既然企業(yè)存在的意義是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，在為客戶提供價(jià)值的同時(shí)，經(jīng)營目標(biāo)就是獲得利潤，那么，為何只有老板一個(gè)人關(guān)心利潤呢？
全體員工如果都可以關(guān)注到企業(yè)利潤的提升，企業(yè)利潤必然會(huì)得到極大的改善。
如何由老板一個(gè)人關(guān)注利潤，到全體人員都關(guān)注呢？
日本京瓷的“阿米巴經(jīng)營”、華為的“鐵三角”、伊藤洋華堂的“分柜臺(tái)”、韓都衣舍的“三人小組制”、松下“U型生產(chǎn)線”、佳能的“Cell-Line”、海爾的“人單合一”的獨(dú)立核算經(jīng)營體制，都是把大企業(yè)劃成小組織，每個(gè)小組織就是一個(gè)經(jīng)營體，對(duì)每個(gè)小組織進(jìn)行獨(dú)立核算。
通過全員算賬，徹底將原來的被動(dòng)管理轉(zhuǎn)化成自主經(jīng)營。員工的經(jīng)營意識(shí)得到提高，從一個(gè)打工者轉(zhuǎn)變成“小老板”，人人關(guān)注到公司整體利潤的提升。
而這種把大企業(yè)劃小的經(jīng)營模式，通過內(nèi)交易，導(dǎo)入獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)了全員參與經(jīng)營。
之所以能全員學(xué)會(huì)算賬，其背后就是每個(gè)企業(yè)都有自己特有的經(jīng)營會(huì)計(jì)體系來支撐。因?yàn)榻?jīng)營會(huì)計(jì)簡單，流水賬每個(gè)員工都能看懂，所以全員都會(huì)算。
成功的老板都是算賬鍛煉出來的，通過全員算賬從而培養(yǎng)員工的經(jīng)營能力，解決老板們一直苦于沒有經(jīng)營人才的問題。
人才從哪里來？人才從實(shí)踐中來！通過算賬的方式逐步鍛煉出來的員工經(jīng)營能力，同時(shí)多考慮對(duì)利潤的驅(qū)動(dòng)激勵(lì)因素，從而拓寬業(yè)績管理的視野。
用經(jīng)營意識(shí)來促進(jìn)管理，用經(jīng)營思維解決管理的難題。
所以經(jīng)營會(huì)計(jì)體系中采用兩種基本視角：
（1）綜合體系化
（2）問題導(dǎo)向
第一，從經(jīng)營的整體性出發(fā)，看清影響利潤的主要矛盾，將問題分類為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)斗、對(duì)外和對(duì)內(nèi)、輕重緩急。
第二，著眼于現(xiàn)實(shí)和業(yè)務(wù)實(shí)際，分階段分步驟解決。重點(diǎn)要突出，聯(lián)系實(shí)際，看清企業(yè)經(jīng)營狀況，找出實(shí)際問題，幫助企業(yè)的經(jīng)營能力和業(yè)績提升，最終的落腳點(diǎn)是快速、大量培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營人才。
正如德魯克所言：一個(gè)組織，不論是企業(yè)、大學(xué)、醫(yī)院，還是童子軍的主管，必須認(rèn)定組織的使命與任務(wù)，就是社會(huì)最重要的使命與任務(wù)，也是一切事物的基礎(chǔ)。
聯(lián)系客服
