對于想提拔的人，我很少講權謀。
因為我知道一個單位的選人用人是有規律的。
這些規律都是客觀的存在。
在單位里，只要我們認識到了這些規律，心里有了分寸，自然就能做出最符合自己利益的行為。
規律是清晰的，而權謀則是模糊的，有一點神秘的感覺。所以，有些文章喜歡寫權謀，因為神秘感會讓人產生崇拜感。
不過，我覺得用權謀的思維去應付體制內的職場，不一定能有清晰的行為指引。
而我更喜歡用一些現代科學的思維方法，去觀察分析干部提拔的現象。
不僅是我，包括分管人事的領導，以及一把手，都需要用這些思維去開展選人用人的。
這也是很多年前，在搞人事工作的時候產生的思考。
今天我要分享的這個規律，就是一把手是如何進行選人用人布局的。
如何進行選人用人布局，這是一把手在單位首要思考的問題。
昨天，我在公眾號的文章上寫了一個例子：
一位一把手由于第一次當主官，一把手的管理經驗缺乏，下面的分管領導都不聽他的，近乎半躺平狀態。他問我應該怎么辦？
我說，除了經常找分管領導談話以外，還有重要的一條，就是善于利用中層干部。
因為中層干部是中堅力量，在業務和經驗上，不輸于分管領導。而且，更重要的是，中層干部如果還年輕，肯定還有向上的沖勁。這股勁兒，如果單位利用好，單位的工作局面就能打開。
我也曾說過，單位一把手，選人用人首先是從單位的整體運轉出發，而不是以個人的情感喜好出發。如果順序顛倒了，那就肯定出問題。
那么，單位一把手是從哪幾方面去思考布局使用干部的呢？
第一，重要崗位。
辦公室，負責領導綜合事務協調，人選必須勤快。
人事部門，為人處事靈活，善于跟干部群眾打交道，協調解決問題，能管好隊伍建設。
核心的業務部門，能完成單位的中心工作。
對于這些崗位的人員，一把手一定考慮使用正值壯年的干部。對于上了年紀的干部，一般會考慮給予職級，讓他騰出位子。
第二，年齡梯度。
所謂年齡梯度，就是每一個職務職級的層級，對應相應的年齡段。
比如，在處級單位：
科員、四級主任科員，在30歲以下；副科長、三主，在30-40歲左右這個階段；科長、二主在40-50歲這個階段；四調在50歲以上。
這個就是年齡梯度。
以前，我見過一些一把手，不注重年齡梯度。
提拔年輕的，把老的晾在一邊，結果就是，老的都不干活，躺平了。
年輕人由于資歷淺，雖然成了部門正職，但工作打不開局面。
于是，整個單位的工作出現混亂的情況。
在一個內設部門里，也是如此，部門的正職和副職，最好有一個數年以上的年齡差。
如果兩者年齡相近，則副職會躺平。因為副職會想，正職退休的時候，他也差不多退休了，哪里還有盼頭。
第三，專業和特長的儲備。
對于專業性的業務，單位在招人或培養干部方面，會有針對性地選用專業的干部。
對于一些重要崗位，比如辦公室或綜合部門，也會特別選用具有特長的干部。比如，接待型的，善于寫作型的。
儲備這些干部，就是防止崗位空缺的時候沒有人頂上。
第四，提拔的造勢。
對于今后單位內設部門的正職空缺，一般會把想培養的對象，提前安排到該部門任副職。當正職調走或退休后，由副職先承擔負責人的角色，來主持部門的日常工作。
這樣，在干部提拔的時候，群眾就知道會議推薦的意向人選了。
總而言之，一把手會定期分析研判選人用人情況。人事部門也會做專門的結構分析和人選分析。而這些，都是基于單位工作運轉的工作。今天分享的，就是讓大家有個初步認識，為單位的提拔和選人用人現象，提供一個分析研判的思考方向。
