范珂成功者都是相似的。
周末在成都參加破立大課的年度大會，有幸現場聆聽了阿里巴巴新商業學院何兵權院長關于《組織致勝的阿里之道》的精彩演講，引發了我的很多共鳴。
特別是，我發現在企業文化方面，阿里和奈飛原來有如此多的共同之處。我現場做了一些筆記，現在把它整理出來分享給大家。
1
人才管理的第一責任人是管理者自己
奈飛企業文化的三個核心理念之一是：人才管理的第一責任人是管理者本人。正因為如此，你會看到在奈飛，用人經理在招人時會自己主動去搜尋人才、談offer；員工績效不佳時，用人經理會自己主動去和其談離職，而不是把這一切工作甩手給HR。
奈飛甚至對公司戰略提出的口號是：戰略即文化，文化即戰略。二者是渾然一體的。
阿里文化中有一條叫：雌雄同體、人事合一。就是說業務管理者本人既要管事，也要管人，二者缺一不可。阿里對P9以上級別的管理者提出了4-3-3的要求，即：管理者要花40%的時間關注業務，30%的時間關注人和團隊，30%的時間關注文化。在年終績效考核時，也會按照這樣的時間分配比例去考核每一個管理者。
反觀現實中的很多企業，往往是人和事兩張皮：業務管理者只關注業務目標的實現，其他凡是跟人相關的甄選、績效、發展等工作統統扔給HR。這看上去似乎是合理分工，其實存在很大隱患問題。
為什么很多優秀的公司都會提出管理者而非HR才是人才管理的第一責任人？
因為管理者本人是每天花最多時間和下屬員工在一起的人，也是對員工的工作和職業發展最具有影響力的人。業務目標的實現需要依靠身在其中的每一個人的努力，沒有合適的人，一切業務目標的實現都是空談。
所以，管理者為了成功實現業務目標，自己當仁不讓地應該成為人才管理的第一責任人。
假如今天在你的組織依然存在業務管事和HR管人的分裂現象，要想提升人才管理的效率，不妨先從重新做好管理者的定位開始入手。
2
鼓勵試錯，擁抱變化
但凡那些偉大的企業，都有一種鼓勵試錯的文化。錯了不要緊，重要的是敢于試錯，然后從錯誤中吸取教訓，為后面的創新積累經驗。
杰克韋爾奇在年輕時做過通用電氣一家工廠的廠長，有一次工廠因為搞實驗出現了失誤，發生了一起爆炸，把屋頂都掀翻了，好在沒有人員受傷。第二天，負責這塊業務的總裁要求韋爾奇到總部去和他面談。在去總部的路上，韋爾奇心里把辭職信怎么寫都想好了。結果到了總部，結果出人意料，總裁的第一句話并不是責備，而是問到：“你從這件事里面學到了什么？”
當初阿里砸下重金做社交產品，最終被馬云給予厚望的“來往”敗給了微信。但是，這個過程鍛煉了隊伍。多年后，做“來往”的同一批人，實現了王者歸來，成功推出了“釘釘”。今天的釘釘上面已經擁有了上千萬家企業用戶。
如果沒有一種鼓勵試錯的文化，后來的釘釘是不會誕生的。
奈飛曾經在公司發展早期，因為看好流媒體技術的發展未來，把傳統的DVD租賃業務和新興的流媒體業務切割開來，以便公司可以專注在后者身上。因為市場認為新業務前途未卜，對其嚴重不看好，最后導致奈飛股價一路暴跌，從40多美金一路跌到了5美金左右。
創始人哈斯廷斯后來在回憶這段經歷時，說當時的公司幾乎是面臨了生死考驗，差一點就從市場上消失了。但是，哈斯廷斯并不后悔當初的舉措，他總結到：過于激進的創新可能會帶來嚴重的后果，但是你并不能因此而試圖避免犯錯，固步自封。
要實現成功創新就需要給員工足夠的空間，讓他們可以自由發揮。為了達到這個目的，奈飛文化中有一條叫：做
場景管理而不是控制（Context, not control）。意思就是管理者要讓員工清楚所處的場景即可，剩下的只需要讓他們去放手工作，不要對他們嚴格控制、搞細節管理。
哈斯廷斯曾經分享過，《紙牌屋》的劇本最早由下屬呈報給他審閱時，他花了半個小時就批準了。在解釋為什么這么快就能做如此重大的決定時，哈斯廷斯認為，既然給了下屬場景，就要相信他們的判斷。
阿里又是如何來鼓勵創新的呢？在今年公布的阿里價值觀（新六脈神劍）中專門有一條叫：唯一的不變的是變化。在對這條價值觀的詮釋中，阿里進一步提到：改變自己，創造變化，都是最好的變化；擁抱變化是我們的DNA。
從1999年做電商，到2004年做支付寶，再到2009年做云計算，一直到今天布局大文娛，阿里一直在向我們詮釋什么是創新。而這也正是阿里戰略思考的底層邏輯之一：自己來創造風口，而不是跟風去追隨風口。
3
只招聘比自己更優秀的人
招聘是一個企業人力資源工作中最重要的環節。招聘解決的是人的入口問題，一旦找來了優秀的人才，后面的很多工作目標的實現便顯得水到渠成了。
但凡那些成功的企業，都是在招聘上投入了比別人更多的資源。
奈飛對招聘的重視在《奈飛文化手冊》一書中體現得淋漓盡致：除了只招最優秀人才之外，公司還提出了“全員參與招聘、永遠處于招聘狀態”這樣的口號。
奈飛認為，招聘并不是簡單地篩簡歷、做面試這么簡單，它是每一個管理者最重要的工作。對于管理者而言，招聘的意義上升到了等同于“搭建一支優秀的人才夢之隊”。
人之天性是希望招來一個不如自己的人，這樣的人才“好管理”。試想，如果公司每一級管理者在招聘中都招入一個矮自己半截的人，長此以往，這家公司的人才水平會低到什么位置。
阿里對招聘的工作標準要求是：每一個新招人員，水平要超過現有團隊的平均水平。阿里還提出：管理者永遠不要和下屬去比專業度。那管理者該比的是什么？是眼光、格局和胸懷。
谷歌公司也同樣有“管理者招來的新人必須要超過管理者自己”的要求。在亞馬遜公司甚至有一個獎項，叫“提高標準獎”（Bar Raiser Award），意思是每一次招聘都應該為公司的人才標準帶來一次提升。
亞馬遜甚至希望每一次招聘都能讓員工感受到：很慶幸我當年被招聘進來了，如果以今天的標準再來挑選，我可能就達不到公司要求了。
4
績效管理最重要的是過程
績效管理最重要的環節從來都不會是最后給員工打一個績效分數，而是整個過程管理。
奈飛有一個跟很多企業都不一樣的底層邏輯：奈飛認為公司作為一個組織，不應該是家庭，反而更像職業球隊。為什么不能是家庭？因為員工績效不好的時候，你必須開掉這名員工，而你是絕對不會對家人這么做的。
職業球隊是種什么組織形式？團隊中的每一個人都是經過精挑細選進來的頂尖人才，大家聚在一起是為了共同創造了出不起的成績。如果哪一天有球員達不到要求了，球隊會第一時間將其撤下，替換上更合適的人選。
這看上去可能讓人覺得很殘酷，但這正是那些高績效組織能夠及時完成優勝劣汰、隨時保持最佳狀態的前提。
職業球隊又是如何來管理球員的績效的呢？每隔10場比賽，球隊教練就會收集和分析每個球員的數據，然后坐下來給員工一一反饋，指出其問題，給出相應的建議，幫助球員及時改正和提升成績。
反觀在很多企業里，績效管理是年初制訂一個目標，年底用這個目標來給員工考核打分，中間毫無過程管理。如果等到最后才來做績效管理，弊端是顯而易見的：首先，對員工不公平，因為某些問題及早發現并提出，員工也許還有糾正的空間；其次，假設績效欠佳，事情已經發生了，事后管理無濟于事，已經造成的業務損失無法挽回。
阿里提出，績效管理最重要的環節是過程，中間會不斷通過目標通曬、中期復盤、主管面談等環節來追過程。阿里還要求在績效評估時，管理者不能給員工“驚喜”。啥叫驚喜？就是沒有過程管理，最后突然告訴員工一個考核結果，這是完全不能接受的。
如果做好了過程管理，在最后再做結果評估時，就不易出現那些讓管理者頭疼的事情了。
5
績效管理的結果應用
我之前見過太多的公司，口頭上講公司是高績效組織文化，但是到了結果評估和獎金分配，又變成了大鍋飯。
奈飛有一句話來點出文化落地的關鍵：一家企業文化的真正落地，是體現在對什么樣的人嘉獎以及讓什么樣的人離開。這里其實講的就是一個結果應用，績效好的人可以得到公司嘉獎，績效差的人要體現出差異性來，好一點的少拿獎金，差的就直接讓走人了。
只有這樣做，才會讓員工真正相信公司的文化和價值觀不是光掛在墻上的，而是實實在在落地的。
阿里對績效結果的應用有一句話，叫：獎要獎得心動，罰要罰得心痛。阿里堅決反對在利益分配上搞攤大餅、撒胡椒面。舉個例子，如果團隊獲得了一筆10萬獎金，你該如何把錢分配給每個團隊成員？這事如果發生在阿里，很有可能是績效貢獻最大那個人分到5萬，第二名分3萬，第三名分2萬，其他人為零。
我曾經讀到有文章說在華為，績效最好的人獲得的獎金是績效一般的人的三倍。后來有一次到了華為，我向他們HR當面求證這個問題，他們笑了，說可能三倍都不止呢。
做好績效結果的應用，真正做到獎優罰劣，才是企業文化的落地的關鍵。這樣的組織，才會真正讓績優者感受到激勵，讓平庸者感到無地可容。
結語
有人說組織的文化是一個組織能夠取勝的秘密武器，為什么這么說呢？因為一個組織技術可能會被別人偷竊、產品可能會被拷貝、人才可能會被挖角，但是它的文化是很難被人拿走的。
阿里和奈飛都是非常成功的企業，它們的文化也通過各種渠道早已大白于天下，但是又有幾家企業能真正學到它們文化的精髓呢？
如何打造一種適合自己的高績效組織文化，是每一個管理者需要思考的問題。
