[企業管理]團隊建設的成功秘方
作者：邱匯川 2004-10-21
自上世紀末開始，各個大型企業為了降低成本、提升效能與增加利潤，已經逐漸放棄了大而全的管理操作模式，改為采用矩陣式的組織或虛擬化的網狀組織，以快速反應、優勢結合來提升企業跨入新世紀后的競爭能力。組織生存與發展的成功關鍵因素是其進行變革的能力，從麥肯錫公司進行的調研發現，傳統的變革程序如全面質量管理、企業重組再造等，似乎不再發揮作用，或是沒有產生預想的效果，最主要的原因還是在于大多數的領導及管理策略過分關注于“問題”本身，而忽略了從整個系統來發掘問題的原因。因而，在企業組織中的變革上，逐漸調整以任務導向、項目性結合的工作團隊，來取代傳統流程導向的事務性、科層式組織。如何塑造和參與一個成功的明星團隊，將是日后在企業中，管理層和員工個人發展的最大挑戰。本文試圖以深圳人從咨詢公司獨創的知識解決管理模式，針對新的變革挑戰，來強化團隊協作的力量，創造企業持續發展的核心價值。
高效團隊
組織行為學權威、美國圣迭戈San Diego大學的管理學教授斯蒂芬·羅賓斯（Stephen P. Robbins，1994）認為，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。作為一支高效團隊，羅賓斯給出了以下8個基本特征：一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現實意義；二是相關的技能。團隊成員具備實現目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經常發生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七是合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或起著后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內部與外部的支持。既包括內部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。基于羅賓斯對高效團隊的定義，如何以知識解決模式來有效達成呢？
首先就知識解決的架構而言，目的就是為了提升績效。這也是任何一個團隊的工作目標與達成的衡量指標，因此，在組成團隊之初，必須使所有成員充分理解團隊的目標及任務。在操作過程上，分別從戰略性、競爭性、目的性這3個知識解決的方式，由核心能力營造出競爭強勢，創造與實現新的市場價值。這個過程是基于隱性知識和客戶關系為基礎，并以行動第一原則、組織學習原則、知識生態原則、知識共享原則這4大原則作為實踐鐵律的。
知識解決的標準流程是：1、創設知識平臺；2、創造新知識；3、轉移新知識；4、共享新知識；5、創造新價值。以下，將按照知識解決的操作流程，具體應用于羅賓斯的高效團隊組建上，以印證知識解決模式在企業應用的實戰意義。
每個不同類型的團隊組成，即是通過一系列互補的技能和知識的結合，所構建出來的核心能力，這是絕對超越個體能力的。一般說來，團隊人員的能力至少要有3種：技術、人際關系以及決策；從性格上也必須包含：好奇、耐心、有條理、挑剔、敏感、負責、叛逆、性急這8種個性。但是，如何從其本身的性格、處事方式，以及具備的能力上來決定與安排其在團隊中的角色呢？根據當今世界上Team work及Team building的英國籍頂尖專家梅雷迪恩·貝爾賓R．Meredith Belbin博士1996年在《管理團隊成敗啟示錄（Management Teams: Why they succeed or fail）》一書中的研究，一個成功的團隊通常需要有以下角色存在：主席/協調人、塑造者、種植者、監測評估者、資源調查者、實施者、團隊協作者、捕魚人等8種角色。而在團隊中（特別是規模足夠大的），擔任何種角色通常是由員工的性格特征和一定的后天訓練決定的。因此，在確定團隊成員時，要考慮哪些人員可以承擔起團隊中的哪個或者哪些角色；如果暫時缺少部分角色，哪些人員可以被培養為那些暫缺的角色。這8種角色的描述如下：
主席/協調人：與其說他們是專家型或者具有創造性的，不如說他們紀律嚴明、輕重分明和能力均衡。其職責是挑選人才，傾聽其意見建議并激勵之，作凝聚和協調員工的努力。
塑造者：特征是項目領導，性情外向，能有力地推動任務的進展；其力量來源于個人動機和對任務的激情。
種植者：是原創思想和建議的來源，團隊中最富于創造性和最聰明的成員，但可能對細節不很關心；他們需要激勵和引導，其才能才得以發揮到極致。
監測評估者：進行檢查工作并指出論證中缺陷之處的人。擅長分析甚于創造。
資源調查者：讓團隊與周圍世界保持聯系的聯絡人。受這一職責吸引的人趨于外向，并很受人歡迎。
實施者：把思想具體轉化為行動時間表的實踐組織者和管理者。
團隊協作者：受人喜歡和歡迎，通過鼓勵、理解和支持來讓每個人保持前進。
捕魚人：沒有他的話，團隊可能永遠都不會按時完成任務。對任務的嚴格跟蹤是很重要的，但不總受人歡迎。
換句話說，選擇技術型人才雖是重要的，但要保證他們中間有人能擔任其他重要的職責。此時必須導入戰略性知識解決方式，挖掘企業核心智力資本，進行歸核管理，將人員在團隊中的定位，依據其人格特性、專長能力，布建在整個團隊任務中的有利戰略位置。具體來講，就是挑選好協調人（一般在組織中我們稱為知識總監或知識專員），其職責就是全過程組織、紀錄、激勵和控制知識的正向流動與共享，直至解決方案的形成。需要解釋的是，知識解決的基本理念就是“問題的解決是知識流動與共享的結果”，知識流動得越充分、共享得越充分，執行的力度就越大，當然效果也越好。這個協調人的首要任務就是必須要確定“誰”知道“什么”，可以通過建立“知識地圖”和“知識庫”來幫助解決；第二，如何讓知道“什么”的“誰”愿意貢獻出來，可以通過營造“知識文化”和“內部營銷機制”來幫助解決；第三，如何讓個人隱性知識顯性化，可以通過“結構分析”、“編碼技術”來幫助解決；第四，如何提高讓群體都能接受和理解，可以通過“知識轉移”和“組織學習”來幫助解決；最后，如何更好地創造群體的隱性知識，可以通過“知識門戶”、“實踐社區”來幫助解決。因此，我們必須認真分析一下知識解決每一步的方案形成與取得過程。
五步為營
在第一步的“創設知識平臺”中，知識解決采取的是協調人與問題解決者和利益相關者共同討論相關知識問題。如果沒有共同的知識基礎，無法引導后面的知識的獲得和轉移。這里可能會花費大量的時間，但這是一個戰略性投資，對導向目標的問題及后續更多相關問題的解決，有著極大價值的奠基貢獻。這可能需要企業做一些知識審計分析、知識缺口分析，以及知識結構分析等基礎工作。因此，必須建立和使用知識地圖，以及建立知識庫。
知識地圖，顧名思義是組織內部知識的分布圖，或稱知識黃頁。它是用來描述組織內有哪些知識、誰擁有、誰創造，從哪里可以獲取，如何得到的目錄結構圖。它不僅可以告訴當前組織的知識水平和發展狀況，而且可以為組織如何管理知識提供指南。知識地圖的主要作用在于：1、節省知識獲得的時間和成本；2、提高知識獲得的準確性；3、提高知識創造的機會概率；4、鼓勵知識創造者和擁有者；5、促進知識共享與共同進步；6、提供知識重點和學習方向。因此，建立知識地圖是開采團隊知識的重要工作。建立知識地圖，可以按照下列幾個步驟來進行：1、按照不同知識的體系和要求進行分類；2、對不同知識進行客觀公正的評價；3、對關鍵知識與核心知識重點推薦；4、尊重知識產權保護技術秘密；5、建立知識目錄；6、正確使用網絡技術和查詢工具。
Daniel R．Tobin（Networking Your Knowledge，Management Review，April 1998）認為，企業知識庫由以下一些知識組成：1、企業基本信息，包括公共關系信息、年度報告、出版物、企業總體介紹等；2、企業組織結構信息，包括地址、代理商、分公司、服務中心等信息；3、產品和服務的信息，包括技術專長、服務特點等；4、基本流程的信息；5、關于專利、商標、版權，使用其它企業技術、方法許可證的信息；6、顧客信息。
在第二步“創造新知識”中，這是知識解決最為重要的一步。這里不是指某幾個人的知識創造活動，而是讓盡可能多的參與者，最好是全部的利益相關者積極投入到知識創造活動中來。因此，發揮團隊內良好的溝通會在團隊發展的第一個階段——組合期，占有絕對重要的位置。在這個階段里，團隊成員對團隊規則不熟悉、彼此陌生，也很有可能會互相猜忌，而對于團隊目標和個人目標，并非絕對100%理解，所以協調人必須創造一個便于溝通的環境，利用先進的交流工具來使內部成員能夠毫無顧忌地互相交流。團隊的塑造者，也就是團隊的領導，必須帶頭端正溝通態度，可運用社交性的活動，或是小組討論方式，來促進成員之間的交流，更重要的是，把市場、顧客，即前述最好是全部的利益相關者，一同帶進來共同參與。在這個團隊里，除了成員之間的技能具有互補性之外，團隊內部更要互相學習彼此的技能。因此，創造一個學習型組織是非常必要的過程。彼得·圣吉Peter M. Senge在《第五項修煉》（The Fifth Discipline，1994）一書中提到，學習型組織的價值，不只是在建立一個那樣的組織而已，它真正的價值是在于組織成員在共同建立學習型組織的過程中，被激發出驚人的能力與能量。在學習型組織中，培養相互信任的精神，表明你既為自己也為別人的利益工作，用語言和行動來支持自己的團隊，而團隊的領導者必須表明指導你決策的基本價值觀是一貫的、公平的，使整個團隊能有一致的承諾，也就是團隊要形成得到全體成員共同承認的承諾。如此即可在團隊組成的第二階段——摸索期當中，減少成員沖突、彼此敵對、信息不通、出現混亂的場面。而在這個階段，是調整工作內容及角色、開放溝通渠道、信息共享的最佳時機。團隊領導通過溝通會議，把團隊的目標和個人的期望進行比較，并公開討論他們之間的差別，明確團隊成員間矛盾及錯誤產生的原因，確定問題解決辦法，并建立團隊中的威信。
在第三步“轉移新知識”中，號召參與者互相學習和借鑒，充分挖掘和形成最佳解決方案。特別是注意選擇新知識的轉移方式和渠道，它是一個自學與幫學、個性化與通用化結合的過程，并逐步形成組織知識。這是知識學習力與創造力的結合。通過知識門戶的建立，營造知識文化的氛圍，以形成企業的知識生態環境，此時，可引入內部營銷機制和知識分級管理理念。所謂內部營銷機制，Day & Wensley (1983)認為，組織內的營銷，可以理解為把企業內部看成市場，在這個市場內交換發生在員工和組織之間、員工作為組織的內部顧客。所以，在團隊中，所有成員必須把尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人，作為彼此依循的人際指導原則，像對待外部顧客那樣對待團隊中的成員，而不是用團隊結構的多數暴力或階級關系來約束人、壓迫人、強制人，通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性，以最大限度挖掘團隊成員的潛能。知識分級管理，就是對知識進行分類與內容管理，以“集中存取、分級管理”的概念來建立知識門戶。IBM的Lotus Notes是目前許多大型外資企業用以建立企業知識門戶的信息平臺軟件之一，企業知識門戶（Enterprise Knowledge Portal，EKP）是企業信息門戶（EIP）的一種新表現形式。一般意義上，EIP比較關注于業務過程和內外網的整合，而EKP更關注于企業內部員工和信息內容，它是知識管理系統KM與企業信息門戶EIP的結合。企業知識門戶EKP是企業員工日常工作所涉及相關主題內容的統一入口，員工可以通過它方便地了解今天的最新消息、當天的工作內容、完成這些工作所需的知識等。通過企業知識門戶，任何員工都可以實時地與工作團隊中的其他成員取得聯系、尋找到能夠提供幫助的專家，或者快速連接到相關的知識。企業知識門戶的使用對象是企業員工，它的建立和使用可以大大提高企業范圍內的知識共享，并由此提高企業員工的工作效率。因此，企業知識門戶具有信息集成、知識分類、個性化展示和系統資源管理的集成。此外，每次的團隊會議，可以通過這個知識門戶，儲存組織記憶，有效地積累經驗和便于知識的再利用。
在第四步“共享新知識”中，主要是對最佳方案的認同和接受。方案知識共享的程度越高，今后落實與執行的力度就越大。其中，最為關鍵的是需要解決“共享意愿和共享能力”的問題。在團隊建設進化的第三階段——共識期內，建立團隊忠誠是克服共享障礙的最佳途徑。由于在此期間，團隊成員期望與實際之間的差異減少，大家普遍使用團隊的語言，并且在領導者的努力之下，正式制定行為規范標準，進而規范決策程序和處理矛盾的方式，和諧、信任、支持和尊重的氛圍已然成形，除了充分肯定團隊成員的個人能力之外，對團隊在完成任務和協調工作關系上取得的成功給予相當肯定，團隊中變得更加開放并給予反饋，成員的自尊和信心促使責任得以共享，形成團隊自身獨有的知識平臺，也就是以知識為中心的鏈接系統和凝聚力。
在第五步“創造新價值”中，知識是在應用中產生價值的，問題的解決本身就是一種價值體現，也就是通過了最佳實踐，將團隊的隱性知識作了最佳的轉化與應用，這種價值的考核與評估是我們進行知識解決的關鍵環節。所以，團隊如何分享成果，就必須先行明確工作的成果是什么，以群體為基礎進行績效評估，再根據個體的貢獻進行評估和激勵，使個體能夠分享團隊的成果。在這個過程中，團隊領導不僅僅是搞好與外部人員的關系，為團隊的發展清除障礙，更必須為團隊中的其他成員創造機會。所以，一個團隊的領導，其個人特質也必須是善于溝通、視野廣闊、有合作精神、專心、有想像力、有先見之明、自信、正直、有勇氣以及信守承諾的，才能在內部與外部的支持上，達到目標分享、責任分擔，并在不斷的溝通之下，讓內、外部均能認同團隊的任務表現，也必須能夠從外部吸收創新的想法，促進團隊的知識能力。
妥善運用知識解決的五大策略：知識門戶、最佳實踐、機會學習、事后必議、實踐社區，應用在團隊建設過程中的知識帶上，減少團隊成員重復勞動的時間、提高團隊溝通的效率、降低信息流動的成本、增加知識傳遞的帶寬。從組織知識的重要程度來分析，其知識的縱向價值鏈是沿著一條更接近于行動的方向整合而成，從數據、信息、知識到智慧。但從其橫斷面來看，它又是一個知識的橫向價值關系的整合，從個人知識、群體知識、組織知識、到商業智慧，這樣所形成的是一個組織的知識價值面。除此之外，作為一個組織，它還更要關注于它與其環境所構成的知識生態系統。正確認識企業在這個知識生態系統中的生態位，并據此進行多維、多層、多向的知識整合，才能形成一個空間價值體，從而打造企業真正的競爭強勢。
成功秘方
最后，我們通過分析知識解決流程的實施步驟，可以看出問題解決者和利益相關者都在共同參與知識創造和方案制定。由于在此過程中，問題解決方案中所涉及的隱性知識得到了很好的轉移和學習，今后執行過程中的心態也有了自覺調整，更重要的是顯性知識的整合形成的解決問題的規則和模式不必再去硬性理解，特別是這種組織知識的形成，為解決問題提供了從思想、從心態、從方法上的前提準備。此時，也是團隊建設進入最美好的發揮期，不僅僅是可以保持團隊的最佳效率，隨時可以接受挑戰性的任務，團隊的成員也為能參與到團隊的活動中感到興奮，感受到團隊的優勢，隨時展示出完成工作的能力及信心。共享領導權是一個在此階段的必要手段，鼓勵團隊成員自主，勇于負責，把任務下達給個人輪流獨當一面，并定期反省工作關系。成功的團隊，一個重要標志即他們的價值觀和行為規范真正兼顧、體現了成員、團隊和公司的利益，并在實踐中獲得了成功。換言之，成功高效的團隊不僅能夠達成預定的目標，而且能夠建立良好的工作關系。
引用麥肯錫的觀點來看，核心能力由核心技術、組織知識與運作能力所組成，創新是核心能力的中心與根本。正是由于核心能力是以知識的形式存在于企業的各項能力組合之中，才使得它難以學習和模仿，難以復制與創造，所以核心能力的創造基本上是自主創新，這樣時間就長，難度就大。于是，通過知識解決的方式，整合企業內外部知識與技術資源以形成自己獨創的技術和能力，是創造企業核心能力的惟一途徑。知識管理不是一個管理工具，而是一個理念、一個戰略和一種模式，其作用就是如何做強、增創優勢，是獲得未來價值、強勢利潤的必由之路。勞倫斯·普魯薩柯（Laurence Prusak，1998）指出：惟一能給一個組織帶來競爭優勢、惟一持續不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以多快的速度獲取新知識。因此，打造企業競爭強勢是企業決戰商場、決勝未來、創造新價值的重要內容，而知識管理則是實現這一運作的關鍵途徑。
而知識解決則是知識管理的主要手段與實踐模式。所以，通過知識解決來組建成功高效的明星團隊，將是未來企業組織變革中一個重要的指導方針與具體方法。
如果把團隊建設比作是建造一個繽紛燦爛的花園，那么作為一個園丁，必須了解各種植物花朵的生長特性，以及照顧種植的專業知識，不僅讓種物各自能在自由、合適的環境下生長，還能夠培育他們能自主不斷地繁衍下去，才能使整體價值得以體現。知識型園丁是一個培育者，而不是驅動者，機械化的思維方式將阻止創造性、創新性和自主性的發展。投射到團隊建設而言，雖然每一個人的參與都是團隊成功不可分割的一部分，但是絕對沒有完美的個人，只有完美的團隊。在新經濟時代，若要建立起優秀的知識型團隊，知識解決的系統運作將是成功的秘方。 責編：平菓 來源：商界雜志社
