他們是一個奇妙的組合。他們所創辦的企業在三年內兩次登陸納斯達克。雖然經歷了多次人事震蕩，但他們卻沒有分崩離析。在崇尚英雄主義的時代，他們成為了團隊合作的典范，被稱為“第一團隊”。他們就是曾先后創辦攜程和如家的梁建章、季琦、沈南鵬和范敏。
創業四人組
1999年3月，在一家上海餐廳，梁建章和季琦決定要做一家網站。其時，中國的互聯網熱正如火如荼，正如一句話所說，當時的年輕人分為兩類，一類已經創辦了網站，另一類正準備加入網絡大軍，梁建章和季琦就屬于后者。
梁建章是上海人，在初中時曾發明會寫詩的電腦程序，被譽為神童，初中畢業后，直接進入復旦大學少年班并在一年后赴美留學。1989年，梁建章在美國佐治亞理工學院獲得碩士學位并進入甲骨文公司。最初，梁建章從事的是研發，在一次回國探親時，他意識到國內存在巨大的商機，從長遠看，自己的發展機會還是在國內。于是，結束探親后，梁建章便決定轉型，申請去客戶服務部，從事ERP實施工作—如果繼續待在研發中心，是不可能去中國工作的。1997年，梁建章通過公司的內部招聘，回到了上海，擔任中國區咨詢總監一職。
季琦是江蘇南通人，1985年考入上海交通大學，先后獲得工程力學學士學位和機械工程碩士學位。季琦極具商業意識和創業激情，在研究生畢業前夕，就和同學合開了一家電腦公司，做電腦生意。1992年，季琦在畢業后進入上海計算機服務公司工作。此后，他先后任職于幾家民營企業。1997年9月，季琦自己創辦了公司，取名為“協成”，從事綜合布線、系統集成、軟件開發等工作，在給甲骨文公司做分包業務時認識了梁建章并成為了好朋友。
梁建章和季琦決定要做一個網站，但具體做什么樣的網站呢？兩人經過了一番思索和探討。在否定了多個想法后，兩人最終確定了方向—旅游網站。
在考慮公司做什么的同時，梁建章和季琦也在琢磨擴充創業團隊。他們認為，似乎還缺少一個“有錢人”，便想到一個共同的熟人，季琦的同屆校友沈南鵬。沈南鵬出生于浙江海寧，7歲時來到上海。和梁建章一樣，沈南鵬非常擅長數學，中學畢業后進入上海交通大學數學系，1989年又考入美國哥倫比亞大學數學系。來到美國后，沈南鵬發現自己并不算是數學天才，便決定轉行。1990年，沈南鵬從哥倫比亞大學退學，成為了耶魯大學管理學院的一名MBA.1992年，在畢業后，沈南鵬先后加入花旗銀行和雷曼兄弟公司，并在1996年加入德意志摩根建富。沈南鵬早就有參與互聯網創業的想法，當梁建章和季琦找到他時，便毫不猶豫地答應下來。此時，他已經是摩根建富中國區的主管和摩根建富董事。
開辦旅游網站的計劃在梁建章等人的討論中不斷成型，但他們很快發現，還缺少一個熟悉旅游行業的人。幸運的是，他們很快就找到了這個人，那就是時任上海大陸飯店總經理的范敏。范敏同樣畢業于上海交通大學，1990年，他從上海交通大學管理學院取得碩士學位，并進入上海新亞集團旗下的新亞國際旅行社工作。在1999年，經季琦勸說，決意加入攜程時，范敏已經在旅游行業里工作了十年。就這樣，性格各異、各擅長一端的四人組成了一個近乎完美的創業團隊。
“開路先鋒”季琦
1999年5月，攜程正式成立了。梁建章、沈南鵬和范敏并沒有辭職，而是利用業余時間參與創業。原因很簡單，梁建章等人的創業成本太高了。在創業前景尚不明朗之時，他們沒有必要義放棄已有的事業。創辦公司的重任落在了季琦身上，而季琦也認為這個任務非他莫屬：“反正我本來就在‘海’里，沒有什么可失去的。”
公司成立之初，錢“燒”得很快，四人最初投入的100萬元很快就花完了。季琦聯系了IDG的章蘇陽，想讓IDG投資。經過數次接洽后，IDG答應投資50萬美元，占了攜程20%多的股份。
1999年10月，IDG的50萬美元投資到位。此后不久（10月28日），攜程旅行網正式上線。和當時大多數網站一樣，攜程網的定位是“旅游資訊+電子商務”，即為網友提供全方位的旅游資訊，包括旅游景點、旅游熱線、旅行社、酒店、餐飲、娛樂、購物、交通等信息。同時，網友也可以在線預訂酒店、旅行社服務和機票。
雖然從IDG獲得了50萬美元的投資，但在互聯網風起云涌的1999年，這筆錢只能算是杯水車薪，攜程還需要第二筆投資。經過章蘇陽的牽線搭橋，軟銀、上海實業、美國蘭花基金、香港晨星集團和IDG又為攜程投資了450萬美元。在確認第二輪投資后，梁建章、沈南鵬和范敏便陸續辭職，全身心地投入到攜程的運營。
攜程成立后一直在尋求賺錢的業務，提高知名度和點擊率固然重要，但如果不能賺到真金白銀一切都是白搭。攜程最初也是全面出擊，什么都做，包括訂酒店、賣門票、賣旅行團等。經過一段時間的摸索后，季琦等人逐漸發現，酒店訂房是一個極具發展前景的業務。
在1999年末和2000年初，酒店預訂成為了攜程主要的業務方向。通過艱辛的嘗試，攜程和1000多家酒店建立了合作關系，但季琦等人發現，訂房并非想象中的那樣簡單，也不是單純挖人就能解決問題，便決定收購企業。現代運通、商之行、百德勤和金色世紀成為了攜程的首選目標。
2000年3月8日，商之行的創始人吳海加入攜程，并帶來了整個管理層。吳海把商之行的做法復制到了攜程，建立了呼叫中心、銷售隊伍以及酒店談判隊伍，讓攜程的訂房量獲得了大幅度的提高。2000年10月16日，攜程以幾百萬人民幣的現金，外加部分攜程股票，整體收購了現代運通。此時，攜程已經成為國內最大的酒店分銷商。收購運通則直接決定了攜程第三輪融資的成功，讓攜程擁有了更充足的發展動力。
平穩的CEO過渡
2001年4月，季琦對媒體表示，“攜程的長征已經結束，現在我們的位置是在延安”，這確實是攜程真實的寫照。攜程已經發展到了一定高度，但后面還有更大的挑戰。雖然攜程已經成為行業的領先者，但其商業模式極容易模仿。和其他主要競爭者相比，攜程的訂房折扣和服務標準并沒有太大差異。如果想保持領先，成為行業的領導者，攜程必須完善內部管理，優化業務流程，并建立高質量的服務標準，從而黏住并擴大用戶。要完成這一任務，梁建章是一個非常理想的人選—他細膩而富有理性，又擁有豐富的ERP實施和咨詢經驗，是一個既懂技術又懂管理的多面手。
2000年上半年，梁建章和季琦共同擔任了一段時間的聯席CEO.從2000年年中開始，季琦便改任總裁，由梁建章擔任CEO.這是一次平穩的權力過渡，季琦并沒有像某些企業家那樣，打一場“權力保衛戰”，而是從企業發展的需求出發，并尊重董事會的決定。2003年初，季琦在一次演講中也表示：“我的歷史使命在經歷了初期的創業，兩到三輪融資和收購的準備工作之后，就基本完成了……梁建章很細膩、很理性，而且懂現代企業管理，他管理比我強多了。我是一個好的創業者，但絕不是一個好的管理者。我做事情太急躁，你告訴我結果，我就對這個事情沒什么興趣了。”
梁建章并沒有辜負大家的期望。在攜程時，他提出了一個口號：“像制造業一樣生產服務。”為了實現對服務質量的精確控制，從2001年底開始，梁建章將制造企業使用的六西格瑪管理引入攜程，經過一年多的研究后，從2003年開始實施。在梁建章的帶領下，攜程將服務流程不斷細化，把很多服務分解為可以量化和控制的操作環節，建立了一套完整的管理和業務流程。這些讓攜程擁有了強大的執行力和服務能力，讓其從眾多競爭者中脫穎而出。
2001年末，攜程已經擁有了每月近10萬夜的訂房量，成為業界毫無置疑的老大。離開CEO位置的季琦則顯得有些“百無聊賴”，他需要一個新的目標來征服，而沒過多久，他就迎來了一個機會。
在攜程訂房的后臺數據中，梁建章等人發現了一個巨大的商業機會，那就是經濟型酒店。有兩家沒有任何星級的酒店，其客房出租率卻保持在90%以上，這兩家酒店就是中國最早引入連鎖經營模式的經濟型酒店—錦江之星和新亞之星。梁建章等人經過論證后，決定進軍經濟型酒店，而開拓的重任又落在了季琦身上。
和訂房不一樣，開酒店需要巨大的資金。因此，季琦首先考慮的還是合作。2002年中，經過和數個合作對象的談判后，攜程終于和首旅集團達成合作，雙方成立了合資公司。在新公司中，攜程的股份為55%，首旅集團股份為45%，啟動資金為1000萬元。合資公司從首旅租下建國客棧15年的使用權，使用攜程創造的新品牌進行直營。
2002年8月7日，“如家客棧”正式開業，一共有5家店，4家位于北京，1家位于上海。有人認為，進軍酒店業是攜程準備多元化的開始。有人則認為，季琦是被投資人踢了出來。面對質疑，季琦根本沒有心思去回應。而在如家創建初期，梁建章、沈南鵬等人也從不就如家發表任何評論。
為了更好地學習經濟型酒店，季琦幾乎住遍了錦江之星，對房間大小、配套設施、餐飲情況等進行了全面和詳細的了解。為了更好地體驗消費者的需求，季琦甚至從高檔社區搬到了地下室，住了將近一年的時間。
如家從一開始就很“上道”，它進一步降低了前身建國客棧的價格。不但通過攜程、藝龍等訂房中心進行銷售，還與各公司簽訂合作協議。此外，如家還學習攜程的經驗，建立了電話和網絡預訂中心并發放“家賓卡”，保證了客源的穩定。雖然如家也走過一些彎路，但總體上發展得非常順利，成為了經濟型連鎖酒店業的一匹黑馬。
在如家飛速發展的同時，攜程迎來了發展過程中的一個里程碑，那就是上市。美國東部時間2003年12月9日，攜程旅行網在納斯達克股票交易所正式掛牌交易，并成為美國資本市場三年來首日表現最好的IPO.
毫無疑問，沈南鵬在攜程上市的過程中發揮了重大作用。作為攜程的創始人，又具有8年投行經驗，沈南鵬成為了攜程和投資界溝通的最好的橋梁。沈南鵬的作用不僅僅體現在融資、路演等環節。更重要的，是攜程成立之初和發展的過程中，沈南鵬為攜程上市設計出了清晰的路線并打下了扎實的基礎。例如，攜程很早就建立了符合上市要求的薪酬委員會。作為CFO，沈南鵬也雇傭了大量的會計人員，以確保攜程符合《薩班斯-奧克斯利法案》的要求。
如家“分家”
2004年8月5日，在上海，如家舉行了兩周年的慶典儀式。在慶典上，CEO季琦宣布，如家要在3年內發展到100家（在當時，如家已經擁有了41家連鎖酒店）。就在慶典儀式結束不久，百安居中國區營運副總裁兼華東區總經理孫堅接到了獵頭公司的電話，對方希望他考慮的職位是如家的CEO.
如家正處于關鍵時期，季琦也干得不錯，為什么要找人替換季琦？從誕生之日起，如家就顯示了不同尋常的發展速度。如家的董事會認為，雖然從2002年到2004年年底，如家的發展速度相當驚人，但必須前瞻性地看問題。當如家制定出100家連鎖酒店的目標時，新的發展形勢便對管理人員提出了新的要求。公司真正面臨的問題是酒店發展到200、300、400家店時該如何管理。
為了讓如家更像一家連鎖公司，董事會決定從連鎖業尋覓人才，這才找到了孫堅。經過數次考察和洽談，孫堅決定接受邀請，在2005年春節前夕正式加盟了如家。而季琦則再次體現了一個創業家的風度，雖然如家就像自己一手養大的孩子，但他還是從大局出發，尊重董事會的決議，離開了CEO的位置。
在孫堅的帶領下，如家的運營標準越來越標準化。標準化不僅體現在硬件、服務、流程上，甚至隨著如家的壯大，如家在酒店的改造上也逐步實現了模塊化、標準化。例如，在開發新的門店時，如家可以在眾多改造方案中隨意挑選某號方案做客房、某號方案做大堂，即使酒店開到300家、500家，也不用一個一個地畫設計圖。
2005年對于如家而言是一個重要的年份，在孫堅的帶領下，如家發展的勢頭更為迅猛。而另一方面，被稱為“四重奏”的創業團隊也發生了重大變化。在孫堅加盟前夕，季琦離開了如家，并出售了攜程的全部股份。隨后，季琦成立了力山森堡（上海）投資管理有限公司。2005年8月，沈南鵬也并出售了攜程的全部股份，成為紅杉中國基金的創始及執行合伙人。
創業團隊的變化并沒有阻礙如家的發展，北京時間2006年10月26日，如家正式在美國納斯達克交易所掛牌上市。梁建章、季琦、沈南鵬和范敏這四人創造了在三年內，所創辦的企業兩次登陸納斯達克的記錄。
君子和而不同
兩次創業改變了梁建章、季琦、沈南鵬和范敏這四人的命運。當實現了理想和財務自由后，每個人都擁有了更多的選擇。繼季琦和沈南鵬離開后，梁建章也選擇了離開。在2006年1月23日，梁建章辭去了CEO一職，留任董事局主席，此后他常年游學美國，過上了一種簡單而純粹的生活。季琦在2005年創辦了漢庭酒店，這個永不停歇的創業者又一次開啟了新的旅程。既擁有投行經驗又擁有創業經驗的沈南鵬成為了一個“天生的投資者”，作為紅杉中國基金的創始及執行合伙人，他試圖挖掘出更多的攜程和如家。范敏則繼續留在攜程，擔任CEO一職，在他手中，攜程需要繼續保持穩步的增長。
正像《論語》中所說，“君子和而不同”。對于梁建章等人而言，“和”可以解讀為擁有共同的創業理想；而“不同”則可以解讀為兩層含義：一是性格、特長、興趣上的差異，二是每個人的見解和追求不同。但在共同創業的過程中，四個人都互相尊重，建立并遵守游戲規則，最終取得了共贏。
這是一個崇尚英雄主義的時代，但梁建章等人卻為我們樹立了一個團隊合作的典范。
他們依靠平等的伙伴關系和契約精神來維系組織的穩定，并取得了持續的成功。因此，他們無愧于“第一團隊”這個稱號。
