情景之一：一家企業(yè)的高級(jí)管理者沒(méi)有積極性、初級(jí)管理者沒(méi)有專業(yè)性、中級(jí)管理者沒(méi)有系統(tǒng)性，導(dǎo)致這家企業(yè)CEO非常苦惱。
情境之二：一位仁兄酷愛(ài)管理學(xué)及相關(guān)書(shū)籍，但是研究了20多年知道很多東西，但是人生境況非常糟糕，購(gòu)房供房都有些困難。妻子抱怨道“管理學(xué)都不如學(xué)撿垃圾”，他自己更苦惱。
情境之三：一位管理學(xué)博士分到某大型公司公司工作，薪酬雖然不錯(cuò)但是不知道自己路在何方？在部門(mén)內(nèi)混靠人際關(guān)系，與本科同學(xué)比因矜持些反而有劣勢(shì)。咳，學(xué)管理真不如學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)或金融學(xué)，可以到投資公司的。
這都是對(duì)管理者成長(zhǎng)規(guī)律和職業(yè)生涯的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤導(dǎo)致。
第一階段（22-28歲）：工具應(yīng)用階段，熟練是根本。這是個(gè)技術(shù)活，是把某個(gè)管理的工具應(yīng)用到各個(gè)領(lǐng)域去解決問(wèn)題，應(yīng)用的方法包括技術(shù)性咨詢、技術(shù)性培訓(xùn)、技術(shù)性輔導(dǎo)，比較典型的流程優(yōu)化工程師、6西格瑪經(jīng)理、5S+TPM工程師、項(xiàng)目管理工程師、績(jī)效工程師、財(cái)務(wù)分析師等等。
第二階段（25-30歲）：功能管理階段，影響是根本。比如戰(zhàn)略分析經(jīng)理、質(zhì)量改善經(jīng)理、客戶分析經(jīng)理、設(shè)備優(yōu)化經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、績(jī)效經(jīng)理、生產(chǎn)流程經(jīng)理等等。就是以管理具體職能模塊為主，技術(shù)躲在功能背后，功能體系對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)起到支撐作用、對(duì)決策提供分析和意見(jiàn)、對(duì)功能管控對(duì)象發(fā)揮服務(wù)作用。這個(gè)階段的管理者也會(huì)領(lǐng)導(dǎo)他人，但都靠個(gè)人專業(yè)影響力來(lái)實(shí)現(xiàn)，與下屬是師徒模式。
第三階段（28-35歲）：資源管理階段，績(jī)效是根本。比如投資總監(jiān)管理所有投資資源、市場(chǎng)總監(jiān)管理市場(chǎng)資源、研究總監(jiān)管理研究資源等等。這個(gè)階段是經(jīng)營(yíng)的活，就是把專業(yè)性資源組織起來(lái)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)，滿足價(jià)值創(chuàng)造的要求。這時(shí)候管理者們把功能作用放在了背后，把所創(chuàng)造的價(jià)值放到第一位。
第四階段（33-60歲）：價(jià)值管理階段，決策是根本。比如企業(yè)研發(fā)副總裁、營(yíng)銷副總裁、供應(yīng)鏈副總裁等VP級(jí)別的人物，這個(gè)階段核心預(yù)測(cè)并發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)遇或提高本系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造能力，使所領(lǐng)導(dǎo)的體系能夠處于行業(yè)領(lǐng)先地位，確保戰(zhàn)略的執(zhí)行需要。
管理者職業(yè)生涯的認(rèn)識(shí)影響到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人員選配，更影響到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
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