羅蘭格咨詢按：這些年，國內諸多企業在由傳統的職能式組織結構向矩陣化組織結構轉型。羅蘭格咨詢發現大家對矩陣化組織運作存在種種不理解和誤區。在羅蘭格咨詢協助企業轉型，進行IPD咨詢工作時，發現大家經常有如下疑問，統一整理如下，以幫助中國企業順利進行組織的升級。
問題一：傳統的職能式組織架構有什么缺點？公司為什么要進行矩陣運作？
羅蘭格IPD咨詢專家答：傳統式職能式組織結構的好處是管理簡單，每個人聽命于自己的上級。如果競爭不激烈，市場變化不快，無需進行新產品的開發，是不需要進行矩陣式運作。但是一旦，競爭加劇，市場變化較快。中心化的職能式組織結構就很容易被打敗。因為它天然無法克服這兩個缺點：
1.串行：開發周期長，易產生牛鞭（信息衰減）效應；2、部門墻嚴重，跨部門溝通困難：職責頻繁轉移、信息層層衰減，易滋生本位主義和厚厚的部門墻，職能式組織又被稱為傳統官僚式組織，往往規模越大，“中心節點”越強，離客戶越遠。企業要想在競爭中勝出的話，不管愿不愿意，必須采用去中心化的矩陣式運作結構，否則面臨在競爭中被邊緣化的命運。
問題二：矩陣化運作兩個老板，會不會降低效率？
羅蘭格IPD咨詢專家答：如果矩陣化運作會降低效率的話，那么我們能知道的知名企業如華為、GOOGLE，蘋果、三星、騰訊、匯川就不會采用矩陣化運作了。矩陣化運作既關注于客戶業務，又能在專業上積累和共用，是效率最大化的一種排兵布陣方式。
問題三：矩陣化運作的情況下，產品經理和部門經理的分工是什么？
羅蘭格IPD咨詢專家答：產品經理領導產品開發團隊，為產品的市場成功和財務成功負責；具體來說：
1. 市場洞察 需求定義，確保市場份額，取得市場成功和財務成功。
2. 領導跨部門團隊，指導團隊成員完成項目里工作 ，解決沖突，并對成員在項目里的工作進行績效評價和溝通。
3. 進行全流程的協調，構建跨部門的和諧核心團隊。
部門經理的工作：1.支持PDT工作，完成對項目的進度、質量、成本的承諾，提供技術方面的專業技能和建議，協調跨項目的技術合作。
2.對人員的招聘、培養，績效評價和溝通，激勵3.建立優秀的部門 （定義職能部門的工具、方法以及標準）4.領導職能部門項目TDT，CBB
問題四：矩陣化下人員培養到底是誰負責？
羅蘭格IPD咨詢專家答：成熟的矩陣化運作人員培養第一責任人：是職能部門經理，第二責任人是產品經理，因為人員培養很難做到脫產培養，必須在戰爭中進行學習，也就是在項目中進行歷練。
問題五：矩陣化兩個老板，到底聽誰的？
羅蘭格IPD咨詢專家答：實際上在咨詢中經常有企業學員問這個問題。這個問題也是為什么有的企業不能很好的進行矩陣化運作的原因。
其實，這是將過去非矩陣管理的習慣想當然地套用到了矩陣管理上。
發號施令指揮下屬，是典型的職能式組織管理的特點，員工沒有多少自主權，做什么都要聽老板的。但是在知識經濟時代，對大部分的人來說“操縱與控制”（或稱胡蘿卜加大棒）的管理效果越來越差。更多人的表現取決于他內心對目標的認同感、使命感以及激情和信念，這些用“胡蘿卜加大棒”的管理模式是無法實現的。
因此在現代企業中人和人的關系已經從絕對的指揮服從關系，變成了協商合作關系。因此，基層員工通常不需要上級過多地管理，他們自己應該是自己的第一級管理者，這個原則很重要。如果員工其實不太需要上級管理，就不存在兩個老板聽誰的問題了。
這不是文字游戲的，這涉及到職業化。實際上在咨詢實踐中沿海城市的矩陣化轉變的更快、運作的更好，而內陸轉變的相對慢一些，因為雙方管理者和員工對“管理”的理解不一樣。
實際上在知識時代，由于上級扮演的只是導師、協調人以及資源池的作用，因此，一旦大家把任務分配完，就應該自己去完成了，只有下屬遇到矛盾和問題時，才需要上級協調和支持。在華為矩陣化運作就是這樣。
在工作中，如果和具體產品項目有關的事宜，自然是找這方面的老板來解決。如果是涉及到專業技術，就由專業經理來解決。項目經理，不會每天下達命令，或者朝令夕改。而專業經理，也不會十天半個月就把員工調個崗，因此并不存在不知道該聽誰的命令的問題。
總之，矩陣化運作下，管理者必須明白：越是去中心化的組織，就越需要承擔起真正責任，成為真正的領導者、管理者和決策者，而不只是執行上級命令的“雇員”。如果說以前管理，例如制定戰略、管理創新、領導團隊等等是“高層管理者”的責任，在矩陣化中就是產品經理和部門經理的責任。
工程師必須明白：傳統的金字塔形的組織中，雇員們是“輕松”的，他們只要聽命于“上司”就可以了。而今天的矩陣式或者網絡化組織，員工不但要自行負責，而且要“管理上司”，上級不再是下級的指揮者，而成為了下級必須去調動和管理的資源。
