華為是一個被夢想牽引的公司，任正非既是一個造夢者——不斷地為華為賦予夢地力量，同時他又是一個高明的“文化教員”，一個布道者；更重要的地是，他還是華為夢想的實踐者和追夢者。
二十多年來，華為的管理哲學得到了很好地貫徹和執行，華為的文化像硫原子被擊中一樣放射出巨大的能量，同時也使員工產生了巨大的能量。這是任正非對企業文化的詮釋。
本文是華營導師、華為大學前干部評鑒中心主任陳志敏在華營組織與人才發展班的授課內容節選，內容從組織配置、資源配置、戰術戰略、激勵導向、人才選拔五個方面系統講述了華為是如何以機制牽引文化落地的。
陳志敏老師曾任華為公司戰略與Marketing 干部處長、參與籌建華為大學并擔任干部評鑒中心主任等職，負責華為領導力素質模型與測評、干部培養及組織領導力建設等方面的研究工作。
在一般的企業中，文化大多都流于形式、口號，無法做到真正的落地，這也是困擾大多數企業家的一大難題。與之相比，華為以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判的文化價值觀卻早已在組織中根深蒂固，時刻影響著每一位華為人的行為。
一、組織形式
1、基于客戶需求導向的組織
組織配置和組織結構要符合以客戶為中心的文化需求，基于客戶需求導向來設計組織。
在這方面，華為成立了專門研討和管理客戶的需求與挑戰的戰略與客戶委員會，成立了有步驟、有目的地去調研客戶需求的戰略與marketing部門，同時在非洲市場上，隨著華為設備的落地還成立了相應的服務機構，以便能夠對出問題的設備進行及時維護。
2、狼狽組合
狼狽為奸是一個貶義詞，狽是前肢非常短小的動物，跳得不高，只有和狼組合起來，抱著狼的腰才能跳得高。但是任正非就非常善于創造，受此啟發，在華為公司內部也組成了狼狽，狼就是一線市場銷售人員，大家去打單，相當于作戰機構；狽在后面做分析的工作、數據支持的工作、客戶的資料收集整理，相當于參謀機構。
在華為，狼狽組合一直有著戰無不勝的感覺，尤其華為提出來做“班長的戰爭”后，狼狽組合就顯得更加重要了。
3、陸戰隊與重裝旅
華為的項目型組織叫鐵三角，鐵三角是由客戶經理、產品經理和交付經理三部分組成，采用三三制的方式，背對背無死角的作戰，相當于是陸戰隊。陸戰隊在地方撕開一個口子后，產品的重裝旅和交付的重裝旅兩支部隊便從兩面撲上去，協助他們打開這個口子。陸戰隊規模小，設備輕，具備綜合作戰能力，重裝旅是專業化的隊伍，為陸戰隊提供資源和炮火。
陸戰隊和重裝旅的作戰方式，一方面提高了人均銷售額，另一方面提升了單兵作戰能力。
二、資源配置
1、持續的研發投入
每年銷售收入的10%投入研發。在華為的文化當中，有一點便是要有自己的知識產權，強調自主研發。《華為基本法》中提到，我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則，我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。
不搞“田忌賽馬”。“田忌賽馬”只能保得了一時的成功，如果企業已經成了領先者或領航者，還搞“田忌賽馬”的話，研發便會出現掩蓋真實情況、出現短板的情況。
2、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
華為主張要讓一線作戰單位有絕對的調動資源的指揮權和控制權，不允許有總部的叫法，因為總部會給人一種總司令部的感覺，擔心一提總部就會讓別人高看自己，自己也會高看自己，進而形成官僚。
三、戰略戰術
1、壓強原則
在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
2、靈活機動的綜合戰術
陣地戰：在開拓海外市場的時候，比如說英國有華為的優質客戶，有巨大的市場前景，華為就會在這里安營扎寨，作為自己的陣地。
游擊戰：通常情況下，華為會在該國設立代表處，但其周邊的小國家就不會挨個設立代表處，而是采取游擊戰的方式來輻射。比如英國代表處的客戶經理，同時還會負責周邊小國家的機會偵查工作，一旦發現機會，就可以采取“一點兩面三三制”的戰術。
蜂群戰：華為的重裝旅會像蜂子一樣從蜂窩里飛出來，飛到游擊隊務偵查到的機會點，然后開始采蜜，結束后大家又飛回去了，這叫蜂群戰。
現在華為在海外的打法基本上采取陣地戰、游擊戰和蜂群戰，這樣有效地節省了人工資源，不需要每個國家都派人，同時讓員工保持新鮮感，避免產生職業倦怠。
3、合縱連橫
深淘灘、低作堰：深淘灘代表的是內部挖，低作堰是要把門檻放得低一點，讓利給上下游，比如說給供應商高一點的價格，給客戶稍微低一點的價格，有飯大家都能吃。
以土地換和平：華為跟思科打完官司后，充分地認識到了“土地換和平”政策的政治智慧，對于企業來說，尤其是對于已經在通訊領域第一陣營的企業來說，這樣做更加明智。華為提出，在每一個國家的市場占有率達到三分之一即可，留給對手一定的生存空間，一方面自己有對手也可以持續進步，另一方面還可以防止壟斷。
保護同盟軍：在華為看來，代理商就是自己的同盟軍，要盡可能地保護他們，比如說給他們提供優質的培訓、服務，出現經濟危機的時候還會適當地補貼他們。用任正非的話來說，把他們的精力養足了，他們就出去搶糧食了。
4、不穿紅舞鞋
對于企業而言，紅舞鞋就是經營和發展過程中隨處可見的誘惑，凡是與企業經營本質無關的動作和行為，如果沉迷其中無法自拔的話，就相當于企業穿上了紅舞鞋。企業的資源是有限的，要認清自己的使命，不要在非戰略競爭點上浪費有限的戰略資源。
四、激勵導向
1、利出一孔
華為提出，我們所有的合法收入都是來源于薪酬和分紅，我們所有的力量都是來源于通信領域的耕耘。2013年的《華為新年賀詞》中寫到：我們這些平凡的十五萬人，25年聚焦在一個目標上持續奮斗，從沒動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產生了今天這么大的成就，這就是力出一孔的威力。
2、向奮斗者、貢獻者傾斜
不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿穿破襪子。那么怎么識別出雷鋒和焦裕祿來呢？在這方面，華為有一些關鍵事件考核，比如明日之星和金牌獎。取得重大貢獻的雷鋒很容易識別出來，那還有一些人在背后做了很多事情，但貢獻沒有那么明顯，這樣的人便會通過明星員工或金牌員工的形式來識別和獎勵。
板凳甘坐十年冷。華為研發有一個交換機用戶板的開發團隊，幾年如一日，持續改進用戶板的性能和降低用戶板的成本，為公司創造了數億元的效益。坐得了冷板凳，才能成就大事。華為提倡的是一種持之以恒、兢兢業業的職業精神。
向成功團隊、艱苦地區傾斜。華為在干部管理方面實行三優先鼓勵原則，三優先之一是向成功團隊提拔，優先艱苦地區干部提拔，這是華為在干部管理方面的宗旨之一。
3、導向沖鋒
給火車頭加滿油。火車頭是什么？哪些人是火車頭？業績好的人就是火車頭。華為要讓那些業績好的人、優秀的人充分地感受到業績給他帶來了好處。鼓勵拉開差距，在一定程度上體現不公平，給做出巨大業績的人以巨大的獎勵。
少將連長。任正非曾多次提到“少將連長”這個詞，他說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜。”
華為出現“少將連長”可能至少有兩個途徑：
第一，是高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵;或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業生態環境，充分發揮老干部的優勢。
第二，“連長配了個少將銜”，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準，這樣就會引導優秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶，從而創造更大的價值。
4、燒不死的鳥是鳳凰
干部能上能下、員工能進能出、報酬能高能低。有一年的頒獎大會上，華為給五個業績沒有達到最低要求的高管每人頒發了一個飛機模型。
任總在為他們頒發“從零起飛獎”后發表講話，他說：“我很興奮給他們頒發了從零起飛獎，因為他們5個人都是在作出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？未來人力資源政策的改進還會更加激勵我們。我們在講熱力學第二定律的時候，就是反復說要拉開差距，現在人力資源政策剛剛在拉開差距，以后人力資源政策還會有進一步的改進，會讓優秀員工得到更多的鼓勵。”
華為此措施只針對核心管理層，員工不包括在內。相反，員工有著高達125億元的總獎金，對比上一年增長了38%。
五、人才選拔
1、賽馬文化
實踐是檢驗真理的唯一標準。在干部管理方面，華為是需要賽馬的，你怎么樣拿出來賽一賽。在賽馬文化的基礎上，華為會給小馬一些小項目，比如說你覺得這個人還不錯，或者這個人覺得自己還可以，先讓他帶一個項目，打一打，試一試，在帶項目的過程中考核他適合不適合做管理者。
猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。華為堅持從成功的實踐中選拔干部，堅持“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導優秀兒女不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方。并長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風，在不同的崗位，不同的地點加速成長，接受公司的選擇。
2、崗位輪換
之字型成長。華為還實行崗位輪換制度，越是到高層，比如說總監級以上的管理者，越是會讓他在不同的部門轉一轉。因為你在做不同層級的管理者時，要關注的重點也是不一樣的，這樣曲折地往上走，更有利于之字型成長。
喜馬拉雅的水可以流入亞馬遜河。同時，華為還提倡跨界，認為喜馬拉雅的水可以流入亞馬遜河，華為終端的人可以到企業網去做，市場的可以到研發，研發的人同樣可以去做市場。
3、用人所長，不求全責備
歪瓜裂棗。任正非認為歪瓜和裂棗才甜，特別強調是“裂”，不是“劣”。在企業中，有更的人或優點突出的人，他的缺點也會特別突出，這些缺點往往會像歪瓜裂棗一樣刺痛你，華為特別強調要對這些歪瓜裂棗加以善誘，不要給搞掉。
4、雙通道發展
“雙通道發展”，就是將員工的職業發展設計為管理和專業兩個基本通道，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但在技術方面、業務方面很強，便可以朝技術、業務方向發展，然后達到與管理者享受等等待遇。
“雙通道發展”模式，使得華為人不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的不斷發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展。這樣避免了萬眾一心奔“仕途”的問題，同時也可以讓一些專業化人才在其所擅長的領域里創造出更大的價值。
