你能保密嗎
羅斯福當海軍助理部長時，一天好友來訪。朋友問及海軍在加勒比海某島建立基地的事。 “我只要你告訴我，”他的朋友說，“我所聽到的有關基地的傳聞是否確有其事。”這位朋友打聽的事在當時是不便公開的，但既是好有友相求，那如何拒絕是好呢？只見羅斯福望了望四周，然后壓低嗓子向朋友問道：“你能對不便外傳的事情保密嗎？”“能。”好友急切地回答。“那么，”羅斯福微笑著說，“我也能”。
在任何時候，你都不能指望別人就某事守口如瓶。你可給好朋友說，他也會同樣地給他的好朋友說，唯一的解決辦法就是“打死我也不說”。做咨詢經常會碰到客戶刁難項目組，由此埋怨客戶，不好好配合；其實，很多情況是客戶對我們不放心，因而消極對待。筆者曾經給一家軍工企業做咨詢，項目還沒有開始，就與項目組成員簽訂了保密協議（據說要報到國家的某秘密部門），與我們接觸的主任就叮囑我們，由于屬于軍工院所，對保密有特殊要求，希望我們能夠配合，給予理解。也當即帶領我們學習了《保密守則》，其中涉及了：一、不該說的秘密不說。 二、不該問的秘密不問。三、不該看的秘密不看。 四、不該帶的秘密不帶。 五、不在私人書信中涉及秘密。 六、不在非保密本上記錄秘密。 七、不用普通郵電傳遞秘密。 八、不在非保密場所閱辦、談論秘密。 九、不私自復制、保存和銷毀秘密。 十、不帶秘密載體游覽或者探親訪友。
這一學習，項目組成員感覺客戶是給我們來一個下馬威，我感覺到如果在保密工作上不能得到客戶的認可，下面的工作將無法開展，于是，為了防止瓜田李下之嫌，我將原來報給客戶需要提供的資料再次審視了一番，與我們工作對接的主任又進行了一次對話，明確告知，如果資料涉密，我們暫時可以不需要，待工作開展如果必須了解時，再另行溝通，解決的方式由雙方共同協商。另外我還建議盡量縮小資料擴散范圍。我的這番表示反讓客戶覺得很不好意思。
我將客戶提供給我們的資料全部進行編號，一一確認，并讓客戶確認那些是涉密較高的，置于密碼箱（客戶專門為此提供）內。這與我們以前做的企業大不相同，以前還可以提供電子版本，可以部分復印，可以在公司上網；而在這里一切皆不可能。
由于軍工企業的作息時間限制，每天必須下班后就立即離開單位，我們覺得每天如果不帶點資料回賓館看的話，太浪費時間。于是向客戶商量帶點資料回賓館研究，與我們接洽的工作人員說只要不是那幾份重要的其他都可以，我們堅持要與他簽單確認，這讓他很意外，在晚宴上，向公司所其他領導贊賞我們的保密意識。（事后得知，我們帶回賓館的資料，我在國資委及其他國家部委的網站上都能查到一模一樣紅頭文件。）有些東西雖然我們認為都是老掉牙的東西，路人皆知，但是我們表現出對客戶的保密重視，讓客戶感覺很不一般。
為了保密，我們不復印任何資料，我們不在匯報的機要會議室拍照，我們不索取任何電子版本，所有匯報資料、方案都要一個個字打出來。但為了讓客戶放心，我們值得這么做。
正因為客戶放心了，后來我們很多工作都得到大力支持，客戶也非常投入的參與其中，把我們項目當成他們的一員。使我們的方案與客戶的實際情況非常貼近，按照客戶老總的話說，比我在這工作30年還了解我們公司，因而非常認可下一步的實施方案。
有時候，配合是相互的，只有客戶認為我們的配合好了，他們的配合才會跟上來，好比力的作用是相互的一樣，只有客戶放心了，才能配合好。
約會收獲：對于一個人來說，一個人心里能裝多大事情，保守多大秘密，就能成多大的事情。
整體評價法
整體評價法是對于集團企業，有些老總（主管中層）對咨詢團隊抱怨，企業集團下屬單位多，情況大不一樣，如果用一種評價方法，有失公平，不能體現特性。說得都是大實話，每家企業都會說我們與其他企業不一樣，雖是同一個行業，但是……，因此想請教如何更好的進行評價，如此云云，不一而足。為了解決這個問題，進一步滿足集團企業創新需要，健全企業績效考核和分配機制，探索出一種復合的企業分類評價辦法，即批量整體綜合評價，此方法利用分類管理和分檔考評，體現企業規模和經營實力，并進行定期分類和動態管理相結合。
一、分類管理
集團企業分類將綜合參考企業的規模、經營實力等綜合考慮，采用單項指標分別為：總資產（（年初總資產+年末總資產）/2））、銷售(營業)總額、利潤總額三項，利潤總額為負數時，相應分值按零計。數據的采集依據企業近兩年經中介機構審計的年度合并會計報表，如果企業近二年中因客觀因素造成資產負債或經營損益有重大變動的，可以采用最近一年的經中介機構審計的年度合并會計報表作為計算依據。（特別說明：如果是流水線企業，我們可以將銷售收入的權重放大，如果是市盈率或市凈率很高的企業，我們還可以放大利潤的比例，另外這幾個指標也是可以變化的，據實情進行調整）
分類指標分值=∑（單項指標實際值÷單項指標標準值×權重）
（示例）
項 目
標準值
權重
總資產
100億元
0.3
銷售(營業)總額
100億元
0.3
利潤總額
15億元
0.4
合 計
1.0
根據分值大小將集團企業的企業分為三類。
項 目
甲類企業
乙類企業
丙類企業
分值范圍
大于2.0
0.5-2.0
小于0.5
二、分檔考評
集團企業分檔考評將綜合參考企業的盈利能力，保值增值水平及運營自有資本的水平綜合考慮，采用單項指標分別為：銷售利潤率(利潤總額÷凈銷售收入)、保值增值率（扣除客觀因素影響后的期末資本÷期初資本）、凈資產收益率（凈利潤÷平均凈資產，其中平均凈資產=（年初凈資產+年末凈資產）/2）等三項，當相應數值出現負數時，相應分值按零計。數據的采集計算依據企業近兩年經中介機構審計的年度合并會計報表，如果企業近二年中因客觀因素造成資產負債或經營損益有重大變動的，可以采用最近一年的經中介機構審計的年度合并會計報表作為計算依據。
分檔指標分值=∑（單項指標實際值÷單項指標標準值×權重）
項 目
標準值
權重
銷售利潤率
20%
0.3
保值增值率
15%
0.3
凈資產收益率
10%
0.4
合 計
1.0
根據分值大小將集團企業的企業分為三檔。
項 目
一檔
二檔
三檔
分值范圍
大于2.0
0.5-2.0
小于0.5
三、管理評價系數
集團企業下屬企業根據分類指標及分檔指標分值情況，筆者得出分類分檔的綜合評價系數。管理評價系數=分類指標分值×分檔指標分值。根據分類分檔企業評價系數，將企業定為五級。其中一級代表最高水平，依次為二級、三級、四級、五級。
企業定級
一級企業
二級企業
三級企業
四級企業
五級企業
企業綜合評價系數
大于4.0
4.0-3.0
3.0-2.0
2.0-1.0
小于1
四、結果使用
企業綜合評價系數可以作為集團企業對下屬公司的評定基礎，分數的高低可以近似的與企業綜合評價一一對應。作為集團企業資產管理的重要基礎，通過對企業的分類分檔動態管理，促進集團企業分子公司競爭活力。作為制定企業考核制度的重要依據，企業分類明確了企業規模及經營性質，為企業考核制度的制定及個性化考核方案，其中的確定提供重要依據。作為制定企業薪酬制度的重要依據，按本實施辦法分類的企業，其經營者實行年薪制。經營者的基本年薪與分類結果掛鉤，其中企業綜合評價系數可以作為年薪制評價的基礎。原屬于利用工資總額來評價的企業，應根據企業分類分檔的實際情況，由公司董事會制訂公司員工的薪酬方案報集團企業審核后執行。
五、動態管理
分類分檔管理的適用及實施，企業的分類分檔均由集團總部行政部根據財務部提供的數據，進行分類分檔，管理。分類及分檔指標及標準由集團企業根據集團發展情況予以核準和調整。分類分檔管理的期限，分類管理的有效期限原則上為一年，但符合因合并重組使企業符合提高分類條件的或新成立的企業，可以單獨申請分類，并報批執行。
約會收獲：使用整體評價法，分子公司至少要達到20個，否則還不如單個評價，所謂的指標的敲定就是與各個子公司老總博弈的過程，當然也可以參考其他企業，借鑒指標。
編制定員法
集團企業做大了，下屬成員企業多了，如何來給企業高管編制進行規范，成為了集團企業高管的一個心病。筆者認為，制定集團企業高管定員編制需要考慮到企業的規模大小，歷史沿革以及自身的特點。關于企業的規模大小以及分類，有很大的參考作用。根據企業分類，將企業分成對應的級別和等級，確定高管數，對部分高管崗位要明確任職資格。高管班子數的確定既要考慮控制高管班子規模，也要充分考慮高管梯隊建設。筆者認為可以從企業董事會、企業監事會、企業經營層進行分別定員，對于每類定員進行概數指導。（實際上，每個企業在安排此類定員時，一般遵照歷史事實，除非進行大規模并購重組，才有如此魄力進行人員的調整）
一、企業董事會定員
集團企業董事會成員為3-13人，可以根據兩個以上國有或者其他兩個以上國有投資主體投資設立的有限責任公司，董事會成員中應當有公司職工代表，其他有限責任公司董事會成員也可以有公司職工代表。董事會的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式的民主選舉產生。
董事會設董事長1人，可以設立副董事長，其中董事長、副董事長的產生由公司章程規定。董事任期由公司章程規定，但每屆任期不得超過3年，任期屆滿，連選可以連任。
項 目
一類企業
二類企業
三類企業
四類企業
分值范圍
二、企業監事會定員
集團企業監事會成員為3-11人。監事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，具體規定由公司章程約定。監事會設立主席1人，由全體監事過半數選舉產生。董事、高級管理人員不得兼任監事。股份有限公司監事會每6個月至少召開一次會議，上市公司參照上市公司規定。
三、企業經營層定員
根據集團企業企業規模，可以設立總經理、副總經理、總會計師、總經濟師、總工程師、及其他高級管理人員6-10人。
一類企業
二類企業
三類企業
四類企業
總經理
1人
1人
1人
1人
副總經理
1-5人
1-4人
1-3人
1-2人
總會計師
1人
1人
1人
1人
總經濟師
1人
1人
0-1人
0-1人
總工程師
1人
1人
1人
0-1人
總經理助理
1人
0-1人
0-1人
0-1人
……
……
……
……
……
合計
6-10人
5-9人
4-8人
3-7人
四、分類變更的定員處理
一般來說，只有企業因為股權變更、股東變動、注冊資本變動較大時企業董事會與監事會才會進行調整，其他一般情況不進行調整。對于企業分類級別變動，企業可以重新對于企業經營層定員進行調整，強調業務的延續性與開拓。對于因為離退休，調動而導致編制空缺的企業，可以優先考慮增加企業分類級別提升的企業。
約會收獲：對于政府來說，編制就意味著一切，對于企業來說，編制就意味著固定支出，將編制進行整合成為企業要效益的重要一環。對于二級集團來說，一方面需要每一個蘿卜一個坑，同時又要對各個企業的利益均衡，另一方面又要考慮引用社會的競爭機制，打破原有編制，很多時候，是帶著鐵鏈跳舞。
談管控視角
約會，自然充滿了神秘，也有變數，約會能否成功，取決于各個方面，縱然有周瑜的智慧，關鍵時刻也有“萬事俱備，只欠東風”，還得請諸葛亮借借東風。管理的約會，也就是在娛樂的基礎上，能聊則聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此來解決實際管理問題。當然，如果遇上瞎貓碰上死老鼠那攤事，那就是你的運氣了，當然收獲的還是死老鼠。《趙梅陽：我與管理的約會》系列100個主題，系筆者多年管理咨詢實踐，在剪刀加膠水的熏陶下，在有力參考很多“冠名大師”的啟發下，還有在……下，筆者自成體系的一系列小文。因此，在欣賞（糟蹋）文字的同時，不要有自我框架下的道德高度，長期接受的意識形態，以及諸多你自我形成的一些小資情調，還有你自認為的優勢……，對我進行口誅筆伐，以及口吐諸多動物的生殖器的字眼，我一概不與你約會。約會的企業，人名，有時進行了處理，敬請諒解，此為《趙梅陽：我與管理的約會》之序。
集團管控所采用模式，不論是三分法（戰略管控、財務管控、操作管控），還是被發展的二代管控（治理、控制、宏觀管理），或者其它望文生義的管控（管理、控制），均可以用這八個視角來審視。筆者認為在很多場合，我們并不一定要用一套很完善的理論來武裝自己，即使武裝了，也是給別人看的，我們只要知道能夠解決我們自身具體的問題癥結在哪，并按圖索驥，藥到病除就皆大歡喜，至于要形成很完善的理論體系，那是評高工，爭教授需要的東西（絕不是戲言，男兒有淚不輕彈，只是未到評職稱），因此在理論不能完善的解決所有問題的時候，我們不妨站在評價的角度來發現問題，完善集團管控的理論研究。
集團管控模式受到行業特點、產業特征、發展戰略、總體規模及企業家精神等因素的影響。作為不同類型的集團管控模式，側重點亦不同。但無非就是看看總部創造了價值沒有；如何利用財務指標對成員企業進行管理和考核；下屬公司的主要戰略是否與集團相協調；總部視情況設立具體業務部門如何配合集團業務的協調發展、培育；如何通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營進行管理；集團企業如何對行業成功因素進行集中控制與管理。那么，如何來評價一個集團的集團管控模式是否恰當，是否為動態的最優選擇，必須對體系進行跟蹤、反饋，調整以保持對集團公司合理有效的管理和控制。筆者認為，可以從八個視角來審視集團管控模式。
一、戰略視角
戰略視角是從公司經營理念和業務戰略出發。管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系的指導方向是集團的經營理念；集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。因此，對集團管控模式的審視首先要從戰略入手。
柳傳志早在“2008中國企業競爭力年會”上，提到中國企業在艱難中穩步前行，并憑借自身在機制、體制上的優勢，進行了市場和管理等方面的探索，其中有部分中國企業已經形成很強的國際競爭能力。柳傳志認為，鑒于中國企業都沒有經歷過“經濟危機”，面對難以預料的“冬天”，企業首先要根據所在的行業和企業本身的具體情況調整戰略規劃，重新審視公司的戰略，思考公司的管控模式。對于集團公司來說，更重要的是有關產業的選擇及多種產業的戰略協同作用，真正做到集團公司生態鏈有機結合，而不是多種產業的堆積。管控模式的選擇離不開集團的戰略的指導。比如企業在實施擴張型戰略時過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場。在經濟危機的情況下，集團實施緊縮戰略的情況下，必須強調高度集權。
二、功能定位視角
集團功能定位包括董事長和總經理在公司中的作用與地位，他們在集團公司中的地位和作用直接決定了集團公司高層對組織的掌控能力。完善功能定位，妥善處理內部集權與分權關系。集團應該綜合考慮戰略發展規劃、預算與財務管理、業績指標制定。所屬集團企業子公司應該協同集團戰略規劃的執行、利潤的實現和成本的控制。集團功能定位，將影響到下屬公司的組織結構、崗位設置、人員配置、業務流程、績效管理、薪酬分配和激勵政策的調整。不同的企業，表現出來的管理水平不同。筆者認為總部的管理能力主要表現在人員的結構、人員素質、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。
三、集分權及授權視角
集分權主要是指集權與分權程度和對部門的授權程度與內容。集權和分權直接決定了對集團的管控程度。一般來說，越集權的管控模式，越注重考核的過程；越分權的管控模式，越注重考核的結果。集團有的已建立起母子公司體制，權力集中程度兩極分化，部分母公司權力高度集中，對子公司的生產、經營與管理全盤指揮，子公司開展業務的主動性和靈活性優勢得到削弱；相反，權利高度下放的集團公司，下屬公司擁有高度自主權，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與產業集團的戰略目標產生分歧。在不同的發展階段，企業集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業務或者進入一個新的領域的時候，企業集團總部在該業務方面來說，不管從自身能力、企業規模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團力量，可能會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。因此，集團公司的管控模式的選擇問題，筆者認為要充分考慮到集團公司或者某項業務的發展階段。
四、結構和流程視角
結構和流程是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結構主要指公司的組織模式、管理結構和決策方式，它是實現管控模式的載體，集團結構直接決定集團管控模式的執行效率；流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統，計劃、預算和資源配置流程，它是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動，是實現管控的行動保證。
五、企業規模視角
當企業規模比較小的時候，因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權有利于整合企業的綜合競爭力。當企業規模逐漸擴大，決策數目多，協調、溝通及控制不易，企業管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業規模的擴大而無止境增大，同時，隨著行業及業務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。因此，企業的發展規模是選擇管控模式的重要因素。但是在實際操作中，已經不是簡單的規模大小，各種金融手段的發揮，各種外力的借助，各種外在環境的變化，企業視角將視企業的內在形式而定，并非簡單的人員決定論、資產決定論，或者分子公司數決定論。
六、業務及資源關聯度視角
一般來說，如果集團企業的成員企業分布區域比較單一，這有利于總部的管理和控制，管控的傾向性會高一些；如果分布的區域廣闊，甚至跨國經營，那么就相反。如果成員企業的資源相關性較高，如原材料或者產品形成了上下游的關系，那么采用較為集權管控模式，有利于企業集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關度低，甚至是不相關、跨行業的產品，企業集團宜采用作為投資人采用的管理模式。
七、信息化水平視角
對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內外部信息的把握都將是衡量企業競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業，信息資源都是相對分散的。企業規模越大，產業越是多元化，信息資源就越分散。企業信息化技術的改進都有助于分權的管控型，也有助于集團管控。
八、能力視角
能力視角主要包括人員結構、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。
管控模式如何具體落實到崗位及每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑來協助落實。加強集團的能力建設，對大型企業集團而言．強調管理控制能力是重要的；對下屬公司的能力建設也是一個重要的內容。一方面是通過對下屬公司治理結構體系的設計或變革來提升，以保證持續良性發展；另一方面是通過對下屬公司以及各戰略業務單位組織結構體系的設計來提升下屬公司的競爭優勢。
約會收獲：從八大視角來看，真正能夠有效審視集團管控模式，還需要進行橫向比較，學習同行優秀的管理成果；從縱向比，可以改變過去的障礙，真正了解自我需求，調整適合自我的管控模式。
集團的優勢
對于什么是集團企業，國家在不同的文件、不同的時期有過不同的論述，我們今天研究集團企業，沒有必要循規蹈矩，探究淵源，畢竟隨著時間的發展，集團企業的內函在不斷變化。
集團企業是指以資本為主要聯結紐帶的，母公司和下屬企業均具有法人資格的母子公司和部分下屬企業不具有法人資質的總分公司，筆者認為以集團章程為共同行為規范，具有一定規模的企業聯合體。
控股型集團是指通過持有某一企業一定數量的股份或投資，而對該企業進行控制的集團。產業型集團指涉及從產品的研發、制造和營銷的整個或大部分價值鏈的集團企業，由于生產規模大、產品工序復雜，為便于管理，一般按照產品類型和產品形成的過程特點劃歸多個不同的企業經營。控股型集團與產業型集團的共同特點是現有業務的多元化。多元化經營是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，采用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
集團企業的七大優勢
優勢一：資本市場，呼風喚雨
在資本市場上，集團企業可以通過內源性融資來發展自己的商業或進入新的行業。集團企業在新建公司時會在資金方面具有巨大優勢。集團企業進行投資能通過多樣化經營而使其資金投資于很多領域而提高資金的安全性，分散資金集中于某一行業的風險。國內的集團企業，無非是特大央企、大型國企、潛力民企，成為中國乃至國際的資本市場香餑餑，這是較中國其他草根企業或者單體企業的優勢，在今后，只有借助資本市場的企業才能達到立體的、幾何級別的增長。
優勢二：人力資源，得天獨厚
在人力資源方面，集團企業能通過培養有前途的經理及支付固定的職業培訓費和培訓設施來培養人才，或通過同一些高校簽訂協議對其經理人員進行培訓。集團企業可以把雇員從夕陽產業中轉向朝陽產業中，而且由于集團企業往往有的還自辦學校、醫院、娛樂場所等服務設置，企業經理和雇員也愿意按公司發展的需要而重新安排，公司可以獲得大量可信賴的雇員。從連續的三年百萬國考人員，人們追求穩定性與尋求更大歸宿感將成為一種趨勢。很多國企公開只招聘限定類型學校的什么等級以上的學生。集團企業已經成為人才的后花園，成為首選，具有得天獨厚的優勢。
優勢三：產品市場，聯合作戰
在產品市場上，中國集團企業可以利用其知名品牌而進入與其目前行業完全無關的新行業。由于集團企業品牌已創出，進行有效復制，這樣在創立品牌時就具有很大的優勢。另外對于不同類型，互補性的產品可以開展聯合作戰，推廣產品。我們今天看到的海爾，今天看到的聯想，已經開進了想涉足的領域。
優勢四：高端交際，整合營銷
集團企業中的各個獨立公司或外國的合作伙伴需要同管理當局打交道時，多樣化的集團企業可以作為中介人而代表其子公司或合作伙伴同管理當局進行接觸，這時企業集團的經驗和關系就具有很大優勢。一些大的企業集團甚至雇傭一些與管理部門有關系的人以便利與管理當局的交往。 集團企業利用整合權利，集中集團的營銷、公關等事務，進行高端交際，開展各種事務。
優勢五：聯合開展組合拳
只有集團企業才有這種條件開展組合拳，作為集團企業，只有做到整體集團長久的價值最大化才是真正的成功，因此會涉及有些企業會被集團當作炮灰，有些企業會被集團作為種子，有些則會作為出錢的長子，借用近代史的一句戲謔的話來說，“廣東人出錢，湖南人出力，浙江人做官，江蘇出太太”，也堪比當年中國的開展的聯合組合拳。
優勢六：集中力量，狙擊對手
筆者曾經在一個非正式場合聽到一個集團公司的下屬公司業務員說，我們就打算虧個半年一年，搞死XXX（競爭對手），當然，我們也能夠理解，大凡能夠打起價格戰，想搞壟斷，都事先需要消滅對手，拖垮對手，曾幾何時，我們經常聽到，一些民營企業無奈的說，我們虧不起，只能退出這個行業。當然隨著商業法律環境的日益完善，這種現象會越來越少，但是集團企業具備這種天然的潛質。包括進入很多門檻很高的行業，只有集團企業的集中力量，參能有所作為。放眼國際，礦產資源，中國正在經歷被對手狙擊的命運，鐵礦石演繹一幕幕活生生的案例。
優勢七：積極發揮有效規模優勢
集團的有效規模是指集團在此規模下運營集團的效益大于零，即集團的運營是有效率的。從理論上講，集團的效益應該存在一個最大值，所對應的規模是該集團的最佳規模，事實上，在現實的經濟活動中，由于各種不穩定和不確定的因素的影響，集團的規模都或多或少的偏離了這一最佳規模。認為從中國舉國辦體育也能看到端倪，大的規模優勢能夠創造更好的成績。
約會收獲：看到集團的優勢，不知對單體公司有無好處，不是簡單的單體公司的集合，集而不團，那只會增加官僚主義，增大成本，效率降低。
總部的定位
集團總部的功能定位是整個集團各管理層次功能定位的基礎，許多大型企業所帶來的管理混亂都是由于總部功能定位不清造成的。一般說來，集團總部可以定位以價值創造為中心，開展服務支持、戰略管理、戰略協同和經營發展四大功能。
企業在不同的發展時期，集團總部的價值創造方式不同，企業發展規模較大時，集團總部的價值創造第一層次的價值改進、價值提升發展到第二層次的價值增長和價值煉金。
一、服務支持
集團總部提供職能支持、基礎共享平臺的搭建。如信息、人力資源，財務資源等。職能服務支持，集團總部職能部門利用專長，為扮演內部咨詢角色，為下屬公司提供專門的技術和管理技能服務，集思廣益各種創意，協助解決棘手問題，這是職能部門價值創造的主要方式之一。基礎共享平臺搭建，集團總部利用自身的資源優勢，搭建共享平臺，如產業規劃平臺，知識、技能、人員共享平臺、信息提供平臺等。
二、戰略管理
集團總部行使管理權，監督下屬公司戰略執行步入正規，控制運營風險為集團制定戰略方向和前景，提供戰略遠景和方向以指導業務單位經營。
1、人事控制
對下屬公司的關鍵崗位進行人事控制，保證集團整體戰略規劃的貫徹執行，保證經營活動符合集團的整體利益。各下屬公司關鍵崗位不僅指直屬單位，還包括外派董事長、董事、外派監事、外派經營高管、外派財務負責人等。
2、財務控制
集團總部應充分把握財務這一命脈，對各下屬公司財務活動進行嚴格的控制。如資金使用，擔保和融資等方面。
3、信息控制
通過建立和完善集團下屬各子公司經營管理者定期述職制度、財務信息報告制度、經營者信息報告制度、重大專項事務信息報告制度、重大突發事件報告制度，密切跟蹤下屬公司的經營活動，保證集團總部及時、準確、全面地掌握下屬各子公司的生產運營信息。
4、權限控制
除了相關人事、財務權限外，為保證集團整體利益、決策科學合理，防范經營風險、約束和督導各下屬公司的經營行為，重大事項的決策權也要在母子公司之間進行明確的劃分,如戰略，投資，固定資產處置等；下屬公司法人治理結構完善是權限控制的一種。
5、計劃和預算
對下屬公司業務戰略分解到每年的經營計劃和預算進行管理，計劃外預算外；計劃外預算內、計劃內預算外進行審核審批；計劃內預算內進行備案管理。
6、競爭戰略
對下屬公司的業務戰略目標、戰略實施舉措進行審核審批；進行常態的戰略偏差分析，而不只是年度經濟分析，對其執行情況進行監督，建立常態的糾偏機制。
7、業績管理
針對下屬公司的特點，設定關鍵的業績指標和獎罰標準，作為業績管理的基礎；同時配合制定相關的激勵和“淘汰”機制，只有考核和激勵機制有效結合，保證業績管理的真正有效實施，通過審計稽核對下屬公司及高管層進行監督。
三、戰略協同
集團總部通過各下屬公司資源協調，如互供物料；通過價值鏈、組織機構等整合，提高企業內部資源價值最大化。
1、集團總部內部資源整合的辦法
建立資源整合的緊迫氛圍，否則在變革時候無疑是將巨石推上巔峰的練習。成立推模小組，明確責任人和成員、注重他們的技能；明確工作目標和責任；推模小組直接向集團公司最高領導負責。推模小組責任人一般為企業的高官。注重溝通技巧，把變革阻力下降到最小。采用相對應的策略，使得干部和員工理解和接受變革。通過適當的人事和活動來固化變革后的成果。
2、進行科學有效的資源整合
有利于集團整理競爭力的提高，整合標準：借鑒標桿內部資源整合辦法，符合行業發展規律。
四、經營發展
集團總部通過選擇合資合作、兼并收購、資產重組等方式培育下屬公司的核心競爭力。
1、公共關系維護
集團總部圍繞企業利益相關者，按照影響力和緊迫性公共關系原則，維護好與股東、員工、政府等公共關系，為 企業爭取資源，創造良好的經營環境。
2、弘揚企業文化
通過優秀員工的優秀事跡來傳遞企業文化信息，去感染、感化周邊的同事 ；通過內部報刊、廣播、電視臺、櫥窗、宣傳欄等渠道與舉辦演講、評優來宣傳企業價值觀，推廣企業文化，形成企業內部強大的凝聚力。
3、集團品牌建設
以核心價值觀為集團品牌主張，打造集團企業內在競爭力。
4、外部資源整合
圍繞相關多元化原則，通過資本運營的方式，組織完善對產業經營核心競爭力的培養。
約會收獲：對于研究集團總部功能定位，網上關于華潤集團及復星集團案例，可以參考。華潤集團建立了6S管理體系。復星集團提出修身、齊家、立業、助天下的企業文化理念來凝聚企業員工。
總部的價值
總部實現價值,離不開總部的四大功能,即服務支持、戰略管理、戰略協同和經營發展。筆者認為集團總部對價值創造活動的影響主要經由組織、戰略、業務和財務等途徑實現的。如何發揮大集團公司總部的價值創造功能，減少破壞的作用,成為集團總部持久研究的命題。
追源集團公司的存在，無非是通過組織的變化來發揮更高的價值創造功能。從投資者的眼光來看，如果所耗用的成本大于創造的價值，那么總部的設立是不成功的，不經濟的，是失敗的投資行為，即集團的總體價值被破壞。
一、破壞價值的典型表現
決策失誤，總部對價值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。
管理失控，集團組織結構不規范，公司治理存在缺陷，經營和管理職能不明，這些集而不團的現象往往導致企業集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。
名不副實，總部優勢、資源與行業特點不匹配，在多元化業務的企業集團中表現最為突出。由于總部往往對各業務單位的經營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行管理就十分關鍵，一旦出現外行領導內行的情況，整個集團的價值就會被破壞。嚴重者造成下屬公司對總部的嚴重鄙視，認為只是總部只是耀武揚威的幌子而已。
治理不全，集團企業在發展過程中普遍存在內部多級法人的問題，法人治理結構混亂，關系復雜。筆者曾經調查，沒有發現一個集團企業老總明確知道下屬企業的數目，有些甚至相差很遠。
評判不公，大多數集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，對下屬業務單位的業績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、銷售額等企業賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業在市場中的競爭力，損害企業的長期價值。雖然央企在不同層面推行EVA，但很大程度是隔靴搔癢，很難見多大實效。
二、創造價值的基本出發點
基于破壞價值的五種表現，對癥下藥，筆者認為以此為出發點。
對于決策失誤，也是一個事后諸葛亮的事情，在當時，誰會說這是一個錯誤的決策，除非另有“算計”。筆者曾經給一家大型省國資委管轄的國企，剛剛換了老總，對于前任的投資，頗有微詞，但當我們想把類似的投資失敗案例置于文案中時，被攔住了，其中原委，只有揣摩才能得知，畢竟下一屆領導如何來評價他呢。曾經轟轟烈烈的國家領導人，卸任時也只有求得是一位清官美名。因此，決策問題，只能從程序上來看，其他的就是每個領導班子的技術與藝術了。
對于管理失控，要從系統上來解決問題，決不是頭痛醫頭，腳痛醫腳的單位的單個問題，找出問題后，按照一定的順序，予以解決。
對于名不副實，一定要科學領悟管理的奧妙，做到有所為有所不為，樹立權威與專業，方可能對下屬有所引航與指導。
對于治理不全，只有按照國家的相關法律及投資人、出資人的要求，減少層級，進行公司的同類項合并，關鍵時刻需征求專業人士的指導。
對于評判不公，說來容易做來難，哪個大國企，集團企業沒有一定的歷史瓜葛，沒有一定的人脈傳承，只有力求公正，僅此而已。
三、創造價值的十大舉措
1、采取合適的組織結構
企業集團的管理體制和組織結構是價值創造的根本保障，其核心是解決好模子公司的關系、權限問題。企業集團可通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置及人力資源的配備提供強有力的職能領導，通過管理輸出來影響與控制下屬業務單元的經營和管理。
2、建立上下同欲的集團戰略
對企業集團來說，努力使下屬業務單位成為集團整體戰略的有機組成部分，以戰略指導企業創造更大的整體價值和整體競爭優勢往往是其成功的重要基礎。卓越的集團整體戰略應當明確企業怎樣在不同行業、不同部門進行資源配置和投資組合，怎樣強化核心業務，培養核心競爭力以及以什么組織型態實施戰略等。
3、打造有競爭力的業務價值鏈
總部對公司價值的影響最終需要通過旗下業務的發展來體現。總部可以通過對其下屬業務單位及業務單位之間施加縱向單線影響和橫向關聯影響，或通過改變行業組合結構、重組業務流程、重新定義業務，達到經營協同效應。
4、對某些事務性工作統一管理，集中經營
對于企業集團在生產、營銷、研究開發設施等稀缺資源及高端人才、品牌、商譽、專利、技術、管理經驗等，進行統一管理，集中經營，但不可一概而論。同樣可以幫助下屬企業創造價值，要培育和建立與機會相匹配的總部優勢和母公司特征。企業集團在選擇投資領域時要考慮目標行業的技術、經濟特征是否與企業的既有優勢相吻合，或者與公司戰略相匹配。
5、管好現金流，抓好財務控制
財務控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業的重要環節，其目標是使各業務單位實現財務協同效應來創造價值。具體途徑既包括財務資源的統一配置、預決算管理，對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。資金的歸集管理，對于集團企業尤為重要。
6、發揮積極關聯作用
通過關聯管理最大限度地實現資源的轉移與整合、創造和共享。資源的關聯管理是企業集團的優勢所在。集團可建立統一的人力資源發展服務、高效的中央結算服務、集中的研發和顧問服務、及時的協調服務以及營銷服務網絡等，提高有形和無形資產的運營效益。在法律的要求的范圍，關聯交易可以降低交易成本，提高交易效率，風險可控。
7、大量外包總部事務性工作
為提高總部的成本效率，將部分總部的功能將更加強化，如很多事物性工作可以外包給專業的事物性公司，如出差管理可以交給專門的旅游公司，專門的客戶接送可以交給一些物流公司，此項需具體情況具體分析，進行綜合權衡，保證在提高效率，節約成本的前提下，開展外包。但是諸如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃，必須親自躬為，牢牢掌握在總部層面。
8、弱化大眾性研發、質量控制、營銷等方面的功能
放手讓下屬公司去干，使之更加貼近市場，通過整合內、外部資源，為下屬企業提供更多的服務。可以在信息服務方面予以彌補。
9、強化總部的影響力
提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值，強化總部的影響力，話語權。
10、形成統一的經營理念和企業文化
集團的價值觀問題，筆者認為直接關系到企業集團的凝聚力，其主要內容包括企業的領導能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認可程度等。
約會收獲：對于價值的破壞入手，提出解決措施，管好龍頭、大腦，其他就會迎刃而解了。
法人的治理
第一大特點：分權
分權，是指以出資人所有權在公司中轉換為股權和公司法人權力為基礎，將古典企業內集中于出資人的權力劃分為決策權、執行權和監督權，由股東會、董事會、監事會分別行使公司法明確規定三機關的法律地位、職權及行使權力的規則，三機關各自獨立行使職權，互不平預。在政治體制中，如美國的立法權、司法權、行政權相分離，分別由聯邦最高法院、國會和總統掌管。
股東會是由公司全體股東組成的公司最高權力機關，股東通過其行使表決權，行使對公司重大事項的決定權。包括選舉和罷免公司董事會成員和監事會成員;對公司經營方針和投資計劃、公司增減資本、發行債券、合并、分立、解散和清算等事項作出決議。審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案等。但股東會只能就法定事項形成決議，不能對外代表公司，亦不能對內執行管理事務。董事會為公司的經營決策機構和執行機構，成員由股東大會選舉產生。其主要職能是負責召集股東會，執行股東會決議:負責公司業務的指揮和管理，對涉及業務執行的事項進行決策;決定公司內邵管理機構的設置，聘任或解聘公司經理等。監事會為公司經營活動的監督機構，對內不參與公司經營，對外不代表公司，專司監督職能，主要包括:檢查公司的財務;對董事、經理的職務行為進行監督等。
第二大特點：制衡
如果說分權是手段的話，那么制衡就是達到的目的。是指在合理界定公司各機關職權的基礎上，明確任何一方的權力都不是不受約束的，而只是公司內部整體權力的一部分，任何一方都既是發揮制約作用的機關，又是受制約的機關，從而有效防止一方權力的濫用和利益的非法擴張，保證各方利益的平衡。股東作為公司的出資者，掌握公司的最終控制權，他們可以通過股東會按照一定的方式決定董事會和監事會的人選及其報酬。在委托授權之后，股東不能隨意干預董事會和監事會的活動，而只能通過法定程序行使對董事會和監事會的權力。董事會負責公司的經營管理，擁有支配公司法人財產的權利。但是董事會必須對股東會負責，并受股東會決策的制約。同時，董事會的行為也受到來自監事會的制約。監事會有權對董事會和經理人員的活動進行監督。但是，監事會無權代替董事會進行決策，不能干預公司正常的經營管理活動。監事會要對股東會負責并報告工作。
第三大特點：委托
股東會與董事會是建立在信任基礎上的委托關系，在公司法人治理結構中，董事會是股東的受托人，承擔受托責任，這種關系是一種受信任而委托的關系。一旦董事會受托來經營管理公司，就成為公司的法定代表。股東既然把公司交給董事會托管，就不能再去干預公司的管理事務。但是在非正常時候，如果沒有信任了，就需要取消委托關系。鬧得紛紛揚揚的國美紛爭，就是特別股東大會，操刀董事會。有時看來，董事會必須董事，否則你也只能靠邊站了。
第四大特點：代理
董事會與經理層之間是一種委托代理管理財產的關系，經理人員作為董事會的意志代表人，擁有對公司內部事務的管理權和代理權。公司經理人員是一種有償委托的雇傭，經理人員有義務和責任依法經營好公司的事務，董事會有權依經理人員的經營業績進行監督，并據此對經理人員進行獎勵或解聘。董事長是托管人，總經理是受托人。同樣如此，很多經理層不滿足董事會的過多干涉，或者空頭支票的不兌現，采取集體出走，或者集體謀反的實情。
第五大特點：多層
股東會、董事會和經理層是多層代理相互制約關系，股東會是公司的最高權力機構，掌握著對公司的最終控制權。股東可以決定董事會的人選，擁有推選或不推選直至起訴董事的權利，股東大會對不稱職的董事可以解除其職務，并有權否決董事會的決議或改選董事會。但是，一旦授權董事會負責管理公司后，任何單個股東不能隨意干預公司的日常經營事務，決定其去留的是董事會，經理人員的經營績效也受董事會的監督和評判。
法人治理結構具備的全方位功能，權力配置功能，法人治理結構的權力配置功能是對剩余控制權的配置，誰擁有資產的所有權 ,誰就擁有剩余控制權。權力配置功能包括兩個方面的內容：所有權同法人治理結構的權力配置。法人治理結構是在既定所有權前提下安排的，所有權形式不同，法人治理結構的權力配置也不相同。公司內部剩余控制權的配置。股東擁有最終控制權，董事和經理人員分享剩余控制權。
權力制衡功能，法人治理結構就是為了制衡公司中各種權力關系而設立的。法人治理結構的核心是明確劃分股東會、董事會、監事會及經理人員各自的權力 (股東的所有權、董事會的經營決策權、經理人員執行管理權和監事會的監督權 )、責任和利益 ,形成四者之間的權力制衡關系 ,確保公司制度的有效運行。
激勵和約束功能。激勵機制應該具有激勵相容的功效，好的法人治理結構應該使股東和經理人之間形成激勵相容的功效，或者是接近激勵相容的功效。激勵機制主要包括兩個方面 ,即物質激勵與非物質激勵。約束功能是通過法人治理結構中提供的監督與懲罰機制以及合約關系對代理人行為產生的一種約束力。它主要是防止代理人的偷懶行為和道德風險問題 ,同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。對代理人的約束主要包括三個方面 :一是所有權約束；二是監督機制的約束；三是對瀆職行為的懲罰。
制衡功能，股東作為資產所有者掌握著公司的最終的控制權，但是，一旦授權董事會負責公司后，股東就不能隨意干預董事會的決策了。董事會擁有支配公司法人財產的權力并有任命和指揮經理的職權，但是，董事會必須對股東大會負責。經理受聘于董事會，在董事會授權范圍之內，經理有權決策，但是，經理的管理權限和代理權不能超過董事會決定的授權范圍，經理經營業績的優劣也要受到董事會的監督和評審。
協調功能，公司治理結構能夠協調股東及其他利益相關者之間的利益關系,從而使公司上下齊心,共同為實現公司的最佳利益而努力。
法人治理結構主體決定模式，世界各國的公司法人治理結構，基本上是按照分權制衡的理念建立起來的，并經歷了一個逐漸完善的過程。公司法人治理結構的理論和立法經歷了一個從股東本位主義到利益共同體主義的發展過程。
股東會中心主義，在傳統的公司法理念上，公司的成員是股東，它們是公司的最終所有者、從而股東會也就是最高權力機關，而董事會只不過是公司的代理人并受股東會的控制。到19世紀，發達國家確立了公司設立的準則，股東會作為公司最高權力機關也被確定下來。主要表現是：公司的董事經由股東會選舉產生，公司增資、減資和章程的修改須由股東會批準，公司的經營的重大事項由股東會決定。在法律結構上，股東會與董事會之間是上下關系。
董事會中心主義，隨著科技的迅速進步，生產力水平的提高，企業間的競爭加劇，大規模現代股份公司不斷涌現，加上證券市場的高度發達，公司股份流轉加快，公司股份日益分散，出現了少數大股東控制公司和小股東眾多的情形。同時股東大會本身也發生了變化，對大量存在的小股東來說，一方面他們單槍匹馬的微弱力量是不可能對公司的經營者構成影響的;另一方面這些小股東也缺乏應有的知識、精力、時間和財力對公司董事實施有效的監督。如此一來，“沒有控制權的財產所有權與沒有財產權的控制乃是股份公司發展的邏輯歸結”。世界多數國家公司立法順應這種變化，先后廢除股東會中心主義而改采董事會中心主義。
現代股東大會中心主義，以美國為代表的西方主要發達國家自20世紀80年代末以來，掀起了一場廣泛的、涉及公司法基本原理的公司法人治理結構的大討論。其討論的主要焦點圍繞著公司的股東、董事、監事、職工、債權人以及其他利益相關者的利益關系，涉及如何重新認識股東的法律地位、公司的經營決策應如何制定與執行、如何完善公司有效的監督體制、公司的社會責任等基本問題。這場可能導致整個公司法基本理論和基本制度重新構造的大討論，已經對公司立法產生了某些影響。
約會收獲：只有明白法人治理的七大特點，你設計才會得心應手，游刃有余。
傳播的渠道
約會，自然充滿了神秘，也有變數，約會能否成功，取決于各個方面，縱然有周瑜的智慧，關鍵時刻也有“萬事俱備，只欠東風”，還得請諸葛亮借借東風。管理的約會，也就是在娛樂的基礎上，能聊則聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此來解決實際管理問題。當然，如果遇上瞎貓碰上死老鼠那攤事，那就是你的運氣了，當然收獲的還是死老鼠。《趙梅陽：我與管理的約會》系列100個主題，系筆者多年管理咨詢實踐，在剪刀加膠水的熏陶下，在有力參考很多“冠名大師”的啟發下，還有在……下，筆者自成體系的一系列小文。因此，在欣賞（糟蹋）文字的同時，不要有自我框架下的道德高度，長期接受的意識形態，以及諸多你自我形成的一些小資情調，還有你自認為的優勢……，對我進行口誅筆伐，以及口吐諸多動物的生殖器的字眼，我一概不與你約會。約會的企業，人名，有時進行了處理，敬請諒解，此為《趙梅陽：我與管理的約會》之序。
開展企業文化，從傳播渠道方式來看，主要分為組織傳播、主題活動傳播、人際傳播及媒體傳播等，各有特色。組織傳播，指組織和其成員、組織和其所在的環境之間的溝通和交流。這種傳播的特點是：主體是組織，對象十分廣泛，具有明確的目的性和可控性。組織傳播是價值體系傳播時最常用的方式。比如可以通過會議、通報、座談、集中學習、書面反饋等傳播。主題活動傳播，通常把慶典活動、禮儀活動、娛樂活動、體育活動等傳播價值體系傳播的方式稱之為主題活動傳播。在此類傳播活動中，切忌純粹的娛樂化，應具有特色，成為價值體系傳播的載體。人際傳播，人與人之間的溝通交流，是最常見的、最廣泛的一種傳播方式。員工個人之間的交流方式是公司人際傳播的范疇，員工間的交流具有經常而多樣的特性，而且員工間人際交流可信度和影響力也遠遠高于其他傳播方式。公司員工之間工作關系融洽，部門與部門之間應當多加互動與溝通。媒體傳播，電視、電臺、網站、廣播、刊物、宣傳欄、展示公司等都屬于媒體傳播范圍，絕大多數信息是通過媒體傳播進行的。
傳播渠道選擇的原則：
一、導向性原則：避免與價值體系傳播不和諧的內容，要使傳播內容與公司價值觀相一致；
二、效能性原則：在設計和建設價值體系傳播傳播網絡時，不可能面面俱到，以爭取最少的資源投入獲得最大的效果。
三、合法性原則：不違背國家與部門的相關法律法規，按照程序辦事。
四、參與性原則：公司全體參與，不是個別部門或少數人的事。
五、持久性原則：建設優秀的價值體系傳播渠道，不是一朝一夕之功，需要長期不懈的努力。
傳播渠道的作用對比及選擇
一、管理者和同事：作為員工的的參照群體。所謂參照群體，就是人們在價值取向上認同的群體，需要感到自己是其所隸屬群體的真正一員，這種需求是他們傾向于認同管理者和同事的價值觀的心理基礎。管理者的言行對員工有潛移默化的影響。首先，他們的特殊地位使其成為下屬在企業中模仿的主要對象，其次，他們在與員工的溝通中不可避免地要涉及有關價值體系的主題，而涉及的頻率以及涉及這類內容時管理者的觀點與價值體系的一致程度將影響員工對價值體系的認知和認同。
二、制度：制度傳播價值體系主要通過兩種方式完成：一是通過員工學習制度條文從而了解值體系；二是通過建立行為和結果之間的聯系提高員工對價值體系認知度和認同度。制度規定的主要就是行為和結果之間的關系。制度一方面告訴組織成員應該怎樣做事，另一方面告訴組織成員這樣做或者不這樣做會有什么結果，特別是會有什么獎勵或懲罰。
三、故事和英雄人物：故事之所以能影響人，是因為它與人們的經歷相關、能讓人們間接地經歷事件、容易讓人們記住、能把深層的目標和具體的行動聯系起來。具體到員工對價值體系的認知度和認同度，故事的作用受若干因素影響，包括員工知道的故事的數量、故事與價值體系相關性、故事的感染力、故事和員工自身的關系等。
四、儀式與活動：儀式與活動通過以下方式傳播價值觀：第一，參加儀式或活動的員工親身感受”以客戶為中心”價值體系內涵。任何儀式和活動都是人的行為，都同時具有實踐效果和表達效果。第二，儀式與活動是一種非正式溝通的場合，管理者可以借此傳播價值體系，增進組織成員間的了解和理解。第三，儀式與活動能豐富員工生活，有助于企業形成良好的氛圍，間接促進價值體系建設。第四，儀式與活動能宣傳英雄模范人物，形成和傳播故事。
五、溝通：溝通對員工的價值觀認知度和認同度的作用主要通過信息重復實現。企業的宣傳媒體或多或少都有關于價值體系的內容，而且形式多樣，員工接觸這些媒體就能夠獲得 價值體系的相關信息，接觸越多，就越傾向于認同。
約會收獲：公司最權威的宣講人，職位越高，越有更多的正式機會向全體員工宣講價值體系；同時，由于員工和局領導日常接觸比較少，他們給予員工的信息主題比較集中，內容也比較明確。相對而言，其他部門管理人員與員工之間以及員工彼此之間日常接觸比較多，從傳遞滿足需求、親近度來看，具備更大的優勢。
管理層定位
約會，自然充滿了神秘，也有變數，約會能否成功，取決于各個方面，縱然有周瑜的智慧，關鍵時刻也有“萬事俱備，只欠東風”，還得請諸葛亮借借東風。管理的約會，也就是在娛樂的基礎上，能聊則聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此來解決實際管理問題。當然，如果遇上瞎貓碰上死老鼠那攤事，那就是你的運氣了，當然收獲的還是死老鼠。《趙梅陽：我與管理的約會》系列100個主題，系筆者多年管理咨詢實踐，在剪刀加膠水的熏陶下，在有力參考很多“冠名大師”的啟發下，還有在……下，筆者自成體系的一系列小文。因此，在欣賞（糟蹋）文字的同時，不要有自我框架下的道德高度，長期接受的意識形態，以及諸多你自我形成的一些小資情調，還有你自認為的優勢……，對我進行口誅筆伐，以及口吐諸多動物的生殖器的字眼，我一概不與你約會。約會的企業，人名，有時進行了處理，敬請諒解，此為《趙梅陽：我與管理的約會》之序。
管理者行為決定企業文化形式，并對文化產生重要影響。企業管理者在文化建設中居于主導地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業的價值觀與理念。總的來說，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業價值觀的載體。根據企業管理者在公司的職責分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業管理者在進行企業文化建設中的定位問題。
高層管理者作為企業文化建設的總設計師，倡導者，秉承跨越溝通的重大事項，在諸多場合需發揮精神領袖的作用。
設計師：由于高層領導在企業中所處的特殊地位，他們對企業的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業文化理念，離不開領導者的總結、歸納和加工。企業高層領導者在萌發構想、提煉升華、形成等過程中起到總設計師的作用。
倡導者：建設企業文化，要求領導者成為企業文化的積極倡導者，把握企業文化的內涵和實質。作為倡導者，需要堅定自己內心的信念，要把企業的使命、愿景、價值觀等時刻銘記在心中，以實際行動倡導企業文化。領導者不應滿足于一般性號召，不應只是通過文告和集會才向員工倡導，而是利用一切機會，通過一切手段去倡導企業文化。
中層管理者是企業文化建設的傳揚者，發揮以身作則，積極培訓、指導部屬的作用。
傳揚者：建設企業文化，要求領導者成為員工的示范者，被認同的對象、模仿的榜樣，做到表里如一。領導者需要做到言行一致，忠實于自己的承諾，帶頭踐履文化價值理念。作為企業文化的傳播者，需要領導事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。
指導者：建設企業文化，要求領導者成為團體和員工個人的指導者。團隊和員工在文化建設過程中常常會遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價值觀會感到難以適應，對舊的思想觀念，風俗習慣會感到難以擺脫。因此，領導者應當幫助團體和員工，給予他們及時而有力的指導。作為中層管理者，需要善于集中員工的經驗和智慧，用員工自己成功的經驗去指導員工，提高員工，解決員工中存在的問題。
基層管理者，更多的擔任培育的角色、一線指導員，他們在企業文化建設中做到學以致用。
培育者：建設企業文化，要求一大批企業文化的培育者，需要營造有利于企業文化骨干成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動的機會，擴大文化視野。企業可以因人而異地發揮企業文化骨干作用，發揮其特長。在交往互動中，親自給員工以指點、開導、啟發和感染。
變革者：基層管理者，最能深刻感知環境變化，真正做到學以致用，需要新的價值觀念、思維方式和行為方式來推動企業文化的變革，不斷保持創新與進步。當管理者發現環境的變化要求企業需要新的價值觀念、思維方式和行為方式時，必須積極地推動企業文化的變革，使企業文化不斷創新與發展，確保企業文化與外部環境要求以及自身發展要求保持一致。
總的說來，領導行為決定文化形式。在企業文化建設過程中，領導的性格、氣質、能力、個性傾向等方面決定的領導行為對企業文化的方向、內容都有很大的影響。
約會收獲：企業領導者不僅要經常設想如何面對未來，適應千變萬化的市場情況而穩步前進，作為優秀的領導者還要從實際出發，從長期戰略方面思考，確定企業未來發展的方向和目標。在這個過程中，必然帶來企業文化的相應改變。
