TCL 創業 20 年來一直在盈利，從來沒有虧損過，而驟然而降的 20 億跨國收購虧損不僅讓 TCL“一夜回到解放前”，更被推到了一個“生死的邊緣”。這一切讓一向自信滿滿的李東生幾乎亂了步伐——為了提升投資者的信心，李東生公開承諾18 個月扭虧。但現實比理論困難得多，TCL 由此陷入更大的信任危機。為了扭轉局面，TCL開始變革。
變革從文化開始
2006 年，連續的虧損讓上市公司 TCL 集團頻臨被摘牌的危機。壓力不僅來自外部，還來自內部的“人心浮動”。一批創業元老相繼出走，在 TCL 集團內部的 BBS 論壇上，不少員工開始議論 TCL 是否具備國際化的能力，企業內部是否出現了一些問題，這引起了 TCL 高層的重視。
在 2006 年 4 月的一次 TCL 集團高管會上，TCL 集團執行董事、總裁薄連明憑借“鉆石模型”以“剝洋蔥”的方式對 TCL 集團的各個層面進行了推演，找到了問題所在。“問題出在文化上面。TCL 的文化沒有隨著國際化戰略的更新而變化，因此在 TCL 內部沒有形成一個統一的愿景”，薄連明說，“戰略調整屬于‘拐大彎’，當一個企業的企業愿景、價值觀不統一時，拐大彎很容易翻車。”找對方向后，TCL 成立了一個由李東生親任組長的“變革創新推進小組”，由薄連明負責具體的執行，做了一個為期 18 個月的變革創新的規劃。
第一步，是將 TCL 企業的愿景、核心價值觀、企業文化的體系重新做了一個梳理，將企業愿景定位于“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”。2006 年 6 月，李東生寫下了著名的《鷹的重生》的系列文章，借用鷹在 40 歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，他號召 TCL 全體員工團結一心應對危機，共同推動組織流程和企業文化的變革，堅定推進國際化企業戰略的決心。“為了企業的生存，為了實現我們的發展目標，我們必須經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期”，這篇文章為 TCL 企業文化的變革創新做了一次深入的動員。
第二步，梳理之后就要溝通愿景，凝聚共識。2006年的 7 月 15 日，TCL 組織了 150 位中高層管理人員去延安，進行了一次持續四天三夜的高強度訓練。“大家平均每天就睡三四個小時，徒步到南泥灣，根本沒有路的，只能慢慢摸索出一條路來；還在延安寶塔山上誓師、宣誓，到壺口瀑布去體驗……那次會議對高管的士氣凝聚非常的重要”。同年 8 月，又組織了有上萬員工參與的企業文化變革創新的誓師大會，集團士氣相應而生。變革創新最直接的效果就是，2007 年年底集團業務開始盈利，摘掉了 ST 的帽子。
如果沒有 2006 年 6 月到 2007 年底這18個月的努力，TCL 后面的工作就很難講，這也是TCL 成立 30 年來，對企業內部觸動最大的一次文化變革。
人才培養決定未來
國際化也讓 TCL 更清晰地看到了自己的短板，那就是國際化人才的缺乏，這也是中國企業走出去的最大瓶頸。TCL 偏居廣東惠州、以彩電業務起家，其高管以四五十歲的中年男性為主，多為本土市場的營銷實戰派，幾乎沒有國際化的背景。李東生自己也承認，“TCL 國際化過程中，管理力量嚴重不足，團隊的培養和提高始終是我們的一個很大的困難”。正因如此，2004 年并購完成后，TCL也空降了一些具有外資企業工作背景的職業經理人，與 TCL 原有的文化也形成了較大的沖突。痛定思痛之后，TCL 建立了自己的人才培養計劃。
2006 年 10 月率先啟動了“精鷹工程”，又叫“百名中層干部培養計劃”，在全公司的范圍內，甄選了100 位中層管理者和未來的管理人員，進行為期一年的訓練。精鷹工程培訓除了理論課程的學習之外，還需要有一個研究的主題，這個主題主要來源于企業存在的實際問題，或者是長期沒有解決的，或者對品質、對生產等各個環節的效率、成本等產生重大影響的一些問題。
TCL 集團高層每年都會在精鷹工程講授行動學習的理論、方法、框架和要求，很多導師是公司的管理和決策者，會把研究擴展到解決公司的實際問題，轉化為公司的項目。
后來，這類培養計劃又延伸到針對高層干部培訓的“雄鷹工程”、針對基層骨干的“飛鷹工程”、針對應屆大學生的“雛鷹工程”，形成了一套完整的人才培養體系。
為適應集團國際化發展的需要，TCL 還從參與海外公司的收購、整合、運營、管理的人才中，挑選出一些去海外商學院深造。“實際上我們已經形成了全方位立體化的培養計劃——雄鷹帶精鷹，精鷹帶雛鷹，實行導師制，一級帶一級來做。這是 HR 在人才培養方面，立體化、系統化的一個做法。”薄連明解釋說。
