2011-10-06 13:22:37
余勝海
史蒂夫•喬布斯（英文名: Steve Paul Jobs），1955年2月24日出生，高中學歷，讀過一年大學。1974年輟學成為雅達利電視游戲機公司的一名職員，1976年喬布斯和斯蒂夫•沃茲尼亞克創辦了蘋果公司；1977年1月，蘋果公司正式注冊成立；1983年，喬布斯著力研究新個人電腦；1985年，被Sculley掃地出門創辦NeXT；1986年，喬布斯收購Pixar，加入迪斯尼董事會；1996年，蘋果收購NeXT，喬布斯擔任蘋果顧問；1997年，喬布斯再次成為蘋果CEO；1977年至2011年8月為蘋果公司CEO。
1985年，喬布斯獲得了由里根總統授予的國家級技術勛章。1997年成為《時代周刊》的封面人物；同年被評為最成功的管理者，是聲名顯赫的“計算機狂人”。三次登上《時代》雜志封面。2007年，喬布斯被《財富》雜志評為了年度最偉大商人。2009年被財富雜志評選為這十年美國最佳CEO，同年當選時代周刊年度風云人物之一。2009年，喬布斯成為最受美國青少年尊敬企業家，其身家達54億美元。2010年，蘋果取代谷歌成為全世界最具價值的品牌。美國媒體分析認為，在二三年內蘋果的市值將來達到1萬億，成全球最大科技公司。
在創新上，喬布斯是一個特立獨行的顛覆者，認為創新不僅僅是推出新技術，還要把技術以藝術的形式表達出來；在戰略上，他是一個不折不扣的反主流分子，不僅有勇氣反對成功的商業模式，而且在冷嘲熱諷中堅持到勝利；在營銷上，他是一個充滿浪漫氣息的傳教士，不僅善于以出其不意的故事情節吊人胃口，同樣擅長營造高貴奢華的氛圍與品位攝人心魄；在管理上，他是一個簡約粗暴的領導者，據說蘋果公司的人事招聘的面試中有一道必答題：“你是不是處男？”他用最簡單粗暴的方式實現最有效的溝通，他知道自己想要什么并能立刻執行；在文化上，他是一個自命不凡、永不妥協的“海盜頭子”，不僅將這種海盜文化植入公司的基因中，而且努力使之制度化……這就是史蒂夫•喬布斯，一個毫無理由的完美主義者，一個可以被打倒，但永遠不會被打敗的IT狂人！
天才與叛逆的結合體
史蒂夫•喬布斯，蘋果創始人之一，1955年2月24日出生在美國的舊金山，盡管一出生便被遺棄，但他天賦的才華卻無法被埋沒。他從小就表現得異常聰穎，敏思好學，當然也格外頑皮，常常做一些出人意料的惡作劇。因為他的養父母就住在硅谷附近，喬布斯從小耳濡目染，對電子產生了濃厚的興趣，性格很早就表現出硅谷人的特點——敢于創新，富于競爭和冒險精神。同時，天才的喬布斯有著特立獨行的性格，常常有些奇思怪想。1972年高中畢業后，在波蘭的一所大學中只念了一學期的書便毅然輟學，甚至一度迷戀佛學，并遠渡重洋修行。他的中學老師對他的評價便是“一個孤僻的學生，看待事物的角度很特別”。
喬布斯在十七歲那年上了大學。因為他的父母還處于藍領階層，他們幾乎把所有積蓄都花在了喬布斯的學費上面。半年時間就花光了父母所有積蓄，所以他決定要退學。
退學后，喬布斯只能睡在朋友房間的地板上；白天到街上去撿5美分一個的可樂瓶子換錢，為了填飽肚子，在星期天的晚上，他步行七英里的路程回家享用一頓美餐。
1974年，喬布斯在一家公司找到設計電腦游戲的工作。兩年后，時年21歲的喬布斯和26歲的沃茲尼艾克在喬布斯家的車庫里成立了蘋果電腦公司。他們開發的蘋果II具有4K內存，用戶使用他們的電視機作為顯示器，這就是第一臺在市場上進行銷售的個人電腦。
因為迷戀電子學，少年時期的喬布斯有幸與沃茲結為朋友，為日后的成功打下了基礎。出于對擁有個人電腦的極度渴望，喬布斯常常與沃茲在自家的小車庫里一起研究個人電腦。當時市面上賣的都是商用機，體積龐大，價格也極其昂貴。于是，他們準備自己研發。僅僅幾個星期，一臺其貌不揚、赤裸著身子的電腦——世界上第一臺個人電腦蘋果Ⅰ就誕生了。
喬布斯憑借極其敏銳的眼光發現了隱藏在這種個人電腦后的巨大商機，在1976年的愚人節那天，與沃茲一起成立了蘋果公司，開始經營個人電腦業務。
喬布斯后來說：“我很幸運，當計算機還是個年輕產業的時候，我進入了這個領域。當時擁有計算機學位的人不多，從業人員都是從物理、音樂、動物學等領域半途出家的優秀人才。他們對此有濃厚興趣，沒有誰是為了錢進了計算機這個行業的。”
之后，喬布斯等人設計出的新產品蘋果Ⅱ熱銷，1980年11月，蘋果公司成功上市，股票上升至每股22美金，喬布斯和沃茲尼艾克一夜之間變為百萬富翁。因為巨大的成功，喬布斯在1980年登上《時代》雜志封面，并在1985年獲得由里根總統授予的國家級技術勛章。
1986年喬布斯買下了數字動畫公司Pixar。這間公司如今已成為暢銷動畫電影《玩具總動員》和《蟲蟲危機》的制作廠商，它是現年46歲的喬布斯事業生涯中的第二個高峰。
打不敗的IT狂人
在巨大的成功面前，年輕的喬布斯難免有點飄飄然，他在“蘋果”固執地堅持封閉式經營理念，加上其他電子公司的強烈沖擊，“蘋果”在持續暢銷8年后市場競爭力大減，而誕生了18個月的Macintosh銷售不容樂觀。喬布斯設計Macintosh的初衷是想取代IBM在個人電腦市場的領先位置，因此采取了封閉式的設計結構，所有的外設都由蘋果自主開發，配套軟件跟不上，這在很大程度上導致了Macintosh的滯銷。
1983年，喬布斯相中了百事可樂總裁斯卡利過人的管理天才軟磨硬泡了4個月，斯卡利仍猶豫不決，最后，喬布斯憑一句“你是想賣蘇打水度過余生呢，還是想有機會改變世界？”
這個故步自封的錯誤是喬布斯敗走麥城的開端，而將其推向深淵的卻是他的盟友、蘋果公司時任CEO約翰•斯卡利。
喬布斯做夢也沒想到兩年后，正是三顧茅廬請來的盟友直接促成了他的離開，他們的矛盾始于對公司發展方向的不同看法。來自于傳統行業的斯卡利把控制成本視為第一要務，而新興IT行業需要高額的研發費用，AppleⅡ的開發費用是50萬美元，到了Macintosh已經高達8000萬美元。一方面是高額的開發費用，一方面是低迷的銷售態勢，公司的赤字在驚人地增長。喬布斯對于技術的狂熱，導致整個公司陷入了一種完全崇尚技術革新的企業文化，忽略了成本和用戶需求。斯卡利再也沉不住氣了，決定改革蘋果現有的組織結構，年輕氣盛的喬布斯堅持已見，不接受斯卡利的主張，兩人的關系急轉直下。1985年5月已經到了有他無我的境地，斯卡利向董事會施壓：如果喬布斯留在蘋果，他就掛冠而去。在這個關鍵時刻，董事會選擇了斯卡利。5月末召開的高管層會議宣布斯卡利將展開一次徹底的內部重組，喬布斯不再過問蘋果的日常事務。憤怒的喬布斯一氣之下賣掉了所有的蘋果股份，只保留了一股以便獲得年度財報。這僅存的一股，為他日后的回歸埋下了伏筆。
1993年，斯卡利不得不黯然退出，他離開蘋果后創辦了Next電腦公司。“讓創新的輪子再轉起來，和一幫天才制造出酷斃了的玩意兒”，這是當時喬布斯的全部念頭。
新公司成立后喬布斯從蘋果招來了不少舊部，為此，斯卡利以“挖蘋果墻角”為名將喬布斯訴上了法庭，這個官司徹底離間了蘋果公司與其創始人的關系，但也從另外一個方面促進了喬布斯的成熟，從而推動了其新事業的發展。
一開始，喬布斯在Next上犯了和Macintosh類似的錯誤，模樣精致、封閉結構的Next電腦同樣未能達到市場預期。但這次，喬布斯巧妙地彌補了這個錯誤——憑借對技術的把握，迅速把Next的業務集中在了下一代操作系統的開發上，漂亮地完成轉型。Next的軟件系統，與蘋果電腦的完美匹配，正是日后促成喬布斯重返蘋果的直接橋梁。此間，喬布斯還開啟了事業的另一扇門——皮克斯動畫技術公司。1986年，喬布斯以1千萬美金從《星球大戰》的導演喬治•盧卡斯手里買來了電腦動畫工作室皮克斯，這是喬布斯人生故事中又一濃墨重彩之筆。
喬布斯為皮克斯傾注了十年心血，從1995年開始喬布斯先后推出了《玩具總動員》、《海底總動員》、《超人特攻隊》等動畫片，都俘獲地球人的心，票房收入連連高漲，傳奇人物喬布斯由此戴上了商業藝術家的桂冠，在挫折面前，他頑強地開始了二次創業——并獲得了巨大成功。
重掌“蘋果”
1996年加盟蘋果的吉爾伯特•阿莫利奧在第一季度就嘗到了令人咋舌的7.4億美元的虧損.一年后蘋果的股價滑落到了12.75美元的歷史新低。
12年過去了,喬布斯歸來的時機似乎已經成熟了.這個經過了事業沉浮、娶妻生子的年愈不惑的男人,開始不斷地打電話騷擾蘋果公司的管理層,同時，他告訴自己的團隊:讓我們去給他們一點教訓！
喬布斯的底氣來源于他悉心經營了十余年的Next。1990年代初，蘋果已經意識到MacOS的操作系統不能滿足下一代應用程序的需求，開始尋求其他公司的技術支持，微軟的Window NT,Sun和IBM的Taligent都是當時的備選方案。
就在蘋果管理層為方案選擇吵得不可開交之際，喬布斯主動出擊，親自打電話給阿莫利奧介紹Next產品。偉大的商界領袖本質上都是偉大的推銷員，面向蘋果最高層的展示會上，喬布斯解釋說，在技術含量上，Next的系統特別適合Internet和多媒體創作，這恰好符合蘋果的市場所在，他極富鼓動力的演說最終令蘋果的高層們相信，除了選擇Next的操作系統，蘋果無路可走。1996年12月，蘋果公司宣布以4億2700萬美元正式收購Next技術公司。同時，喬布斯被任命為阿莫利奧的特約顧問，由此得到過問蘋果事務的機會。
由于阿莫利奧會在重大決策上征詢喬布斯的意見，后者在公司內部的影響力開始穩步上升。1997年年初的軟件供應商大會上，喬布斯頗具煽動性的發言迅速地激發了當場的聽眾，他們自覺地起立，興奮不已。這一切足以證明，處于低谷的蘋果此時正需要一位魅力非凡的領袖，以重振士氣——喬布斯是不二人選。
這一年7月，連續第五個季度虧損后，蘋果董事會罷免了阿莫利奧，喬布斯開始行CEO之實。
這次，他對蘋果的全部熱情重新燃燒起來。喬布斯連續召開會議以制定出公司新的產品策略。為了激發員工斗志，他在公司內部的備忘錄上宣布將酌情考慮調整員工的股票期權，此時他的署名是“喬布斯和管理團隊”。
1997年8月，在波斯頓舉行的MacWorld會議，是喬布斯回歸蘋果后的首次公開亮相，會議上，喬布斯宣布了一連串令整個業界震驚不已的消息：甲骨文總裁拉里•埃里森進入蘋果董事會，微軟注資1.5億購買蘋果股票并與蘋果達成為期5年的專利權交叉許可協議，一批資深的分析家從中看到了蘋果復興的希望。
一個月后，董事會宣布喬布斯出任蘋果臨時CEO。1998年第一季度蘋果開始贏利，股價一路上揚。2000年1月，喬布斯獲得了董事會開出的價值超過2億美元的股票期權，并被正式任命為CEO，這場最漫長的流放，終以喬布斯最壯烈的歸來結束。
喬布斯的經歷聽起來更像一個復仇故事。2009年6月喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上的演講中，談到了“當年敗走麥城的經歷事后證明，從蘋果公司被炒是我這一輩子發生的最棒的事情。”
在喬布斯看來，從一個成功者重新成為一個創業者的過程讓他倍感自由，并借此進入了生命中最具創造力的階段。從個人角度來說，這段經歷是喬布斯傳奇不可或缺的組成部分，但有必要在此提醒讀者，那仍然是一段風雨凄迷的歲月，它以一種極端的方式促進了領袖的個人成長。這種個人奮斗史通常無法復制。
不過，它在另一個層面揭示了商界沉浮的奧秘。喬式的沉，主要由于太過沉溺于技術、從而忽視公司整體運營，不能做到“兼則明”之故；他和斯卡利矛盾的升級，實質上是蘋果公司草創階段向規則時代靠攏的必然結果。
身為蘋果的創始人，沒有及時完成個人轉型的喬布斯最終在權力之爭中敗北，十年后，他的再度浮出水面則證明了現代公司體制中，領導者所必備的要素：不竭的創造力、善于抓住時機塑造權威形象、日益成熟的個性、與團隊成員的協調相處，以及在逆境中不屈的意志。
“滾雪球”式發展
像其它產品一樣，iPad也注定了它滾雪球式的發展，一開始很小，然后越滾越大。
近10年來，蘋果公司總是不斷推出一些小巧、簡單，但卻經過深思熟慮的產品。他們總是會殘忍地減少產品的功能，以期能夠得到絕對核心的產品，然后再將這些產品不斷地拋光、潤色，最后生產出“閃耀”的產品。在一次媒體活動中，蘋果公司公布的這一核心產品將會成為下一個大贏家，并解釋道，這一核心產品會毫無懈怠地顯示它煞費苦心的周密設計，并即將公開銷售。
人們可以將目光再次移到蘋果公司所在地Cupertino。蘋果公司總是擅長將一系列的小雪球放到雪地點，讓它們不斷地粘上更多的雪，直到它們滾成一個雪人。這就是蘋果公司如何創建它的平臺。這一過程是一種緩慢、穩定、反復并持續不斷的提高過程。這一過程的速度是如此緩慢，以至于你可以將其忽略，只有在事后，你才能發現，蘋果平臺的發展過程是如此的非比尋常。
以蘋果最古老的核心產品MacOSX為例，1997年從它最初的產品NeXT誕生到MacOSX10.0的發布，經歷了四年的艱苦時光，我們甚至可以將其稱之為難產。但在這四年中，MacOSX的每一步成長都是有規律的，并且比原來的版本先進許多。當蘋果公司的現時最新的MacOSX作業系統SnowLeopard問世時，在各方面都大大的超越了原來的10.0版本。SnowLeopard速度更快、設計得更合理、并且外觀更加美觀。
我們再來看一下iPod。它在2001年的秋天首次亮相時僅是一款以“火線”技術開發的，
今天，你只需花179美元就能得到蘋果最新款的iPodnano。它的體積和重量只是原來iPod最初版本的幾分之一，雙倍的存儲量，彩色播放器，錄相回放功能以及內嵌式攝相機。蘋果帶著iPod一起，逐步邁上一個新臺階，每年蘋果都會宣布iPod系列產品的升級。
帶有“點拔輪”的iPod系列并不能完全替代了以前的產品，雖然以前的版本因為留給人們的印象不深而被許多人嘲笑。iPod告訴我們，蘋果的重復發展過程并不僅僅是補充新功能，更是適應新需求。2003年發售的第三代iPod在“點拔輪”上分別有四個不同的按鈕。事實證明，這并不是一個好主意。一年以后，這四個按鈕就消失了。iPod的迷你版也并沒有什么新的功能，甚至重量也沒有改變，但是體積卻比以前更小了。
iPhone系列手機也是遵循相同的樣式。iPhone在2007年首發時并沒有
蘋果平板電腦以及其它蘋果的產品都具有這樣的特性。一些人說，蘋果平板電腦是大號的iPod觸摸系列，也有人說，它開創了個人筆記本電腦的一場革命。作為業界專家，我想解說蘋果平板電腦是介于兩種極端中間的產物。然而，我不能這樣說。蘋果平板電腦確實是一個大家伙，是蘋果對個人電腦的一次重新定義。
過去的十年中，蘋果公司推出了許多新產品，但僅有一部分是基于一種新的平臺。其它的產品都是這一部分產品的衍生品。蘋果公司的設計師和工程師們并不是魔術師，他們是技術人員。他們一次又一次的完成了引人注目的產品。他們的工作是削去冗余的部分，只留下能夠繼續創造的地基，而不是擴展新產品的范圍，希望留下深刻的印象。在2001年，你無法看著MacOSX或iPod最初的版本，預見到他們在2010年將會成為什么樣子。但是現在你卻可以看著SnowLeopard和iPodnanos想象他們以前的樣子。
當我們還在這擺弄iPad時，蘋果的員工們已經回到Cupertino開始了新的工作。他們已經又將一個寶貴的新想法放在手中，并將它像雪球一下逐漸滾大。
創新就是對一千條創意說“不”
2010年，蘋果取代谷歌成為全世界最具價值的品牌。難以想象的是，作為全球頂尖品牌，竟然只要一張小桌子就可以擺下其全部產品。當然，這恰恰是蘋果為何能夠如此成功的原因之一——專注于創造一小批簡單而又優秀的產品。
2011年4月，《今日美國》雜志分析指出：“在iPad發售的第一年，蘋果總共售出了1500萬臺；而iPhone上市4年以來已經售出了超過9000萬臺，隨著喬布斯讓全世界都刮起的“蘋果風”，蘋果的身家也在一日千里的飛漲。代表蘋果股票的那條拋物線，在二三年內蘋果的市值將來達到不可思議的1萬億美元，這將是一次前無古人的成就，沒有任何一家公司能達到如此輝煌的高度。”
蘋果的成功關鍵在于創新，把每一個細節和產品設計做到了極致，讓用戶體驗達到極致，抓住了人們的心理的需求。
喬布斯從1975年出道到今天，在蘋果干了35年，他是個桀驁不馴、富有創造力的創業者，他能東山再起。關鍵是近三年把35年的功力一掌擊出———他用一款iPhone甩掉了諾基亞，再回過身來用iPad對微軟和英特爾發起猛烈沖擊，之前用iPod超越了索尼。如果孤立地看這幾個產品，或許你會覺得也沒什么，但喬布斯就好像真的進入了“飛花摘葉，即可傷人”的境界。喬布斯很偉大，跟他的這些創新相比，我們做事的格調都還不夠理想。 新款的蘋果平板電腦MacBook Touch是可以彎曲的。它看上去只是一臺簡單的OLED屏幕，但是卻兼具筆記本電腦、13英寸屏幕甚至是臺式機的功能。這款新產品有用六個外設接口，一支觸控筆，有兩種顏色可供挑選。這款電腦并未上市，它僅僅是意大利一位名叫托馬索•格其林的學生的設計。他并非蘋果雇員，全球各地有很多他這樣的熱衷于為蘋果設計產品的粉絲。
這些個人設計都很漂亮，有的也很實用，但都有一個致命的缺點，即產品擁有過多的功能。這顯然不是蘋果的設計風格，因為蘋果追求的從來都是簡約。
在蘋果，喬布斯主要的一項工作就是駁回一切復雜的設計。“他就像個過濾器。”前Mac工程師赫茲菲爾德說。每天，會有大量的新產品點子以及已有產品的革新理念呈現在喬布斯面前，而他的回答基本上都是“不”。每一個曾和喬布斯共事過的工程師，都會對他說“不”的速度印象深刻。
喬布斯之所以說“不”，并不僅僅是因為他厭惡復雜的事物。蘋果產品的利潤率一直很高，對新產品、新功能說“不”可以維持較低的生產成本，去掉某些功能也有利于為產品的下一代造勢。“省略某些功能的最大好處是，消費者會對它們變得更加渴望，當你在新版本中滿足了某些要求，甚至能讓他們更快樂。”前蘋果工程師里德說。蘋果曾多次玩這一花招，最近一次體現在iPhone 4上，它包括了消費者從2007年就在懇求的多重任務處理功能。
iPhone怎么可能直到第四代才推出如此基本的功能呢？很可能，這只是蘋果吸引你購買它下一代產品的小把戲。
喬布斯說：“大家認為專注的意思就是同意將精力都放在必須專注的事務上。但這并不全面。它還意味著要拒絕數以百計的其他好創意。你必須精挑細選。實際上，讓我感到自豪的不但有那些我們做到的事情，還有那些我們選擇不去做的事情。創新就是對一千條創意說‘不’。”
在產品設計、商業戰略，以及溝通和展示上，“去蕪”往往能創造額外價值。2008年10月，蘋果舉辦了下一代MacBook筆記本電腦的發布會。蘋果的設計大師喬納森•艾維（Jonathan Ive）向與會者介紹說，蘋果全新的“鋁合金一體化外殼”讓電腦的主要結構部件減少了六成。部件減少了，電腦自然就可以造得更薄。與你想象的恰恰相反，減少了部件的電腦變得更堅硬耐用——電腦變得更結實了。如艾維所說，“我們完全沉浸在尋找一種高度簡化的設計方案中，因為作為活生生的個體，我們都懂得‘簡單’的定義。”雖然人人都可以效法蘋果的創新法則，但卻沒有多少公司有勇氣去這樣做。像喬布斯在1998年那樣，將公司的產品數量從350種砍到只剩下10種；像喬布斯對iPhone做的那樣，在一款智能手機上取消所有物理按鍵，以一塊大屏幕取而代之；像蘋果在“雪豹”操作系統上做的那樣，取消一款操作系統的代碼以追求穩定性和可靠性；像蘋果那樣，每當有新的主打產品面市時，都只在網站首頁上突出唯一一款產品；推出像iPad一樣如此簡單，就連小孩也能使用的產品；像喬布斯在發布會上那樣，在展示產品的幻燈片上從來連一個字都沒有。要想做到這些，都需要勇氣。
喬布斯作為一位設計師，當他感覺自己已經做到盡善盡美的時候，并不是說他已經無法再添加任何東西，而是無法再做任何的精簡。你的顧客要求簡約，而簡約也就意味著你要精簡掉會妨礙用戶體驗的方方面面——無論是在產品設計、網頁導航、營銷和廣告材料，還是在產品演示上。在好加好的基礎上，用戶需要你更多地說“不”。還要砍掉沒用的東西。
喬布斯的創新方法改變了商業圖景、改變了社區面貌、改變了人生軌跡。但我還是想提醒中國企業家一句，學習創新必須始終保持清醒的頭腦。除了讀書之外，還得多看、多學。而且，學習喬布斯的目的也得明確：不是要成為第二個喬布斯，而是要學習他的思維模式。
這就是微創新，是喬布斯發明的。他說過，“微小的進步可以改變世界”。
打造自己的產業鏈
2010年1月，喬布斯推出iPad，最吃驚的不是這款年度性的產品，而是它的價格：只有500美元。沒有人料到這個價格，可能一直以來，蘋果都是專注高端移動計算機市場，如推出1000美元的 MacBook。也可能蘋果的高管一直告訴投資者，不會推500美元的電腦，因為那是垃圾。
但蘋果的確做到了“低價”，而iPad不是垃圾。iPad是首款銷售最好的產品。與此同時，競爭者在推出500美元競爭產品時困難重重。
摩托羅拉的Xoom平板電腦正在美國開售，標價800美元（客觀對比，最能與它競爭的是730美元的iPad，但是摩托羅拉沒有推出500美元 Xoom的計劃，缺少低端產品會傷害摩托羅拉。）三星的Galaxy Tab，即使小號的7寸版本價格也達600美元，不簽約。
為什么標出更低價這么難？為什么蘋果能做到？
TechRepublic主編賈森•西納(Jason Hiner)說，這主要歸功于蘋果的零售策略。蘋果現在在全球有300家專賣店，它可以銷售iPad給客戶。這是一大優勢，如果iPad主要通過第三方零售商銷售，那么大部分的利潤要分給零售商。
蘋果的確與一些零售商合作，如百思買和沃爾瑪，但這些零售商現貨往往很少。賈森•西納認為之所以與零售商合作，是為了幫助市場營銷，而非賣更多iPad。
賈森•西納說：“通過零售商合作伙伴銷售iPad，蘋果很難掙到許多錢，如果消費者從零售店和網站上購買則可以獲得更多的利潤。而類似摩托羅拉、惠普、三星則只能批發給零售合作伙伴，并從此獲利。”
零售優勢是一個合作的理論性解釋，不過它卻忽略一個因素：高昂的運營成本，蘋果必須為300多專賣店付錢。按西納的解釋，蘋果通過自己的專賣店的確有些明顯的好處：客戶的延伸是無限的，當然在蘋果自己的店里也不會有競爭對手的產品來奪食。
不過當我們解釋蘋果為何能以500美元銷售iPad時，我們應該考慮所有因素，而非僅僅是零售策略。
在全世界，蘋果是最為垂直整合的企業。為了支持自己的零售店，蘋果的硬件軟件全是自家的，而且蘋果還運營數字內容，如iTunes。自有設計意味著蘋果不必付專利費給第三方，以使用其專利。例如，iPad內的A4芯片的技術是由蘋果自己開發的（不是英特爾、AMD和Nvidia）。操作系統是蘋果自己的，不是由微軟和Google提供的。
為什么惠普要收購Palm，以推出平板TouchPad？惠普想擁有自己的移動操作系統，以完全掌握自己的移動“命運”，不再依賴于微軟。
在 iTunes媒體平臺上，在其“數字店面”里的每次銷售蘋果都要分成：App Store，iBooks和iTunes音樂和視頻。要想讓iBook成為亞馬遜一樣大的怪物，蘋果還有很長的路要走，但是App Store和iTunes卻是最成功的數字媒體商店。
最后，iPad的價值可能高于500美元。iSupply等拆解分析估計的成本還不足說明問題，因為它沒有考慮研發成本及其它費用。蘋果所以能消化生產成本，低價出售iPad，這是因為背后有強大的生態系統支持，還有蘋果在價格控制方面能精細到每一個方面。
這些歸結為兩點：生態系統與控制。競爭者難以推出500美元的產品，因為它們不如蘋果這樣高度整合，比如零售戰略、數字內容市場、硬件和軟件工程等一切。
正如喬布斯在Macworld上說的一樣：“蘋果是產業內唯一一家打造整個小玩意的公司。”競爭對手在打造類似“iPad”小玩意時就會有困難。（原載《大道至簡：全球頂級CEO商道智慧》一書，作者余勝海,北京大學出版社2011年10月出版，版權所有，轉載請注明出處！》
