績效管理有兩個目標：一是對過去責任結果和價值貢獻做出評價：二是對未來目標形成牽引。
既然要做出評價，就要有考核動作和評價標準。華為前些年在15層以下員工，或23級以上管理層全部采用絕對考核；只有15-22級的員工，才有主管考評和360度評估兩項相對指標。
什么是“絕對考核”？
絕對考核，即絕對指標考核，這些指標是第三方能獨立驗證的客觀指標，而不是主觀、可發(fā)揮的。比如勞動態(tài)度、工作積極性、……等這些很容易被主管和其他員工主觀左右的指標一概不用。
華為始終堅持“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化價值觀。我們經常聽到的是ABC考核的強制分布和末位淘汰。為什么對基層員工要實行絕對考核呢？
任正非說：“我們一般崗位的員工，經驗是主要的，他們的生產技能，資歷也是重要的。用不著A、B、C的擠壓，擠壓可能使基層員工不團結（他沒有這么高的理解力），而且耗費了大量的人力資源，他們實行絕對考核更適用；這些員工天天面面相見，不用寫考核日記，減輕他們的負擔，把精力好好用在工作上；基層員工也不用走之字形成長的路，還是干一行，愛一行，專一行，在最佳角色上做出貢獻。更不能頻繁考試，讓他們的精力不用在生產上。我們絕大多數員工應該快樂的度過平凡的一生。他們不想當將軍，不想跳‘芭蕾’，就不必受那個磨難。只要貢獻大于成本就可以了。”
對15-22的中間層為什么要采用相對考核呢？
任正非說：“我們認為A、B、C的考核制度，是我們理解西點軍校的末位淘汰制設計出來的，是為了選拔將軍。它的原理是不管整個隊伍如何優(yōu)秀，都要將排在后面的分子末位淘汰掉，形成擠壓，逼先進更先進，從而產生更多地將軍。……我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰，你就可以得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成，責任和權力，貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻。”
人力資源管理的核心，是聚焦于牽引優(yōu)秀員工的進步，推動中堅力量的整體成長，是用絕對考核，還是相對考核，各企業(yè)差異巨大，不能一概而論。但華為的思考方法值得借鑒。
絕對考核的目的是團結多數人
任正非
一、強調收益分享、風險分擔，團結多數人，促進創(chuàng)造更好績效
絕對考核的目的是團結多數人。只有團結多數人，這個社會才能進步，我們就是要實行這樣一個制度。如果優(yōu)秀員工占少數，優(yōu)秀員工可能會成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽地伸張正義。優(yōu)秀員工占多數，落后的占少數，落后在這里就沒有土壤了，他們就必須進步。
所以在絕對考核中還要擴大A的比例。到底是成本高，還是貢獻高？咱們公司是分享制，我是寧可A越多越好，你拿得越多，公司也賺得越多。所以只要我們確立這種分享模式在考核機制中是基于貢獻分成，我不怕員工進步，我巴不得員工進步，我盼望員工進步，都進步了，創(chuàng)造的績效就更多了，為公司的貢獻也就多了。
我看了你們這個試點以后的比例，試點后個別優(yōu)秀部門，有這么多的人為A，我好高興啊。你們?yōu)槭裁床桓以诠芾韮?yōu)化報上寫一篇文章，我們認為不要保守，我不怕大家表現好。部門績效好，A的比例高，部門業(yè)績差一些，就少幾個。
怎么考評主管？大家都干得很歡，部門績效又好，經常在一起也沒有矛盾，你為什么對這個主管還要否定呢？我們老說不會帶兵打仗，仗已打好了，為什么說人家不會帶兵呢？所以我們歡迎我們的土地上成長起來更多的優(yōu)秀干部、努力的干部。干部的考核也不一定要教條，還是以團結員工增加價值創(chuàng)造為目標。華為只有一個杠桿，就是通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵你好好干，不然你就拿不到。所以大家好好干，華為公司就形成了這樣一支大隊伍。所以要敢于放開，不要老說考核增加了什么成本，為什么不說考核后增加了什么收益。我們強調分享收益、分擔風險，保持一個自由彈性的機制。
二、對基層員工的管理方法要區(qū)別于高級干部，基層員工實行絕對考核
末位淘汰是從西點軍校學來的，它的目的是用來擠壓隊伍，激活組織，鼓勵先進，鞭策后進，形成選拔領袖的一種方式。高端員工要去做領袖，逼著他優(yōu)秀了，還要更優(yōu)秀，是痛苦一些。不是天將將大任于斯人嗎？必將先苦其心志。不能指望基層員工一下子就去做領袖，要讓他們輕松的狀態(tài)下去工作，創(chuàng)造績效，多些收益。所以考核要簡單，導向要清晰，只有標準基線，沒有人和人的相對比例。我們實行ABC評價的目的之一是為了選拔領袖，不能為了選拔領袖，而進行全員擠壓。我們360度考核也是為了尋找加西亞，尋找貢獻者，尋找奮斗者的，怎么會變成了專門去找缺點呢？我們又不是婆婆。我們對基層員工的管理方法和對高端員工的管理方法一定要有區(qū)別，基層員工首先要各盡所能，按勞分配，多勞多得。我們現在對基層員工使用與管理干部同樣的管理方法是不合適的，當然責任不在你們，在我。
我們在慧通率先取消了ABC評定的比例限制，實行基準線考核。達到基準線我們就認同你。這樣做的好處，就是大家很團結，一起努力把工作做好。為了使基層員工不惰怠、求進步，這個基準線應該是變化的，我們每年根據上一年進步的平均幅度，對基準線做一次調整，調整幅度要很小。要有百分之七八十的員工能成為優(yōu)良員工的水平為基準線。大家向前走，一走基準線就提高了。
三、對基層員工的考核，勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。基層員工要“愛一行、干一行、專一行”
既然你們把勞動成果放第一位，勞動技能放第二位，態(tài)度就要淡化，因為態(tài)度是個虛的東西。所以說，概括地考核勞動態(tài)度就容易偏左，過去形式主義還是占了很大的比例。要把勞動態(tài)度具體化，比如說按時上下班、上班時間專心本職工作等，抓住幾個關鍵點就行。
要講“愛一行、干一行、專一行”。你進這一行時就要愛這一行，公司不鼓勵盲目流動，不鼓勵老換工作崗位。“之”字型成長是為了培養(yǎng)將軍的，炊事班長上了巡洋艦，還是上了航空母艦，對他的未來沒什么影響，換來換去有什么區(qū)別呢？當然，在所在部門人之間，相處不合適，適當換一下部門、崗位是可以理解的，但去新崗位得接受新的職位標準的考核，實行易崗易薪。
考核的維度和要素不能太多，主題要突出。過去一搞三十多項，就成了循規(guī)蹈矩的人。我們不是要把員工管成乖孩子，我們是要讓員工為公司提供價值貢獻。我們主要的考核目標和要素，是從價值貢獻上考核，其他的考核干啥呢？
四、對基層員工的激勵要及時、靈活、簡單，提高勞動積極性，多勞多得
基層員工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過于絕對化。基于價值貢獻，小步快跑，多勞多得。我們以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就使得這個評級簡單化了，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。
五、絕對考核要橫向、全面展開，但基準標準線的進步幅度不要太大、步步高
我認為絕對考核今年要敢于鋪開，鋪開后有問題再調節(jié)，在實踐中改變。有的地方指標高了，可以降下來，我們可以步步高，不要一次搞那么高嘛。每年的變化度不要大，合理就行。如果急躁冒進，基線提的過快，可能會使考核機制崩潰，老員工不接受。因為人力進步的速度，社會進步的速度沒有那么快。不要一下子做過了，我們要團結多數人，牽引少數人。我們認為華為公司積極的人是多數人。
這一次先主要針對12級及以下的員工，13、14級這次先不實施，我們要研究絕對考核的適用范圍。（2012年3月19日）
