作為中央企業的總會計師，我認為財務管理的核心內容是現金管理，企業的現金狀況既是各方面活動的財務反映，又是企業從事各種經濟活動的必備要素，企業的現金狀況代表著企業的資源配置、資源的數量和質量，同時也反映著企業的資本構成和產權關系。因此，現金不啻為企業的命脈或血液，這一管理對象對企業的生存與發展具有極其重要的意義。，作為一個單位的財務會計主管（CFO），如果能把現金流管好、用好，就可以說完成了自己的職責的百分之五十。下面結合自己工作的實踐，談點自己對國有大中型企業現金流管理的看法。
一．從價值創造的高度去理解國有大中型企業的現金流管理
很多企業破產倒閉的最直接的原因是現金鏈的“斷裂”，如果只看這個個企業的報表不一定沒有利潤，資產和負債都有列示，但由于沒有現金支付到期的債務，不得不宣布“破產”保護，所以我作為總會計師首先關注是集團本部和下屬企業的“銀行存款”科目余額和變化。
1、現金流比利潤更真實反映經營情況
經營活動產生的現金流量凈額比利潤更真實體現企業的經營狀況。由于主觀和會計政策的模糊性，利潤相對容易偽造，但現金流量是很難調整的。作為會計專業人士，企業可以很容易地通過調整會計政策、變更會計估計、通過虛假交易或者操作關聯交易等，調節利潤。但是，由于各個企業主體是獨立的經營利益體，企業很難人為地虛構現金流量。根據權責發生制確定的利潤指標在反映企業的收益方面確實容易導致一定的“水份”，而現金流指標，恰恰彌補了權責發生制在這方面的不足，關注現金流指標，甩干利潤指標的“水分”，剔除了企業可能發生壞帳的因素，使投資者、債權人等更能充分地、全面地認識企業的財務狀況。
2、現金流比利潤更重要
從持續經營來說，利潤良好卻無現金流的企業，很容易陷入支付危機；而現金流良好而利潤不理想的企業，卻無生存之虞。從價值創造來說，現金流反映企業的盈利質量，決定企業的市場價值。過多關注會計利潤而忽視現金流，往往導致管理者做出毀損企業價值的行為。比如，關注會計利潤的企業，多犧牲當期的研發投入、資本投入，而使企業增長潛力不足。再比如，在價格上漲期，關注會計利潤的企業，在存貨核算是多采用先進先出法，因為采用先進先出法比后進先出法會表現更多的利潤；但是由于稅的影響，采用先進先出法的企業的現金流入比采用后進先出法對企業要少。國外實證研究表明，企業股票的市場價格與利潤指標的相關性越來越小，與此相對應，與企業現金流的相關性卻越來越強。公司的市場價值與折現現金流量有很大的關系。
3、中央大中型企業加強現金流管理的目的。
集團現金流管理的核心辦法有資金集中管理、資金預算管理、全程信用管理和資金風險預警等，其主要目的是：①客觀、真實地反映集團內各個企業經營的真實業績、經營效率和償債能力；②集中集團現金資源，優化資源配置，提高價值創造能力；③提高集團融資能力，支持集團業務的可持續增長；④降低集團財務風險。
4、國有大中型企業主要現金流分析指標
現在國有企業財務分析主要包括：盈利能力分析、償債能力分析、經營效率分析、增長能力分析等。根據《國有企業績效評價標準》規定，衡量盈利能力指標主要有：主營業務利潤率、成本費用利潤率、凈資產利潤率等；衡量償債能力的指標主要有：資產負債率、流動比率、速動比率等；衡量經營效率的指標主要有：應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率等。
這些傳統的衡量指標都是以營業規模或資產規模為衡量基礎，都或多或少會掩蓋企業經營中的一些問題；筆者建議為了提高財務分析的有效性，應當融入現金流量的核心指標。主要的的現金流分析指標：（1）盈利能力分析。盈利能力分析應增加現金流分析的內容，主要起到辨析企業的盈利質量。主要指標采用EBITDA（指不包括非經常性損益的息、稅、折舊、攤銷前利潤）率。主要考查企業拋開投融資活動、非持續性活動等影響，更真切地反映經營活動的創現金流能力，也更直接地反映利潤的質量；尤其是這個指標在競爭對手分析中，有效性很高。（2）經營效率分析。分析經營效率，必須從企業經營循環的角度去分析價值創造活動的效率；可以增加現金流轉周期的指標，用來考查企業現金流轉平衡流動性和收益性。（3）償債能力分析。流動比率和速動比率是反映企業短期償債能力的重要指標，但是由于受流動資產本身變現能力和計算方法的限制，有時不能真實反映其償債能力。流動負債凈現金比是直接用現金流量來反映企業短期償債能力的重要指標，考查企業正常經營活動對短期債務的償付能力越強。
二．國有大中型企業提高現金流管理的核心
企業現金流管理的目的就是平衡企業現金的流動性、收益性和增長性。國有大中型企業現金流管理的核心方法有：資金集中管理、全程信用管理、資金預算管理、財務風險管理。
1、集團資金集中管理
國有大中型企業一般都是多層次、多元化經營企業集團。常見的怪病是：一方面，分、子公司之間爭奪資源、競爭投資，導致資源配置效率降低；另一方面，競相融資、相互擔保，導致集團從下到上財務風險放大、惡化。
國有大中型企業業務的分權化有利于促進各個業務板塊的靈活性和競爭力；然而資金的分散化管理導致資源浪費和風險放大。因而，必須實現集團資金的集中管理，業務分權、財務集權成為國有大中型企業的最優管理模式。實現集團資金集中管理，既可以防范風險，又可以提高資金資源的配置效率和效益。
比較成熟的實現集團資金集中管理的方法有：結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。屬于業務一體化、跨區域的集團公司，集團業務屬于業務控制型，財務比較適宜采用結算中心模式；屬于業務多元化、同區域的集團公司，集團業務屬于戰略管理型，財務比較適宜采用內部銀行模式；屬于多元化、跨區域的集團公司，集團業務屬于戰略指導型，財務比較適宜采用財務公司模式。企業集團資金集中管理優點：：(1)便于指揮和安排統一資金政策，降低行政管理成本；(2)有利于發揮集團資金調控功能，完成統一財務目標；(3)有利于發揮集團財務專家作用，降低了公司財務風險和經營風險；(4)有利于統一調劑集團資金，保證集團資金頭寸，降低財務費用。企業集團資金集中管理缺陷：(1)資金管理權限高度集中于集團，容易挫傷子公司經營者積極性，抑制子公司靈活性和創造性；(2)資金集中管理雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力在集團，一旦決策失誤，將產生巨大損失；（3）資金集中管理存在法律風險。
2、集團資金預算管理
戰略現金流管理既包括對歷史現金流量變動的回顧，又包括對未來現金流量可能走向的預測。短期的現金流量預測就是現金預算。現金預算是對預算期內預計的現金收入和現金支出的歸集和反映，是關于短期現金流量的財務規劃。
現金預算是企業全面預算管理的一個重要組成部分。現金預算的編制基礎是現金收付實現制；編制先進預算的基本技巧是：盡量縮短編制期間。
寶鋼集團的現金流量預算編制采取“以收定支、與成本費用匹配”的原則，采用“零基預算”的編制方法；集團的年度現金預算，落實到每季、每月、每周，以提高現金流量預算的執行精度；并使月度資金滾動計劃和資金調度周計劃緊密結合，以保證資金調度的及時性和準確性。
3、集團全程信用管理
現金流轉管理的重點在于應收賬款、應付賬款和存貨；縮短現金流轉周期的目的是提高營運資本效能，以盡可能少的營運資本搏動盡可能大的銷售額，從而盡可能多的創造EVA。
對于國有大中型企業，應收賬款是現金流轉周期管理的重中之重；因而，信用管理是提高國有大中型企業現金流轉的重中之重。全程信用管理主要體現在事前的客戶資信管理（資信調查和信用評估）、事中的業務授信管理（信用政策的制定和信用額度的審核）、事后的應收賬款管理（發貨控制、賬齡的監督、債權追償）。信用管理的重點是事前的客戶資信調查和事中的業務交易授信。
4、集團財務風險預警
實踐中，財務風險預警比較實用的是財務指標監控法。因為容易對集團內各個企業的財務指標的收集，也容易獲得本行業相應財務指標的風險值、平均值、標桿值。
為了克服權責發生制原則所帶來的人為操縱盈利的弊端，財務風險預警必須選擇以現金流量為基礎的財務指標。從現金流量角度進行財務預警，主要目的是要求企業能有足夠的現金來償還到期的債務，多余的現金才用于投資等。
使用頻率比較高、作用比較大的指標有：收入凈現金比、權益現金報酬率、流動負債凈現金比、現金流轉周期、權益乘數等。各個指標的權重，采用專家打分法，并定期進行修正。每個財務指標風險都應確定本行業的標桿值、平均值、風險值；據此確定企業指標的風險度：無警、輕警、中警、重警（風險最大）。
以上集團現金流量管理的四種核心方法，其效用的發揮有賴于集團財務管理信息化的程度，尤其是會計信息化和預算信息化。
三、中煤國際工程集團的現金流管理
在中央企業負責人會議上，國務院國資委主任李融榮明確指出：中央企業“要加強財務資金和成本管理。繼續加強財務預算管理，對子企業的財務盡快實現集中統一管理。”根據這一精神，結合中煤國際工程集團的實際情況，我們首先分析了集團在現金流管理方面存在的問題，然后選擇資金集中管理的方式。集團形成了共識：集團公司要實行財務集中管理，必須先加強現金流的管理，實行銀企合作，集中資金管理。
1、集團在現金流管理方面存在的問題
自集團成立以來，經集團全體員工的共同努力，集團各子企業均取得了較好的經濟效益，貨幣資金存量、流入量均不斷增加。這既為集團取得持續發展提供了動力，也對集團的管理提出了新的挑戰，存在的問題主要表現在以下幾方面：
（1）、資金存量大，利用率、周轉率偏低。從資金時間價值的觀點看，錢存在銀行，不能產生足夠的效益，錢就會貶值。雖然各子公司采取了通知存款、定期存款等方式提高存款利率，但這些低風險低報酬的運作方式無法從根本上改變集團資金利用率低，資金使用效益低的問題。如何從集團整體利益的高度提高資金使用效益，是集團面臨的第一個挑戰。
（2）、多頭開戶、存款分散，管理風險大。由于種種原因，各子企業的存款帳戶一般在五個以上，多的達二十個以上。多頭開戶，既不利于企業隨時了解資金狀況，也加大了管理成本，擴大了內部控制風險。在各子企業資金存量偏大的情況下，如何有效防范金融風險、個人舞弊，是集團面臨的第二個挑戰。
（3）、投資分散，低效投資項目多。集團各子企業對資金利用率低的問題均有不同程度的認識，選擇了一些投資項目進行投資，但受各子企業的資金規模制約及其他原因，存在投資分散、投資效益低等問題，各子企業對拓展新的主業項目認識不統一，投資方向不統一，未能形成集團新的效益增長點。如何有效抓住集團資金實力較雄厚這一有利時機，尋找新的增長點，實現集團跨躍式發展，是集團面臨的第三個挑戰。
（4）、管理分散、監控不力。作為以資金為紐帶的緊密型集團，母公司行使對子公司的管理權和監督權，是國有資產監督管理條例的明確要求，由于各子公司地理位置分散等原因。集團公司對子公司存在監管滯后、監督不力等問題，子企業違規使用資金現象也偶有發生。如何提升集團凝聚力，加強對子公司的監管，是集團面臨的又一挑戰。
2、資金集中管理的形式
經過分析研究，我們決定采取半松散型資金結算中心的運作方式。
半松散型資金結算中心（以下簡稱中心），這種管理方式是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上多層決策集權模式。此模式既能發揮集團財務調控功能，激發子公司積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權缺陷，有利于綜合集權與分權優勢，是很多企業集團追求相對理想模式。我們具體的運作方式：
對各子企業收支兩條線管理，中心、選定一家商業銀行為協作行，并在協作行開戶對外帳戶。各子企業在當地協作行分支機構開立收款戶、用款戶各一個，同時在中心開戶內部帳戶一個。
各子企業的收款戶只是過渡戶，只用于對外收款，所有款到帳后，通過協議行結算系統自動轉入中心統一開戶的對外帳戶，同時相應增加子企業內部帳戶存款。收款戶不能用于其他用途。
各子企業的用款戶用于對外付款、提現等業務，不得用于收款（但因種種原因退款可以進入該戶）。用款戶有兩種管理方式：一種是作為中心統一對外帳戶在異地的結算窗口，子企業可以根據需要自由使用，只要不突破本單位在中心的內部存款就可以。中心只是履行事后監督作用。另一種是作為子企業自身的帳戶，用款額度按月由中心，從子企業的內部帳戶中撥出，各子企業按月報送資金收支預算，經集團公司財務與產權管理部審批額度后，中心撥付。兩種方式各有利弊，如一種方式有利于最大限度地集中資金，但監管滯后；后一種方式與資金預算管理接軌，并變事后監控為事前控制，有利于促進集團財務管理水平的提高，但手續相對復雜。
各子企業在中心的內部帳戶存款余額所有權歸各子企業，但符合集團文件規定的前提下可自由使用，并可在中心辦理定期存款、協議存款等業務。
中心還可通過協作行統一為各子企業辦理保函，授信等業務，辦理內部貸款等業務。在條件成熟時，還可提供理財服務。
3、成立資金結算中心的成效
通過成立資金結算中心，實行資金集中管理，有效地克服資金分散管理的弊端，對加強集團化運作，提升集團整體實力產生1+1>2的增值效應。
（1）、促進了集團實現跨躍式發展。集團主業主要是煤炭工程設計，受國家宏觀經濟影響十分明顯，且主業發展空間有限，集團要實現做強目標，必須拓寬主業范圍，并力爭取得跨躍式發展。如果僅靠集團宏觀控制、各子企業自主尋找主業突破口，可能存在主業分散、規模偏小、起點偏低等問題，而如果通過集中資金，集團資金存量大，資本運作的選擇面廣，既有利于集團選擇更優的投資方案，也有利于集團新的主業站在較高的起點上，實現快速發展。
（2）、通過資金集中管理，改變了各子企業多頭開戶、控制風險大的狀況。作為成立結算中心的基礎，作子企業要清理銀行帳戶，將資金集中到內部帳戶上來，并通過收支兩條線方式運作資金，子企業的資金收支線路比較清晰，控制風險能降到最低。另外，通過與協議行的談判，可降低銀行手續費，提高資金劃轉效率，提高沉淀資金利率。集團成員之間的往來，還可直接通過中心劃轉，這對于提高集團資金用轉速度、節省結算手續費的效果更加明顯。
（3）、通過資金集中管理，提高了集團信用，拓寬籌資渠道。雖然相對而言，各子企業資金比較充足，也取得了商業銀行較高的授信額度，但是子企業在開展總承包業務、國外工程項目等方面也可能遇到授信額度不夠的問題。而且沒有一個企業能夠與期完全使用自有資本經營下去，或多或少存在籌資問題。通過資金的集中，聚沙成塔，產生集團資金聚合效應，能夠迅速提升集團的信用等級，并爭取足夠的授信額度，對外籌資變得相對容易。而且，通過集中授信，調劑各子企業授信額度的余缺，集團授信額度使用空間將成倍增加，授信額度將不再成為集團各子企業的發展障礙。目前，建設銀行已開始對集團客戶統一授信，其他商業行也有可能效仿，通過資金集中管理，也為集團爭取較多的統一授信額度，做好授信額度管理奠定了良好的基礎。
（4）、加強監控，協調發展。集團整體戰略可能會與子企業的具體經營目標存差異，各層次資金管理人員資金使用的動機也可能有差異，不規范的資金使用行為也就在所難免。通過建立結算中心，集團能夠對集團及各子企業的資金流量，流向實行有效監控，確保集團管理的貫徹執行，并通過調節資金余缺，協調各子企業的平衡發展，確保集團資金使用行為規范、合理，達成集團整體戰略各目標。
現金流管理是一個看似簡單實則復雜而重要的工作，應該引起CFO的高度重視，以上是自己的觀點和看法，歡迎同仁批評指正。
