近日，中智公司黨委副書記、董事、總經理王曉梅受邀參加國務院國資委改革局舉辦的中央企業“總部機關化”問題專項整改工作視頻培訓暨首期國企改革講堂。王曉梅總經理以《以總部去“機關化”為起點，加快構建中央企業價值型總部》為主題做了培訓分享，圍繞著價值型總部構建從集團性組織與總部、總部價值來源與活動、管控視角下的價值型總部和向價值型總部轉變四個方面，理論結合實際進行了解讀。
在我國，中央企業在關系國家安全和國民經濟命脈的主要行業和關鍵領域占據支配地位，是國民經濟的重要支柱。2019年11月8日更新的央企名錄顯示，我國國資委直管的中央企業共有95家，其中九成以產業集團的形式存在，這些產業集團旗下有成百上千家分公司/子公司，資產以千億萬億計，職工數以萬計。因此，中央企業必須設置一個集團總部（母公司/本部）作為管控平臺，從而實現對集團下屬各個分/子公司的有效管控。可以說，集團總部的存在十分必要，這一點已毋庸置疑。
然而，部分企業的總部存在機關化、行政化現象，人浮于事、機構臃腫、部門職能交叉等問題較突出，需要去“機關化”，構建“價值型總部”。
一家國有企業、中央企業的總部，通常由百人以上，多則數百人、近千人的職能性機構和人員構成，除了領導層外，多數都是參謀性崗位。現在我們經常說起部分央企總部像機關、像衙門，是由于很多管理出現“四多”（人員多、程序多、文件多、會議多）和“四講”（講級別、講形式、講辭令、講逢迎）現象。
——中國人民大學管理學博士劉斌
國有企業總部是怎么形成的？
到目前為止，中央企業總部經歷了三個階段的發展，我國央企管理者對集團總部價值的認知同樣經歷了三個階段的發展。
在第一階段，管理者視總部為行政管理和風險規避者，這與我國中央企業的形成途徑有很大關系。中央企業的形成途徑主要有三：一是從計劃經濟時代原行業主管部門演變而來；二是在現有眾多企業上，以行政方式成立新的集團公司；三是通過并購等方式形成集團公司。這使得我國多數中央企業帶有機關化、行政化基因。
在第二階段，管理者主要關注內部資源整合。世界一流企業在資源配置方面普遍具有持續性資源整合、持續性組織變革和全球化配置資源三大特點，中央企業加強內部資源整合有助于增強管控能力，提升核心競爭力，從而做強做優、培育世界一流企業。
當前，我國中央企業正處于從行政型管控向市場型管控轉變，從各自為陣向協同發展轉變。在從單一化向多元化轉變的過程中，管理者對央企總部的認知也來到第三階段，主要關注總部對業務是否有支撐作用。包括內外部兩個視角：外部視角關注融入市場，核心問題是，總部通過與外部主體聯系及合作，發揮平臺和品牌優勢，促使和放大子企業價值；內部視角關注資源整合，核心問題是總部通過構建和運營內部市場，實現有限資源的合理配置，實現集團整體效益最大化。
集團總部經歷了機關型總部和經營型總部/專業型總部兩個發展階段，在高質量發展理念、隨著企業的規模擴張和產業多元化發展背景下，正在向價值型總部方向轉型。三個階段的集團總部具有不同特征。機關型總部作為政企分離的產物，類似于政府的派出機構，功能上維持最小的職能，提供基本服務；經營型總部介入企業實際經營，或直接從事經營活動，專業型總部則強調專業建設，決策與流程規范性、人員專業化，知識管理和能力哺育；價值型總部轉則聚焦價值創造和實現。
我們需要什么樣的總部？
不同管控模式下集團總部所扮演的角色不同。典型的集團性組織主要分為職能型（F型）、控股型（H型）、事業部型（M型）和網絡型（N型）四種類型，每種類型采用的層級組織結構有所不同。
集團性組織的類型
職能型（F型）組織的特點是集團內部按職能劃分為若干部門，由上到下垂直管理，因此，采用這種結構的集團公司，總部集中管理，統一指揮，面面俱到，集團內部各部門獨立性較小。
控股型（H型）組織的特點是，集團下屬各分公司/子公司具有獨立的法人資格，集團持有分公司/子公司的部分或全部股份，通過股權控制下屬分/子公司的重大決策和生產經營活動，因此，采用控股型結構的集團公司，總部主要發揮戰略引領、財務管控作用。
事業部型（M型）是目前國際上尤其是歐美國家大型公司主流的組織形態，其特點是戰略決策和經營決策分離，集中決策、分散經營，因此，實行事業部制的集團公司，總部主要聚焦戰略管理、風險控制、品牌管理、運營協調。
網絡型（N型）是繼F型、H型、M型之后的一種新型企業組織形式，其特點是散點分布、網絡管理，以獨立經營單位為節點連接成網，具有較大的靈活性和對市場快速反應能力，因此，網絡型結構的集團總部聚焦核心資源管理、客戶/產品導向加價值連接的支撐服務。
對于央企集團來說，集團總部是集團開展有效管控的平臺，是決定集團管理水平高低的關鍵。企業需要一個強有力的總部，來推進戰略落地、實現經營授放權、支撐企業業務發展、形成統一文化。
打造強有力總部
1.打造協同工作目標導向型總部。采取流程再造的方式打破部門壁壘，提高效率；總部機關采用以目標為導向的項目化管理，把職能管理轉化為項目。
2.打造簡潔高效型總部。組織的扁平化可以減少層級，縮短路徑，是打造簡潔型、高效型總部的有效手段，但“一扁了之”并不會實現組織的高效，需要解決信息傳遞的問題、總部管控模式的問題以及組織邊界的問題。
3.打造學習創新型總部。打造創新型總部，就是要構建數據驅動型企業。總部機關必須具備信息化思維，以數據集中和共享為途徑，推動技術融合、業務融合和數據融合。
4.打造文化關懷型總部。企業文化直接作用是激發項目和員工的活力，讓總部更加貼近員工，值得員工貢獻熱情、積極性、創造力，做不到這一點，不從這點出發和考慮，就是一種“偽文化”。
總部的終極目標是價值創造
隨著中央企業產業多元化發展、全球性戰略發展，總部單一職能式管理逐漸退出視線，逐漸強化“小總部”“價值總部”觀念，通過強化戰略引領、搭建有效管控機制、發揮協同發展效能，實現組織整體價值。
總部能力建設可以分為三個階段：第一年，主要是把權力有效地集中起來，打造集權型總部；三年內將職能強化，打造職能型總部；五年內逐漸向價值創造型總部邁進，制定一個清晰的路線圖，使得總部建設分階段、動態地進行，打造價值創造型總部。經過五年的打造之后，一個價值型的總部基本成型了。
——中國首席集團戰略與集團管控專家白萬綱
第一，梳理管控，定位總部。優化起點，結合近期中央企業總部去“機關化”，開展價值型總部建設。首先，定義總部的定位和價值，總部是戰略制定者、資源配置者、文化引領者和價值示范者。其次，明確集團管控方式和工具，從集權到分權區間中選擇運營、戰略、財務等方式的有效組合。再次，設計多元工具支撐總部價值和管控，將信息化體系建設提升到戰略高度，運用信息化手段實現總部整體監管功能，提升效率，節約成本；將專業化的隊伍建設作為支撐總部價值的一個重要事項。
第二，精簡部門，優化崗位。以問題導向切入，切實解決部門崗位設置不科學的問題。總部機構部門設置方面，可以分為專業管理部門、特殊類型組織和專項價值/活動部門三類。其中，特殊類型的組織包括事業部（M型組織的典型構成單元）、研發中心和共享服務中心等。
第三，流程再造，劃清權責。以總部提升效率為導向，解決管理鏈條長、辦事效率不高的問題，切實推進經營體制授放權落實到位。優化總部運行機制，強化價值創造者角色，從單純的“管”轉為戰略和資源引領價值。落實經營授放權工作，強化子企業行權能力。
第四，完善動態人才配置。一方面，去行政標簽，優化總部崗位的名稱體系；另一方面，優化總部人員配置機制。總部崗位設置優化的原則是考慮職能的獨立性，職能兼容性強的，可合并為一個主體；同時，崗位設置需考慮區分工作價值，如偏服務性崗位和偏專業性崗位。另外，還需要對稱謂進行優化，改部長主任為總經理、總監，改處長為高級經理/經理、部門總監，不再使用科員、主任科員等稱謂，代之以經理、主管、專員、助理等稱謂。
小智還想指出，構建中央企業“價值型總部”需要以真改、實改為目標，切勿標簽化地應對專項整治要求，只有如此，才能真正發揮“價值型總部”的作用，為集團公司創造更高價值。
集團總部是中央企業集團的首腦和中樞，作為央企集團的決策中心和調控中心，其職能定位的準確與否和價值的高低，關系到集團整體優勢的發揮。在新一輪國企改革和高質量發展背景下，中央企業需要對總部進行改造，精簡總部冗余職能，扎實推進總部去“機關化”工作，從“機關型總部”向“服務型總部”和“價值型總部”轉變。
