培訓體系建設的規劃原則
①理解戰略，理解業務痛點與需求，貼近一線實戰場景設置課程、選拔講師， 以解決一線實際問題為導向進行學習項目設計；
②堅持戰地化培訓，線上線下相結合，虛與實結合、集中與分散結合、以教帶訓，教學相長；
③因地制宜，以“極簡原則”落實培訓資源的各項配比，低成本投入，高效率產出；
④聚焦目標崗位的核心能力，打造業務專業培養體系；
⑤聚焦關鍵崗位角色的管理標準，打造關鍵角色的管理能力提升培養體系；
⑥聚焦企業文化管理制度與標準，推動企業文化的落地；
⑦行業領先的洞見與研究；
所以說在整個這個所謂的密聯業務下的培訓體系的規劃原則的話，我羅列了7條供大家參考，其實我們關鍵的核心還是這個：理解戰略—理解公司業務增長方向—找到組織能力差距—形成關鍵崗位的能力復制模式首先還是要理解戰略，我不管是進攻型，還是防守性的發展策略？我們必須要有一個明確的方向，在這個明確的策略的基礎上，我要明白公司業務增長的方向是什么，我的第一業務曲線可能在下滑，但是我的第二曲線業務要增長，同時要帶動公司整個的整個業務增長，那我要思考我第二曲線增長的動力在什么地方？我所需要的人是什么人，我需要的能力是什么能力，我需要的資源是什么資源，只有這樣的才能找到組織能力的差距，有了差距之后，我們才能夠針對這個差距去做相關培訓項目的設計，做培訓課程的設計。
那么同時根據這個能力的差距，我們最主要還是人的因素會多一些，那么如何針對這個差距形成關鍵崗位能力復制的模式，這才是我們作為培訓體系人員應該思考的頂層的一些東西，為了把這個打通，我們可能需要很多新的方法，我們要在行業內找標桿，在行業內一定會有一些公司做得更好，那么他們到底是如何做的，他們的人才的培養到底是怎么去設置？如果行業內找不到，比如說我們正在從事一項本身在顛覆行業的事情，本身你在做一項創新的一些事情，我們無法找到標桿的時候，你就跨行業去找標桿。華為當時跨行業的標桿就是IBM，從IBM大量的學習它的管理經驗、供應鏈的經驗，研發的經驗，人員的管理經驗，對這些經驗在華為進行復制和創新。這就是跨行業的學習，我們在座的各位需要跳出傳統培訓的視角，再來看公司的戰略，看公司的增長以及看公司的組織能力差在什么地方，這個地方一定要和業務打通，如果不能和業務進行有效配合與協同的時候，可能在座的各位在業務的眼中就是屬于配合的角色，甚至是業務在這邊跑100米了，你還在后面才剛剛起步。理解戰略，理解業務痛點與需求，貼近一線實戰場景設置課程、選拔講師， 以解決一線實際問題為導向進行學習項目設計；到底一線有哪些的問題，哪些痛點，在座的各位有沒有辦法通過跟業務的接觸或者是一線的調研來掌握一些狀況。我有個觀點，不知道是不是不太合乎潮流，我一直覺得做年度培訓的需求調研是個偽命題，我們發了很多問卷，我們跟各層人員去收集他們想學什么，你會發現需求非常的凌亂，你自己會被搞得非常混亂。我覺得這個培訓需求的收集一定是基于問題，基于公司發展，基于戰略和業務的痛點。堅持戰地化培訓，線上線下相結合，虛與實結合、集中與分散結合、以教帶訓，教學相長那么包括這個“戰地化”培訓，我剛剛也講過了，現在講究敏捷性組織，那么怎么樣把這個課程送到戰場上去？怎么樣通過這個集中和分散相結合，線上和線下相結合，務實和務虛相結合的方式來解決這些問題，這個也很重要。因地制宜，以“極簡原則”落實培訓資源的各項配比，低成本投入，高效率產出第三個就是做培訓的，我還是建議大家要有預算意識和這個成本意識，用極簡原則去落實培訓資源的各項的投入，低成本的投入和高效率產出，我們怎么樣來思考這個事兒，大家可以考慮以下的幾點，比如說我們是否一定要把培訓管理體系建設的很龐大（大張旗鼓的搞企業大學），還是說我可以把我的培訓體系建在業務之中，然后我們來做一些組織管控和賦能，這其實是兩個截然不同的發展路徑，這個我覺得是可以根據公司不同的業態進行匹配的，但是這個問題需要思考。其實我們跟業務溝通，以及我們跟業務的這樣的一個融洽相處是源于我們對業務的貢獻。如果你把有限的資源分散到了很多的培訓對象上去，可能就會產生不聚焦的狀態，可能會造成一些誤解，所以我們要針對戰略，針對組織能力差距，針對關鍵價值的目標崗位到底是什么，來思考如何來打造這個崗位的核心能力，從而取得業務認可。我們就是要聚焦這個關鍵崗位的管理標準，同時還是要提升關于企業文化的推廣和落地，我現在越發覺得沒有情懷的公司是走不長遠的，培訓體系如何的把這個企業文化以故事性的方式進行傳播和導入，我們還是要會講故事和善于講故事。對于我們很多的核心的員工，對于我們很多的核心的管理干部，我們有沒有這種賦能的這種機制，讓他們會講故事。企業文化不是說我每天要去背那個企業文化的核心價值觀，我要去背那些這個條條框框，而是說讓他們把這些條條框框變成故事的形式表達出來，這也是培訓的一種新的一些模式，我們可以跳出課堂。我覺得今天這個場合就非常好，大家走出自己的公司和不同的行業的人交流相關培訓的一些心得和體會，互相做一些借鑒，包括像華為公司，它的培訓體系非常的健全，也還是值得大家去學習和借鑒。所以說標桿公司的培訓組織體系，它有嚴謹邏輯和流程進行保障，我這兒還是舉華為公司的案例。華為公司是非常重視這個事情的，從集團的董事會、人力、戰略、經營運作委員會來進行這個學習發展策略，制定頂層的管理機制，并進行相關的框架設計，由培訓體系的職能中心和各區域管理中心負責進行規劃和開發管理、交付管理這樣的一些事項，那么各級的交付與受訓的組織會對培訓質量進行評估，通過總結和復盤不斷來提高與優化，我拿華為這個舉例的目的不是說讓大家去學這么復雜的培訓組織架構，主要是想告訴大家一個通用的底層邏輯，培訓實施效果的好壞取決于公司核心高層的關注度以及投入的資源，以及我們內部流程的順暢與否。就是在座的各位一定要推動各級的領導干部和經營決策的委員會來重視人才培訓這個事情，那么同時培訓需求一定是根據公司高層的戰略和業務規劃來進行的，我們針對這些需求，進行分析和培訓開發，設置相關的預算和獎懲機制，在過程中進行交付的管理，在體系內共享我們的學習資源，最后對整個組織的學習效率和結果進行評估，這就是體系化的思維，也是一個全領域參與的重要事項，但是很多公司比較大的問題就是，培訓體系完全是內部在循環，要么最多在人力體系內部循環，我們從需求的發起，到這個課程設計，培訓的交付，最后到這個參訓者的評估，這個過程完全是我們自己唱獨角戲，其他的體系很難參與或者說參與很少，這樣的狀況不太利于整個培訓體系的長遠健康發展。我培訓經歷的高光時刻是既擔任集團的經營管理部的部長，也是企業大學的校長，是因為我可以直接聯動到公司頂層的管理設計的要求，然后聯動業務體系的一些資源，和培訓體系一起做培訓項目設計，在這個過程中，更多的主角是業務體系的精英，培訓管理人員更多的是提供組織幫助以及工具輔導。在這個方面具體表現為，我可以輕易的調動各個大區的最優秀的銷售精英來承擔內部講師的職責，在各個銷售當模塊較為突出的人員那里拿到他們最新的案例和工作總結，組織各級人員的技能PK等，同時我又了解目前業務增長的方向和卡點，在這個基礎上再組織相關的培訓項目就更會有針對性。總結來說，培訓體系搭建，我們要理解戰略，要參與或者知曉業務規劃，我們不僅要有自己的想法，還需要有得力的培訓組織體系做保障。所以說最簡單的培訓組織的設計邏輯就是這樣，我建議不用太復雜，畢竟培訓組織是一個表面上的成本中心，而很多培訓實施又是要依靠業務體系的，這里我特別建議對于分管培訓體系的高層領導，如果我們能推動讓我們負責業務的領導來兼任，我覺得會是一個比較有利的事情。但是很多時候可能分管這個領域的是屬于人力資源體系的，當然這樣也沒關系了，如果分管領導能夠介入到很多戰略的規劃里面也是沒有問題的，由這個高層分管領導來來傳達公司的戰略規劃、業務的規劃、業務的重點要求，我們內部再來跟進和研討也是沒有問題的，但是可能在跨部門協調的時候需要我們調動其他的資源。這個崗位的核心價值就是能有一個了解公司發展動態的人來承擔這個整個體系設計和把握方向。我們把帶頭人的主要崗位職責說清楚之后，再來看培訓組織架構，無外乎就是教務中心和教學中心這兩大部分，這就是我們培訓體系內部的架構，另外一個虛線的部分就是我剛才講的教學體系的業務化，不管是文化學院，還是領導力學院，還是專業學院，一定是由公司的高管和業務專家來幫助我們一起建立，并且內部要和他們的晉升、加薪和配股權做一定的關聯，給足榮譽激勵，情況允許的前提下，對標市場上的課酬和課程評估要求，這就是一個通用的組織架構體系，我們可以根據不同公司的情況來進行一些調整。總結一下，我們要掌握培訓組織架構設計的核心邏輯。這個核心邏輯就是：我們上能接天，我們能夠能了解和理解公司戰略規劃的，系統分析目前的業務痛點和需求；下能接地，就是我們能夠圍繞公司人才發展的方向與重點，聯合業務專家和各個體系的領導干部，為我們的人才體系培養輸出所需要的案例、課件、講師、培訓項目策劃方案，我們要做好教學的整個的組織設計、測評以及現場交付的管理。如果能夠做到以上這些，我覺得培訓的架構就是簡單、有效的。培訓組織架構設計完畢，我們就要著手設計各種培訓項目，那么如何來進行培訓項目的端到端的拉通，請看我下面這頁材料。
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