為企業(yè)贏得更大的收益。只有這樣，那1000萬(wàn)美元的損失才是有價(jià)值的。

6、視下屬為知己，你更能走近下屬。

作為管理者，如果能夠把下屬視為知己，主動(dòng)放下架子，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：管理企業(yè)、激勵(lì)員工會(huì)變得非常容易。日本東芝公司的總經(jīng)理土光敏夫曾表示，他喜歡和員工交往、交談，把員工當(dāng)成朋友，因?yàn)閺闹兴赡苈?tīng)到許多創(chuàng)造性的語(yǔ)言，獲得巨大收益。

一般來(lái)說(shuō)，把下屬視為知己需要在以下幾個(gè)點(diǎn)上進(jìn)行努力：

（1）珍惜下屬的創(chuàng)意和點(diǎn)子；

（2）用積極的眼光來(lái)賞識(shí)下屬；

（3）用心做下屬的鏡子；

（4）多關(guān)心下屬難言之隱；

7、越是危機(jī)，越不能輕易拋棄下屬。

大凡成就卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，往往越是在危機(jī)關(guān)頭，越把員工的生死存亡放在心上。俗話說(shuō)危難之時(shí)見(jiàn)真情，領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)關(guān)頭不拋棄、不放棄任何一名員工，一定會(huì)感動(dòng)每一位員工，從而贏得大家的真心擁護(hù)。在這一點(diǎn)上，三國(guó)時(shí)期的劉備為后人做出了榜樣。

當(dāng)年劉備棄新野，走樊城，面對(duì)曹操鐵騎的追殺，他依然帶著數(shù)十萬(wàn)百姓，導(dǎo)致行軍速度緩慢，形勢(shì)十分危急。很多部屬勸說(shuō)劉備放棄百姓，盡快逃離曹操的追殺。但劉備卻說(shuō)：做大事以人為本，怎可危難之時(shí)棄百姓而去？結(jié)果歷經(jīng)劫難，最終逃離曹操的追殺。這件事讓劉備深得民心，為后來(lái)三分天下奠定了很好的群眾基礎(chǔ)。

第六，會(huì)用人，你的管理就會(huì)事半功倍。

1、你找到最適合的人了嗎？選人不要只關(guān)注學(xué)歷，會(huì)干事才是硬道理。

有一位馳騁商界的成功人士曾說(shuō)：做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要做好3件事：用對(duì)人，做對(duì)事，分好錢。

在微軟，員工的薪水、職位從來(lái)不會(huì)論資排輩，員工的升遷、漲薪取決于他的個(gè)人成就。在微軟，副總裁的工資低于一個(gè)軟件工程師的工資，這是很正常的現(xiàn)象。但這種現(xiàn)象在其他公司，恐怕很難見(jiàn)到。正是這種以人才的能力、個(gè)人成績(jī)來(lái)確定員工的薪酬的用人制度，激勵(lì)著微軟員工更加努力地工作。到1992年時(shí)，微軟公司的百萬(wàn)富翁已經(jīng)多達(dá)3000人。

海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人張瑞敏曾說(shuō)過(guò)一句名言：能者上，庸者下，平者讓。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)人才的學(xué)歷與他的能力不匹配，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)人才空有學(xué)歷，沒(méi)有能力或能力不足時(shí)，管理者有必要以人才的能力為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)?yè)窳寄径弥?，而人才的能力最好的體現(xiàn)就是他的工作業(yè)績(jī)。所以說(shuō)，員工會(huì)干事才是企業(yè)發(fā)展的硬道理，會(huì)干事才是優(yōu)秀人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。

2、最適合企業(yè)的人才，即是最佳人才。

馬云說(shuō)：阿里巴巴在發(fā)展過(guò)程中犯過(guò)許多錯(cuò)。比如在創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請(qǐng)過(guò)很多高手，一些來(lái)自500強(qiáng)大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻是水土不服。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實(shí)很高，但是不適合企業(yè)。

3、管理有才華的刺兒頭要用特殊的方法。

在很多公司，也有一些刺兒頭員工，他們桀驁不馴、狂妄自負(fù)，有時(shí)候還會(huì)興風(fēng)作浪，不聽(tīng)管教，讓領(lǐng)導(dǎo)們頭痛不已。有人認(rèn)為，刺兒頭員工是害群之馬，不利于單位發(fā)展。有人則認(rèn)為，刺兒頭員工有能力，只要正確運(yùn)用，就可以讓他們發(fā)揮正能量。

對(duì)待刺兒頭員工，管理者應(yīng)該怎么做呢？

（1）包容和尊重；

（2）明辨和傾聽(tīng)；

（3）欣賞和認(rèn)可；

4、用最高的位置，把有最高本事的人留下來(lái)。

公元191年，29歲的荀彧從袁紹那兒跳槽到曹操麾下。曹操見(jiàn)荀彧來(lái)投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當(dāng)時(shí)也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當(dāng)于是參謀長(zhǎng)的職務(wù)。一時(shí)間，荀彧得了張良的美譽(yù)，身居參謀長(zhǎng)的職位。這不禁讓荀彧?dú)J佩曹操的風(fēng)范和智慧，他能不感激涕零，對(duì)曹操忠心耿耿嗎？

后來(lái)，隨著曹操勢(shì)力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書(shū)令。盡管后來(lái)荀彧失去了曹操的信任，但他依然對(duì)曹操不離不棄。由此可見(jiàn)，曹操在留人才方面多么成功。

在對(duì)待荀彧這樣的人才上，曹操表達(dá)出留人的極大誠(chéng)意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄，曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應(yīng)的官爵，為他們提供建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，給予他們好聽(tīng)的封號(hào)，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后世。

很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務(wù)員想當(dāng)主管，當(dāng)了主管想當(dāng)經(jīng)理。所以，對(duì)待優(yōu)秀的人才，給他們加官進(jìn)爵、給他們榮譽(yù)和表彰是很有必要的。

5、給猴子一棵樹(shù)，給老虎一座山，用人需揚(yáng)長(zhǎng)避短。

為了和人類一樣聰明，森林里的動(dòng)物們創(chuàng)辦了一所學(xué)校，想全面提升各個(gè)動(dòng)物其他方面的能力。前來(lái)學(xué)習(xí)的動(dòng)物有很多，比如，小雞、小鴨、小鳥(niǎo)，還有小兔、小山羊、小松鼠等等。學(xué)校為它們開(kāi)設(shè)了5門(mén)課，分別是唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。

上跑步課時(shí)，兔子特別興奮，它一口氣就圍著操場(chǎng)跑了一圈，然后還興奮地說(shuō)：我最喜歡做的事就是跑步。而其他動(dòng)物一個(gè)個(gè)撅著嘴巴，一臉不開(kāi)心。回到家里，小兔子告訴媽媽：這個(gè)學(xué)校真棒，我太喜歡了。

第2天，上游泳課時(shí)，小鴨興奮地跳進(jìn)水里，小兔子頓時(shí)傻了眼，因?yàn)樗鼈冏嫔蠌膩?lái)沒(méi)有誰(shuí)會(huì)游泳。第3天上唱歌課，第4天上爬樹(shù)課，小兔子又遇到了類似的問(wèn)題，它越來(lái)越不喜歡這些課程了。

這個(gè)寓言故事有深遠(yuǎn)的寓意，它詮釋了一個(gè)通俗的道理，那就是不能讓兔子學(xué)游泳，不能讓豬學(xué)上樹(shù)。要想成功，就應(yīng)該讓它們做自己擅長(zhǎng)的事情，兔子就應(yīng)該跑步，小鴨子就應(yīng)該游泳，小松鼠就應(yīng)該爬樹(shù)。懂得揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能讓員工最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，才能使企業(yè)更容易走向成功。

聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志曾說(shuō)過(guò)一句很有意思的話：管理的真諦就是——給猴子一棵樹(shù)，給老虎一座山。給猴子一棵樹(shù)，給老虎一座山，指的是為人才提供一定的條件或環(huán)境，更確切地說(shuō)是給人才提供合適的崗位，使他們的能力得到最大限度地發(fā)揮。給猴子一棵樹(shù)，猴子可以輕松地攀登；給老虎一座山，老虎可以自由縱橫。這就是企業(yè)管理中最簡(jiǎn)單、最有效的用人智慧。

第七，團(tuán)結(jié)起來(lái)的隊(duì)伍才叫團(tuán)隊(duì)，凝聚力決定戰(zhàn)斗力。

1、有凝聚力的隊(duì)伍才能打硬仗。

中國(guó)有句俗話叫：人心齊，泰山移。

日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助在1945年就提出公司要發(fā)揮全體員工的勤奮精神，并不斷向員工宣傳全員經(jīng)營(yíng)、群智經(jīng)營(yíng)的發(fā)展思想。為了打造堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，松下電器公司在每年正月的一天，都會(huì)由松下幸之助帶領(lǐng)，全體員工頭戴頭巾，身著武士上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。當(dāng)幾百輛火車壯觀地駛出廠區(qū)時(shí)，每個(gè)員工的內(nèi)心都會(huì)升騰出由衷的自豪感，他們都會(huì)為自己是松下團(tuán)隊(duì)的一員感到驕傲。

在幫助全體員工樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí)的同時(shí)，松下幸之助還花大力氣激發(fā)每個(gè)員工的智慧和力量。為了達(dá)到這一目的，公司建立了提案獎(jiǎng)金制度，對(duì)于那些提出建設(shè)性意見(jiàn)的員工，公司會(huì)予以重金獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這種辦法，松下幸之助希望每個(gè)員工都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，積極參與到企業(yè)管理中來(lái)。

正因?yàn)樗上码娖鞴境浞终J(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)力量的重要性，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，處處體現(xiàn)了對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重視，所以，松下電器公司的每一位員工都把公司視為自己的家，把自己當(dāng)成公司的主人。縱使公司沒(méi)有公開(kāi)提倡，員工也會(huì)積極地開(kāi)動(dòng)腦筋，為公司的發(fā)展提出建議，他們?cè)诩依?、在火車上、在廁所里，都在思考建設(shè)性的意見(jiàn)。

2、打造凝聚力是一個(gè)團(tuán)結(jié)下屬的過(guò)程。

大思想家孟子說(shuō)過(guò)：得人心者得天下。管理者若想自己的企業(yè)打下一片廣袤的江山，就要努力贏得人心。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的感情投資和人性關(guān)懷是贏得人心的重要辦法，領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞、重用和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等，也是贏得人心的重要手段。在這方面，美國(guó)報(bào)業(yè)巨頭默多克稱得上另一個(gè)高手。

3、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的信任，讓大家都有歸屬感。

作為管理者，從這些世界知名的大企業(yè)的案例中，可以認(rèn)識(shí)到信任的重要性。信任就像一縷和煦的春風(fēng)，可以吹散員工心頭的陰霍，消除他們心底對(duì)公司、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、對(duì)同事的芥蒂；信任又像是一抹溫暖的陽(yáng)光，可以讓員工充滿活力，讓員工感受到企業(yè)的溫暖，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，并以主人翁的姿態(tài)對(duì)待自己的工作。

4、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合，讓每個(gè)人都能和諧工作。

杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)最合理地分配資金。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開(kāi)道路。管理者要做的，就是分配資源、分配任務(wù)、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合，讓合適的人做合適的事，讓各個(gè)成員相互配合，這樣團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力自然就迸發(fā)出來(lái)了。

那么，在優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合中，管理者應(yīng)該從哪些方面下手呢？要考慮什么因素呢？

（1）年齡匹配；

（2）知識(shí)匹配；

（3）能力匹配；

（4）氣質(zhì)匹配；

5、妥善處理沖突是提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的契機(jī)。

一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)沖突，其原因有三種：人事斗爭(zhēng)、目標(biāo)差異和利益沖突。事實(shí)上，每一種沖突的爆發(fā)，都有其積極的一面。比如，當(dāng)員工因目標(biāo)差異產(chǎn)生沖突時(shí)，代表員工對(duì)工作都有自己設(shè)定的目標(biāo)；當(dāng)員工因利益爆發(fā)沖突時(shí)，說(shuō)明員工還愿意在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部尋找個(gè)人利益，說(shuō)明員工還愿意留在公司。因此，面對(duì)不期而遇的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突，管理者大可不必緊張，但一定要認(rèn)真妥善地處理。

那么，在處理團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，應(yīng)注意哪些要點(diǎn)呢？

第一，及時(shí)涉入，溝通協(xié)調(diào)。

第二，善于詢問(wèn)，認(rèn)真傾聽(tīng)。

第三，安撫員工，保持冷靜。

第四，容忍沖突，有效化解。

第五，積極跟蹤，有效回饋。

6、把家人意識(shí)融入到團(tuán)隊(duì)管理中來(lái)。

人是有感情的動(dòng)物，需要情感上的交流，希望與家人、朋友、同事們保持和諧、融洽的關(guān)系，希望得到別人的關(guān)心。員工的這種情感需求如果能在企業(yè)獲得滿足，那么他們就很容易從企業(yè)獲得歸屬感，他們就會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的家，盡職盡責(zé)地做好家人該做的事情，為企業(yè)的發(fā)展竭盡全力地貢獻(xiàn)自己的力量。

7、以文化凝聚人心，讓團(tuán)隊(duì)文化融入每個(gè)人的血液。

身為公司的管理者，想要把有著不同價(jià)值理念的員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，就有必要構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，并灌輸?shù)絾T工的思想意識(shí)中去，使大家有一個(gè)全新的統(tǒng)一的價(jià)值理念。與此同時(shí)，在企業(yè)文化的指導(dǎo)下制定合理的制度，用制度約束員工的不良行為，使大家有統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。這樣，公司的凝聚力才會(huì)強(qiáng)大起來(lái)，公司的戰(zhàn)斗力也會(huì)呈現(xiàn)倍增效應(yīng)。

第八，會(huì)激勵(lì)、善批評(píng)，把庸才變干將。

1、帶隊(duì)伍的過(guò)程就是不斷激勵(lì)員工的過(guò)程。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明白一點(diǎn)：不管你管理的是大型的跨國(guó)集團(tuán)，還是小型的企業(yè)，抑或是小作坊，不管你是注重企業(yè)利潤(rùn)，還是追求社會(huì)效益，你都不要忘了一點(diǎn)：?jiǎn)T工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質(zhì)需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團(tuán)隊(duì)是不可能有戰(zhàn)斗力的。

激勵(lì)的方式多種多樣，有情感激勵(lì)、有物質(zhì)激勵(lì)、有榮譽(yù)激勵(lì)，還有晉升激勵(lì)、表?yè)P(yáng)激勵(lì)等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵(lì)。

除了情感激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)，在日常的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者最常用、最簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)方式恐怕非表?yè)P(yáng)莫屬了。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)，及時(shí)給他口頭上的贊揚(yáng)，而不是等到年末總結(jié)時(shí)再表?yè)P(yáng)，可以保護(hù)員工的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，員工有任何出色的表現(xiàn)，他們都會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和表?yè)P(yáng)。

2、領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力。

哲人詹姆士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定。同樣，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需求層級(jí)理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級(jí)需求，而賞識(shí)的過(guò)程正是肯定一個(gè)人的表現(xiàn)。豫讓屢次冒著生命危險(xiǎn)，不惜一切代價(jià)為死去的智伯報(bào)仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見(jiàn)，欣賞可以讓人產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。

身為企業(yè)管理者，一定要認(rèn)識(shí)到賞識(shí)對(duì)員工的巨大激勵(lì)性。賞識(shí)是一種肯定，是一種關(guān)愛(ài)，是在發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)之后，給予真誠(chéng)的認(rèn)可。沒(méi)有人不喜歡被賞識(shí)，員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)之后，往往會(huì)充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司作貢獻(xiàn)。善于賞識(shí)員工是領(lǐng)導(dǎo)者管理智慧的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力，也是員工盡職盡忠為企業(yè)奉獻(xiàn)的最大動(dòng)力。

3、讓千里馬站出隊(duì)列，成為團(tuán)隊(duì)榜樣。

在企業(yè)中，樹(shù)立什么樣的人做榜樣，鼓勵(lì)什么樣的行為，關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值理念和企業(yè)文化的建設(shè)。一般來(lái)說(shuō)，在某些方面有特點(diǎn)、有特長(zhǎng)、有杰出表現(xiàn)的員工，才能成為大家學(xué)習(xí)的榜樣。榜樣通?？梢员灰暈榍Ю锺R，原因是他們有超強(qiáng)的能力和耐力。因此，樹(shù)立榜樣、宣傳榜樣，引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)榜樣，形象地說(shuō)，就是讓千里馬站出隊(duì)列，走到普通員工前面，成為大家進(jìn)步的帶頭人。

引入鯰魚(yú)，讓團(tuán)隊(duì)慌起來(lái)。

鯰魚(yú)效應(yīng)告訴我們，運(yùn)用鯰魚(yú)作為激勵(lì)手段，可以促使沙丁魚(yú)不斷游動(dòng)，以保證沙丁魚(yú)活著。在企業(yè)管理中，管理者也可以引進(jìn)鯰魚(yú)型人才，以此改變企業(yè)內(nèi)部，改變企業(yè)相對(duì)一潭死水、死氣沉沉的狀況。

4、讓每一位下屬都意識(shí)到自己的重要性。

身為企業(yè)管理者，應(yīng)該努力讓員工認(rèn)識(shí)到自己的重要性。無(wú)論員工做什么工作，不管他們處在什么職位上，你都要讓他們意識(shí)到對(duì)于團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)而言，他們是重要的一份子。當(dāng)團(tuán)隊(duì)取得成績(jī)時(shí)，你應(yīng)該為他們感到驕傲，并給他們相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣他們自然會(huì)覺(jué)得自己很重要，從而為企業(yè)的發(fā)展付出更多努力。

管理者可以通過(guò)以下幾點(diǎn)使員工意識(shí)到自己的重要性：

（1）聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)；

（2）大膽授權(quán)給員工；

（3）抓住機(jī)會(huì)贊賞員工；

5、沒(méi)有什么比批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心。

心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深刻的渴求就是贊美。通過(guò)真誠(chéng)的贊美，可以讓人的熱情和潛能得以激發(fā)。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識(shí)下屬、鼓勵(lì)下屬，而不是批評(píng)下屬。在贊美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，并用更好的工作成果回報(bào)你。所以，即使下屬犯錯(cuò)了，也不要批評(píng)他。

6、別忘了，多數(shù)員工需要以薪換心。

得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長(zhǎng)久地留住人才。說(shuō)到留人才，我們就不得不提一個(gè)字——錢。中國(guó)有句俗話說(shuō)有錢能使鬼推磨，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對(duì)人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤(rùn)，企業(yè)必須拿出真正的誠(chéng)意，只有用薪才有可能換來(lái)員工的心。

第九，只有把權(quán)力放出去，你才是真正的權(quán)力擁有者。

1、管理者不能事必躬親，必須要有所為，有所不為。

在中國(guó)歷史上，有個(gè)吳牛問(wèn)喘的故事，大意是這樣的：

西漢時(shí)期，有個(gè)名叫丙吉的宰相去吳國(guó)巡視，在路上，他遇見(jiàn)一群鄉(xiāng)民打架，有個(gè)鄉(xiāng)民被打死了。對(duì)此，他竟然不予理睬，催促隨從快點(diǎn)趕路。

走到不遠(yuǎn)處，丙吉看見(jiàn)一頭牛在路邊不停地大口喘氣，于是立即叫人停下來(lái)，向當(dāng)?shù)匕傩照{(diào)查這頭牛為何會(huì)大口喘氣。

丙吉的舉動(dòng)讓隨從們十分不解，于是隨從問(wèn)丙吉：為什么人命關(guān)天的大事你不去理會(huì)，卻如此關(guān)心一頭牛的性命呢？

丙吉說(shuō)：路上打架殺人之事自有地方官吏去管，如果我去過(guò)問(wèn)，就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣可能是瘟疫的前兆，這關(guān)系到民生疾苦，這些問(wèn)題地方官員一般不會(huì)注意，我作為宰相，肯定要調(diào)查清楚。

吳牛問(wèn)喘的故事啟示我們：身為管理者，一定要明確自己的角色定位。不是什么事情都必須管，你要做的就是管好該管的事情。至于那些不該你管的事情，盡量放權(quán)讓員工去管。故事中，丙吉不去過(guò)問(wèn)路人打架殺人事件并非這件事不重要，而是因?yàn)檫@件事已被授權(quán)給地方官處理，因此，如果他去管，就有干預(yù)下屬工作、越權(quán)之嫌，同時(shí)也為自己增添了額外的麻煩。

2、領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)不是替下屬做事。

公司給領(lǐng)導(dǎo)者招聘助手和下屬，原本是想減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力，讓他們從繁瑣的事務(wù)中抽身出來(lái)。但是令人想不通的是，有些領(lǐng)導(dǎo)者偏偏不領(lǐng)情，偏要替下屬做事，好像只有這樣才能在下屬面前顯示自己的才能。那么，領(lǐng)導(dǎo)者到底為什么會(huì)替下屬做事呢？細(xì)細(xì)分析一下，有這樣幾個(gè)原因：

（1）擔(dān)心下屬的能力太差，不信任下屬；

（2）擔(dān)心下屬的能力太強(qiáng)，害怕被比下去；

（3）技術(shù)骨干成了管理者；

3、權(quán)力下放，給下屬以施展的空間。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：一名優(yōu)秀的經(jīng)理，最重要的一點(diǎn)就是懂得授權(quán)和放權(quán)。他認(rèn)為在管理中，領(lǐng)導(dǎo)者必須分清哪些是戰(zhàn)略性的工作，哪些是戰(zhàn)術(shù)性的工作，哪些工作應(yīng)該自己做，哪些工作應(yīng)該讓下屬去完成。這樣才能滿足員工自我成長(zhǎng)、獲得成就的心理需求，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展增添動(dòng)力。

哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授邁克爾·波特曾表示：領(lǐng)導(dǎo)者唯有授權(quán)，才能讓自己和團(tuán)隊(duì)獲得提升。

4、把握原則，使交辦的工作有，可循。

在管理中，有一種情況十分常見(jiàn)：你把下屬找來(lái)，交給他一項(xiàng)任務(wù)。交代之后，你忙其他的事情。接到任務(wù)之后，下屬認(rèn)為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個(gè)星期過(guò)去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問(wèn)下屬要結(jié)果，但下屬卻說(shuō)：我還沒(méi)做好呢！你火冒三丈，批評(píng)下屬做事沒(méi)效率，下屬委屈地說(shuō)：你又沒(méi)說(shuō)多久完成任務(wù)？我怎么知道你什么時(shí)候要結(jié)果？頓時(shí)你啞口無(wú)言……

一般來(lái)說(shuō)，交辦工作需要注意以下幾個(gè)原則：

（1）具體原則；

（2）適當(dāng)原則；

（3）信任原則；

（4）匯報(bào)原則；

（5）監(jiān)督原則；

（6）帶責(zé)原則；

5、根據(jù)下屬的特長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)。

1981年底，已經(jīng)成為PC機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域霸主的微軟公司決定進(jìn)軍應(yīng)用軟件領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)比爾·蓋茨雄心勃勃，堅(jiān)定地認(rèn)為微軟公司不僅能開(kāi)發(fā)軟件，還能成為具有零售營(yíng)銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動(dòng)中碰到了難題。因?yàn)殡m然微軟公司有很多軟件設(shè)計(jì)方面的人才，可是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面卻人才匱乏，這直接導(dǎo)致微軟遲遲無(wú)法進(jìn)入零售市場(chǎng)。

這個(gè)時(shí)候，比爾·蓋茨意識(shí)到必須找到營(yíng)銷方面的高手來(lái)幫忙，經(jīng)過(guò)四處打聽(tīng)，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是肥皂大王尼多格拉公司的營(yíng)銷副總裁。因?yàn)闈h森具有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，于是他把漢森引入微軟。

當(dāng)時(shí)微軟的高層主管對(duì)蓋茨的做法很不放心，因?yàn)闈h森雖然是營(yíng)銷專家，但是對(duì)軟件一竅不通。而蓋茨認(rèn)為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關(guān)、產(chǎn)品服務(wù)以及產(chǎn)品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。

漢森進(jìn)入微軟之后，在營(yíng)銷方面得到了蓋茨的大力授權(quán)，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場(chǎng)的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標(biāo)的課。在漢森的強(qiáng)烈建議下，微軟公司所有的產(chǎn)品都要以微軟為商標(biāo)出現(xiàn)，不論是哪種類型的產(chǎn)品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國(guó)、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產(chǎn)品也迅速被人接受，其市場(chǎng)占有率也迅速得以提升。

員工擅長(zhǎng)做什么事情，你就把他擅長(zhǎng)的工作方面的權(quán)力授予他，讓他自主地完成相關(guān)的任務(wù)。這種做法是管理者在授權(quán)時(shí)必須重視的問(wèn)題。

6、科學(xué)分配任務(wù)，把正確的事情交給正確的人。

在分配工作之前，要認(rèn)真考慮：什么樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什么特點(diǎn)？難度怎么樣？如果沒(méi)有搞清楚這些問(wèn)題，不要輕易委派工作。

關(guān)于這一點(diǎn)，需要注意的是：有一種叫做熱土豆式的工作是不能輕易委派出去的。什么叫熱土豆式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。

7、授權(quán)之后不要忘記檢查，監(jiān)控并不代表不信任。

管理者要認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：授權(quán)之后，如果從不過(guò)問(wèn)、不干涉，就叫做棄權(quán)。授權(quán)就是授權(quán)，根本不是棄權(quán)，作為管理者，必須關(guān)注進(jìn)程、關(guān)注成果。有些管理者在檢查和監(jiān)督下屬時(shí)，讓下屬產(chǎn)生了不被信任的感覺(jué)，甚至感到壓力巨大。

第十，上通下達(dá)，良好的溝通是管理的生命線。

沒(méi)有溝通就沒(méi)有管理，美國(guó)通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)一句名言：管理就是溝通，溝通，再溝通。

1、管理之道，在于把握員工的心聲，良好的溝通是管理的生命線。

很多優(yōu)秀的企業(yè)家已經(jīng)形成共識(shí)：沒(méi)有什么比良好的溝通更重要。溝通是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，如果沒(méi)有良好的溝通，管理者就不能及時(shí)、準(zhǔn)確地了解下屬的想法，也就不能及時(shí)了解事情的進(jìn)展，及時(shí)作出反應(yīng)；如果沒(méi)有良好的溝通，下屬就不能正確執(zhí)行上司的旨意，就無(wú)法有效地執(zhí)行到位?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有良好的溝通，企業(yè)就無(wú)從發(fā)展。而一切優(yōu)秀的企業(yè)，都是良好溝通的典范。

2、換位溝通，相互理解了什么事都好辦；跟員工溝通，多用建議少用命令，循循善誘，才能有力說(shuō)服下屬。

某企業(yè)的生產(chǎn)車間里比較臟亂，原因是生產(chǎn)任務(wù)比較繁重，大家都忙著搞生產(chǎn)，無(wú)暇顧及衛(wèi)生情況。這天，生產(chǎn)部門(mén)主管來(lái)到車間，見(jiàn)地上比較臟亂，非常不滿意，他把車間主任叫到跟前，大聲地說(shuō)：看看你的車間，又臟又亂，還不趕緊收拾一下！

車間主任不高興地說(shuō)：生產(chǎn)任務(wù)這么重，我們忙得連上廁所的時(shí)間都沒(méi)有，哪還有時(shí)間收拾這些？

生產(chǎn)部主任一聽(tīng)，覺(jué)得車間主任說(shuō)的也有道理，于是悶聲不響地離開(kāi)了。

過(guò)了一會(huì)兒，生產(chǎn)部經(jīng)理來(lái)到車間，也發(fā)現(xiàn)車間比較臟亂。他先在車間里四處巡視一番，然后找到車間主任，關(guān)切地問(wèn)：最近忙壞了吧？

車間主任說(shuō)：還好了，幸虧大部分已經(jīng)完工了，剩下的任務(wù)可以按部就班地進(jìn)行了。

生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：我在車間轉(zhuǎn)了一圈，感覺(jué)里面有點(diǎn)亂啊，能不能抽個(gè)時(shí)間收拾一下？

車間主任說(shuō)：我也注意到了，我馬上安排人整理。

大概過(guò)了半個(gè)小時(shí)，生產(chǎn)部經(jīng)理來(lái)到車間，發(fā)現(xiàn)里面已經(jīng)井然有序，地上非常干凈。

為什么生產(chǎn)部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理分別給車間主任下達(dá)了相同含義的命令，但結(jié)果卻大相徑庭呢？是因?yàn)樯a(chǎn)部主任的職位比生產(chǎn)部經(jīng)理的職位低、說(shuō)話不管用嗎？當(dāng)然不是，而是因?yàn)樗麄兿逻_(dá)命令的方式不對(duì)，他們的不同在哪兒呢？

生產(chǎn)部主任說(shuō)還不趕緊收拾一下，語(yǔ)氣中帶有責(zé)怪、硬性要求的含義，給人一種壓迫感，讓人覺(jué)得沒(méi)有得到尊重，因此，容易激起車間主任的逆反，于是車間主任以頂撞來(lái)回應(yīng)。而生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：感覺(jué)里面有點(diǎn)亂啊，能不能抽個(gè)時(shí)間收拾一下？語(yǔ)氣中充滿了協(xié)商的口吻，意思是：如果你有時(shí)間，就收拾一下，沒(méi)有時(shí)間，推后收拾也無(wú)妨，你自己看著辦！這種有彈性的命令，帶有建議性的口吻，讓車間主任感受到了一種平等感、被尊重感，因此，車間主任欣然應(yīng)允，馬上安排人收拾。

說(shuō)服是一種高超的語(yǔ)言技巧，需要良好的語(yǔ)言素質(zhì)、口頭表達(dá)能力。在這方面，《戰(zhàn)國(guó)策》里《觸龍說(shuō)趙太后》的故事可以稱得上是循循善誘說(shuō)服他人的范本，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)服下屬有非常好的借鑒意義。

秦國(guó)攻打趙國(guó)，處于危難之際的趙國(guó)向齊國(guó)求救。但齊國(guó)提出了一個(gè)條件：必須把趙太后的小兒子長(zhǎng)安君作為人質(zhì)，留在齊國(guó)，他們才肯出兵。趙太后十分溺愛(ài)長(zhǎng)安君，所以堅(jiān)決不同意。大臣們紛紛勸諫，但是沒(méi)有說(shuō)服趙太后，反而惹惱趙太后。在這種情況下，左師觸龍出面去勸說(shuō)趙太后。

觸龍蹣跚地來(lái)到趙太后面前，先是問(wèn)長(zhǎng)問(wèn)短，和趙太后拉家常。趙太后原以為觸龍是來(lái)說(shuō)服自己的，沒(méi)想到觸龍并未提及長(zhǎng)安君的事，也就放下了抵觸情緒，怒氣也消退了很多。隨后，觸龍循循善誘，說(shuō)父母都疼愛(ài)孩子，但真正愛(ài)孩子就應(yīng)該讓孩子得到鍛煉，而不應(yīng)該溺愛(ài)孩子，這樣的話引起了趙太后的強(qiáng)烈共鳴。

最后，觸龍轉(zhuǎn)入正題，對(duì)趙太后說(shuō)，只有讓長(zhǎng)安君為國(guó)建功立業(yè)，才能鞏固他將來(lái)的地位。怎樣才能讓長(zhǎng)安君為國(guó)建功立業(yè)呢？很明顯，觸龍的意思是：讓長(zhǎng)安君出使齊國(guó)為人質(zhì)，保趙國(guó)安危。

盡管在整個(gè)說(shuō)服過(guò)程中，觸龍只字未提讓長(zhǎng)安君去齊國(guó)做人質(zhì)，但是趙太后不知不覺(jué)間，已經(jīng)心悅誠(chéng)服地接受了他的主張，并付諸了行動(dòng)。最后，趙國(guó)的危機(jī)得以化解。

在這個(gè)故事里，觸龍循循善誘的說(shuō)服技巧體現(xiàn)得淋漓盡致，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)服下屬，有非常好的參考價(jià)值，其參考價(jià)值主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）適度褒揚(yáng)，順?biāo)浦郏?/p>

（2）設(shè)身處地，將心比心；

（3）求同存異，縮短差距；

（4）克己忍讓，以柔克剛；

（5）推心置腹，動(dòng)之以情；

3、溝通到位，才能執(zhí)行到位。

在企業(yè)管理中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)因溝通不到位，導(dǎo)致執(zhí)行不到位的情況。而由于執(zhí)行不到位的原因是溝通不到位，還會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)之間產(chǎn)生誤會(huì)、矛盾、沖突，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，造成團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)內(nèi)耗。

在溝通時(shí)，管理者應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？

首先，溝通要簡(jiǎn)潔明確，切忌啰唆。

其次，詢問(wèn)員工：你有什么不明白的嗎？

再次，讓員工重復(fù)一下你的意思。

最后，對(duì)員工說(shuō)：執(zhí)行過(guò)程中，有問(wèn)題隨時(shí)問(wèn)我。

4、忽視員工抱怨只會(huì)讓抱怨蔓延。

抱怨是一種正常的心理情緒，不論在什么樣的公司，員工的抱怨都是客觀存在的。從薪酬福利到工作任務(wù)量，再到部門(mén)利益，再到企業(yè)制度等，都存在抱怨。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要看抱怨的背后是什么？是公司的制度存在不合理的地方，還是僅僅是一種抱怨而已？抱怨的存在是員工本身的問(wèn)題？還是公司的問(wèn)題？

管理者大可不必對(duì)員工的抱怨產(chǎn)生恐慌，但是一定要認(rèn)真對(duì)待。

第十一，向員工描繪藍(lán)圖，好的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)造夢(mèng)大師。

1、好的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)造夢(mèng)大師，與員工分享公司的愿景，向員工描繪藍(lán)圖。

馬丁·路德金曾說(shuō)過(guò)：我有一個(gè)夢(mèng)想！作為企業(yè)的領(lǐng)袖，作為團(tuán)隊(duì)的頭領(lǐng)，你也需要一個(gè)夢(mèng)想，不，你需要很多夢(mèng)想，用這些夢(mèng)想點(diǎn)燃員工心中的火炬，用這些夢(mèng)想照亮企業(yè)前進(jìn)的方向，讓你的企業(yè)充滿星星燎原般的希望。

沒(méi)有希望，韓信也會(huì)選擇逃亡。

在楚漢爭(zhēng)霸中，有一個(gè)蕭何月下追韓信的故事。相信看過(guò)《楚漢傳奇》的人都有印象，這個(gè)故事具體情節(jié)是這樣的：

劉邦率軍到了南鄭，拜蕭何為丞相，曹參、樊噲、周勃等為將軍，準(zhǔn)備養(yǎng)精蓄銳，再和項(xiàng)羽決一死戰(zhàn)。但是他手下的士兵思鄉(xiāng)心切，每天都有士兵逃走。劉邦為此很著急，一天，有人來(lái)報(bào)：丞相逃走了。

劉邦一聽(tīng)，頓時(shí)急壞了。要知道，蕭何可是劉邦的左膀右臂?？墒堑搅说诙煸绯浚捄位貋?lái)了。劉邦見(jiàn)他之后，又高興又生氣，責(zé)問(wèn)道：聽(tīng)說(shuō)你逃跑了？怎么回事？

蕭何說(shuō)：我怎么會(huì)逃走呢？我是去追韓信了。

韓信是淮陰人，項(xiàng)梁起兵之后，路過(guò)淮陰，韓信就投奔了他，可是他在楚營(yíng)里沒(méi)有得到重用，只當(dāng)個(gè)小兵。韓信多次向項(xiàng)羽獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，可項(xiàng)羽都自大地不肯采納。最后，韓信失望地離開(kāi)了項(xiàng)羽，轉(zhuǎn)而投靠劉邦。那么，既然投奔了劉邦，韓信為何還要逃走呢？究其原因，同樣是沒(méi)有得到劉邦的重用，韓信感覺(jué)很失望，所以才會(huì)出逃。

但是蕭何識(shí)才，他知道韓信是難得的將才，最后在他的力薦下，劉邦拜韓信為大將軍。當(dāng)然，后來(lái)在韓信的輔佐下，劉邦最終打敗了項(xiàng)羽，奪得了天下。

馬克·利普頓的《愿景引領(lǐng)成長(zhǎng)》中，這樣寫(xiě)道：愿景可以團(tuán)結(jié)人，愿景可以激勵(lì)人，愿景是撥開(kāi)迷霧指明航向的燈塔，愿景是困難時(shí)期或不斷變化時(shí)代的方向舵，愿景是可用于競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，愿景能夠建立起一個(gè)命運(yùn)共同體。

2、幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更大的成績(jī)。

人生需要方向，事業(yè)需要規(guī)劃。在這個(gè)社會(huì)，應(yīng)該說(shuō)絕大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他們希望自己的人生不斷地豐富精彩起來(lái)。在職業(yè)發(fā)展上，很多有進(jìn)取心的員工都希望有一個(gè)明確的職業(yè)規(guī)劃，可現(xiàn)實(shí)是，很多人茫然地混跡在公司，混跡在自己的崗位上，他們找不到方向，感覺(jué)事業(yè)上失去了動(dòng)力。

幫助員工不斷變得優(yōu)秀起來(lái)。在這方面，谷歌公司有獨(dú)特的職業(yè)規(guī)劃五步法，相信對(duì)你會(huì)有借鑒和參考價(jià)值。

第一步：根據(jù)員工當(dāng)前所在的職位特點(diǎn)以及職責(zé)評(píng)估，找出適合員工的努力方向和晉升路徑。

第二步：把員工的績(jī)效與晉升的關(guān)系列出來(lái)。比如，如果員工在考核中獲得了五個(gè)優(yōu)，工資就能升兩級(jí)；行政職位升一級(jí)。如果員工在考核中不達(dá)標(biāo)，公司會(huì)給他改善的建議。

第三步：結(jié)合員工的能力與素質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃。在幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)，必須考慮員工的能力與素質(zhì)，因?yàn)椴煌穆毼凰枰膯T工的核心能力是不同的。員工有哪方面的優(yōu)勢(shì)，就讓他從事與他優(yōu)勢(shì)相關(guān)性最大的工作，這便于員工揚(yáng)長(zhǎng)避短、最大化發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

第四步：確定發(fā)展和晉升的方式。晉升有多種方式，不同崗位的晉升方式是不同的，需要在崗位說(shuō)明書(shū)中明確指出。

第五步：指出需要改善之處。職業(yè)生涯規(guī)劃不單單是幫員工確定下一個(gè)努力的方向和目標(biāo)，更重要的是，指出員工工作中的不足之處，幫助員工改善，這樣有助于員工進(jìn)步。

3、創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，讓員工創(chuàng)造性地工作。

健康優(yōu)雅的工作環(huán)境，對(duì)激發(fā)員工的工作積極性、激發(fā)員工對(duì)生活的熱愛(ài)、對(duì)事業(yè)的美好追求，都有著十分重要的意義。在舒適的環(huán)境中，員工往往會(huì)感到心情愉悅，并容易保持高效的工作狀態(tài)。

一般來(lái)說(shuō)，舒適的環(huán)境最起碼要滿足這兩點(diǎn)：

第一，環(huán)境要健康、清潔、衛(wèi)生，如果辦公環(huán)境中垃圾橫飛，地上滿是廢紙、辦公桌上臟亂不堪，墻上還有許多口水印、口香糖，試問(wèn)，在這樣的辦公室你會(huì)覺(jué)得舒服嗎？

第二，環(huán)境要舒適，比如，自然光線、空氣流通、綠色植物等等。當(dāng)然，如果室外還有綠色景觀，比如，大片綠色草坪或繁茂的樹(shù)林等，那是最好不過(guò)了。

4、大目標(biāo)分成小目標(biāo)，讓員工每天都有奔頭。

1952年7月4日清晨，34歲的費(fèi)羅倫絲·柯德威克從加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島上跳入太平洋，開(kāi)始向加州海岸游去。如果她成功了，將是第一個(gè)游過(guò)這個(gè)海峽的女人。那天早晨，霧氣很大，海水冰冷，凍得費(fèi)羅倫絲全身發(fā)麻。在游了15個(gè)小時(shí)之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是產(chǎn)生了放棄的念頭。

隨行人員叫她不要放棄，說(shuō)離加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到濃霧，什么也看不到。于是，她還是放棄了。當(dāng)人們把她拉上船時(shí)，行駛沒(méi)多久，就達(dá)到了加州海岸。原來(lái)，當(dāng)時(shí)她上船的地方離加州海岸只有半英里。

事后費(fèi)羅倫絲顯得十分懊悔，她說(shuō)：說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時(shí)我看見(jiàn)陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)。

兩個(gè)月后，費(fèi)羅倫絲再次橫渡這個(gè)海峽。與上次不同，她把整個(gè)距離劃分為8個(gè)小分段，設(shè)置標(biāo)志物，每到一個(gè)標(biāo)志物，她就知道自己離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，最后，她順利地到達(dá)了目的地，并且這個(gè)成績(jī)比男子的記錄還快了大約兩小時(shí)。

從這案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：將大目標(biāo)劃分成小目標(biāo)，所產(chǎn)生的激勵(lì)作用有多么強(qiáng)大。

5、注重培訓(xùn)，打造一支學(xué)習(xí)型隊(duì)伍。

很久以前，有兩個(gè)國(guó)家經(jīng)常發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，他們都想滅掉對(duì)方，而取勝的基本條件是兵強(qiáng)馬壯。但是千軍易得，良馬難求。于是，兩個(gè)國(guó)家都貼出告示，懸賞獻(xiàn)出千里馬的人。

有一個(gè)人見(jiàn)到告示后，就把自己的馬牽來(lái)見(jiàn)這個(gè)國(guó)家的國(guó)王。他對(duì)國(guó)王說(shuō)：我這匹馬不是千里馬，但是它有成為千里馬的潛質(zhì)，我有信心將它調(diào)教成千里馬。國(guó)王大怒，將這個(gè)人趕了出去，并賜他一頓棍棒。

這個(gè)人非常沮喪，于是又牽著馬來(lái)到另一個(gè)國(guó)家，對(duì)國(guó)王說(shuō)了同樣的話。但這次不同的是，這個(gè)國(guó)王高興地款待了他，國(guó)王對(duì)他說(shuō)：你有調(diào)教千里馬的本領(lǐng)，你是難得的人才，只要你好好為我效力，我絕不虧待你。

結(jié)果，在這個(gè)人的精心調(diào)教下，這個(gè)國(guó)家發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了很多千里馬、800里馬、500里馬，后來(lái)這個(gè)國(guó)家把另一個(gè)國(guó)家消滅了。

這個(gè)故事告訴我們：企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。但人才不只是靠招聘才能得到的，更應(yīng)該重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)掘和培養(yǎng)，只有這樣，才能不斷提高團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，壯大團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)應(yīng)該成為人才的培訓(xùn)場(chǎng)，而不只是產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。就像松下幸之助曾說(shuō)過(guò)的一句話：松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。在松下先生看來(lái)，事業(yè)的發(fā)展考的是人才，人才培訓(xùn)更是當(dāng)務(wù)之急。如果企業(yè)只知道用人，卻不重視培育、培訓(xùn)人才，是不可能成就霸業(yè)的。