◎作者 | 那一夫
經過漫長的跋涉，中國企業終于在互聯網技術的決定時刻，趕了上來。
1962年，IBM建成了全球首個在線航空訂票系統，可以同時處理數百萬在線交易。此時，中國才剛能生產電視機，第一臺“北京”牌黑白電視機下線僅3年。
20年后，卡內基梅隆大學的幾個學生把宿舍門口的可樂售賣機連上了網，為的只是可以遠程查看可樂存量、可樂夠不夠冰，省得買的時候白跑。這無意間造就了世界上第一臺物聯網設備。
那一年，只在北京能見到的可口可樂一瓶要4毛5，比國產北冰洋汽水貴2倍。
到了2000年，美國互聯網泡沫破碎，但就在一片慘淡中，通用、福特、戴姆勒克萊斯勒聯合搭建了第一個工業互聯網平臺Covisint，暢想打造出一個讓所有制造商、供應商、合作伙伴、利益相關企業的外部供應鏈協同共享的網絡基礎設施。
又一個20年，“工業互聯網”、“新興基礎設施”終于被寫入了中國“十四五規劃和2035遠景目標綱要”，并且被提升到了國家新時期戰略的高度。
當很多人以為，中國的物聯網時代或許仍將由互聯網公司引領時，現實卻并非如此。
2021年9月17日，人單合一模式引領論壇在青島舉行，今年是第五屆。
“人單合一”這個由海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏首創的物聯網時代生態品牌的底層邏輯，正結合著其落地實踐成果，展現了海爾應對物聯網時代的謀劃：從制造業時代的產品品牌，到互聯網時期的平臺品牌，現在海爾要締造的是物聯網時代的生態品牌。
一件還沒有人干成的事
當年，美國汽車三巨頭希望打造的工業互聯網Covisint還僅僅局限在汽車產業鏈。
而物聯網生態品牌則在試圖跨越眾多行業的邊界，海爾生態中的工業互聯網平臺卡奧斯就是典型例證。
早期的互聯網解決的主要是信息的互通，而物聯網則在其基礎上形成物與物、人與物、人與人的互聯。從人與人之間的行為程序、流程、管理延伸，擴展到物品與物品之間的信息交換和通信。
傳統互聯網企業無法在工業互聯網、物聯網場景中發揮引領作用的難點就在于此，即便它們擁有數以億計的用戶。
海爾卡奧斯，通過為不同行業和規模的企業提供基于場景生態的數字化轉型解決方案，包括個性化定制、平臺化設計、智能化制造、網絡化協同、服務化延伸、數字化管理等新模式，形成“大企業共建、小企業共享”的產業生態。
卡奧斯的合作伙伴中有諸多行業龍頭，比如青島啤酒、奇瑞汽車……而一個行業龍頭，就意味著一片新的開拓。
天原是中國西南最大的氯堿化工企業集團，在工業集成、智能制造方面起步算早的，但也因此導致旗下企業變成一個個的信息孤島，數據難以互聯，操作更加無法交互。
卡奧斯做的就是聯手天原共建中國第一個氯堿化工工業互聯網平臺，把機器和人在平臺上鏈接起來，賦予一些關鍵的設備以控制、判斷、交互的能力。于是，天原第一次實現了對設備的全生命周期的管理。
生態自身是有生命的，它會自然成長。目前，氯堿化工領域越來越多的中小企業希望加入進來。
如果僅僅是單個具體行業，我們似乎無法說生態品牌努力的方向是“一件還沒有人干成的事”。
生態，還要打破行業固有的邊界。
洗衣先生是海爾衣聯網打造的專業洗護平臺，通過聯合家紡、服裝、鞋靴、洗染、皮革等15大行業近千家生態資源，打造“1+N+生態”模式，讓傳統洗衣店升級為提供“1”種洗護服務、“N”種到家服務和多種“生態”產品售賣的生態平臺，實現用戶、員工、生態方共同獲益。
“共享”是物聯網時代的屬性之一。現在，海爾又給它增加了兩個要義：共創、共贏。
扭轉企業的進化歷程
按照“工業互聯網”概念的提出者——通用電氣董事長杰夫·伊梅爾特的說法，智能機器間的連接以及人機連接，結合軟件和大數據分析，我們可以突破物理和材料科學的限制，改變世界的運行方式。
沒錯，就是運行方式。
很多人都熟悉這樣一句話：企業就是要追求利潤的最大化。
當時代的指針走向物聯網，前瞻探索者可能會對此極度不認同：企業要追求進步，也要追求科技與人類之間的和諧。
生態品牌范式的出現，有望讓傳統以企業、股東為中心的運行方式讓位于“以用戶為中心”。
過去，我們生產產品，然后把產品推給客戶，不怎么關心為用戶創造價值；現在，則是先思考如何為用戶創造價值，然后再考慮如何實現，最終提供解決方案。
比如海爾生物醫療的海樂苗預防接種車，就是針對應急、村鎮、偏遠地區，港口、廠礦、邊防哨所、監獄、學校等特殊環境的接種服務應運而生的。
這部車也是一個智慧機器。它會監控疫苗存儲、使用，自動上傳預約、接種信息到數據中心，還可以對線路規劃、調度實現實時管理。緊急情況下，還可以完成視頻會診。
這款車由海爾生物醫療和宇通客車共創，為應對新冠疫苗全民接種而誕生，它間接催生了《中國預防接種車基本功能標準》的出臺。
還有北京烤鴨的故事。
北京烤鴨，曾被視為最難被互聯網“征服”的產品。除了去飯店里，或者把全聚德、便宜坊的烤爐、師傅搬到家里，過去六百年再無它法。
鴨坯的四十道制作工序尚在其次，嚴格控制溫度的烤爐、烤制時的技巧、烤好后30分鐘味道就會改變的現實……曾讓無數人望而卻步。
直到2020年初新冠疫情期間，有人在網上發出了“能在家吃上烤鴨該有多好”的感嘆。
解決這個舌尖上難題的是海爾生態中的食聯網，它的出發點不只是在家里吃上烤鴨，還包括幫養鴨場、飯店解決疫情期間的銷售問題，這可是生死存亡的事情。
幾位工程師以烤箱為觸點，烤鴨大廚調制最適合家庭儲藏、加工的鴨坯，物流尋找冷鏈環境，還有根據大廚經驗編寫出的預置烤制程序。
結果就是，市場以2天10000只的銷售量對他們的工作做出了回應。
這就是物聯網時代的生產與消費場景，當“以用戶為中心”真的發生時，巨大的價值潛力也因此發生。
踏準時代節拍的“心”
最令人好奇的一點是，憑什么幾個人就可以撬動一整條產業鏈？為什么食品行業、醫療行業、服裝行業、化工行業、公共服務等無數領域的困局，可以由一個非本行業的企業解決？
這就必須回到本文一開始提到的“人單合一”和由其引發的一系列改革。
為了迎接時代的變化，張瑞敏在2005年正式提出人單合一模式，此后海爾內部進行了大刀闊斧的改革，逐步終結科層制，將8萬多名員工的大企業變成4000多個小微企業，員工也化身為創客。
彼時的改革造就了此時的現狀。疫情中，當顧客下單選擇海爾食聯網烤鴨時，他們選擇的其實是海爾創客和各界生態方一起打造的一整套解決方案；當新冠疫苗接種全面開展，海爾創客看到了特定人群、特定場合的疫苗接種需求。
他們就是張瑞敏在第五屆人單合一模式引領論壇上所說的“自主人”。張瑞敏提出，要將“自然人”變成“自主人”，第一個就是讓每個人成為創業的主體，第二個就是讓每個人的價值最大化。
張瑞敏在第五屆人單合一模式引領論壇演講
2006年諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙·費爾普斯在當天的演講中也提到，“新古典經濟學的一大嚴重謬誤，即它忽視了人們的某些欲望和能力”，他同時認為，人單合一模式找到了突破口，在這種模式下，任何人都可以憑借有競爭力的預案競爭上崗，員工不再是被動執行者，而是擁有三權的創業者和動態合伙人。
外在環境在變，內在需求也在變，“不確定”，是這個時代的特質之一。海爾的創客直面用戶需求，為用戶創造價值，同時實現自己的價值，這或許可以成為新的方向。
與烤鴨案例類似，日本領先的信息通信技術企業富士通主動應用“人單合一”的案例可能會令人更加印象深刻。
富士通在歐洲專門組建15個小微團隊，每個4-12人，從事新業務開拓，也就是在海爾食聯網烤鴨中曾經出現過的模式。
結果，同樣是在疫情期間，富士通的業績逆勢上揚。
有心人能看出，人單合一模式是應物聯網時代無處不在、又彼此緊密關聯的需求以及應用場景而生的，這不只事關一家企業。
結語
上個世紀80年代以來，中國企業濃縮了中國發展的典型特征：跟隨、學習，然后尋求機會去超越。
2021年6月，BrandZ最具價值全球品牌榜在法國戛納揭曉，海爾連續三年以全球唯一物聯網生態品牌上榜。
1990年，美國計算機網絡工程師約翰·羅姆奇（John Romkey）發明了一臺可以通過互聯網打開和關閉的烤面包機，并打算帶著這臺面包機去參加那一年的INTEROP大會。
大會主席丹·林奇（Dan Lynch）向他承諾：“如果你的烤面包機能夠通過網絡啟動，我就會給你整個樓層最明星的展位”。結果，他真的做到了。
21世紀進入第三個十年，中國企業所創新的管理模式和品牌范式，也正在全球范圍找到屬于自己的一席之地。
