雖然說，績效指標設計是源自企業戰略目標的分解，但績效考核指標又是一個獨立的設計體系，它有自身的技術要求。
一般來說，績效考核指標設計有五個步驟：
一、明確績效考核指標設計的目的。
1、我們為什么要設計績效考核指標？例如：用于評價員工表現、評價部門績效表現、評價企業經營表現等等------
2、希望設計出什么樣的績效考核指標？例如：定量指標、定性指標。業績績效、過程績效、周邊績效等等------
3、在設計過程應該遵守什么樣的原則？例如SMART原則，行為引導原則、激勵原則、過程或結果原則、系統原則、閉環原則、20：80原則 、戰略導向原則等等------
4、我們將在哪些層面進行績效考核？例如:管理層、技術層、全體員工層面。
5、我們將選擇什么方式進行考核？例如：引入績效軟件、員工自評 主管考評、360度考評、月度、季度、年度考核等等------
在進行績效指標設計前，企業先要明清上述問題，然后再進行第二步工作。
二、進行工作分析
1、確定出績效考核要素。
根據績效考核的目的，確定被考核對象的工作內容、固有性質；了解被考核對象在組織工作流程中所扮演的角色，所承擔的責任，以及同上游、下游之間的關系；確定完成該工作應具備的技術、知識、能力和責任。在工作分析的基礎上，可以初步確定出績效考核要素，而這些要素往往是影響績效表現的關鍵成分。要素分為“因→果”兩大要素，例如生產部員工績效結果要素為“產量”、“產品合格率”，而因的要素是員工的“技能、工作態度、責任心”等等。
2、績效特征分析。
將各考核要素分解為適當的績效特征，并按照需要考核的重要程度進行分檔。例如，可以分為“非考核不可”、“非常需要考核”、“需要考核”、“需要考核程度低”及“幾乎不需要考核”五個檔次。對經過工作分析初步確定的考核要素進行評價，再按照少而精的原則進行選擇。
3、理論驗證。
依據績效考核的基本原理和原則，對所設計的績效考核要素進行驗證，保證其能有效可靠地反映被考核對象的績效特征，達到最終考核目的要求。
4、要素調查，確定指標。
針對以上步驟所確定的績效要素，靈活運用多種方法進行要素調查，確定出最終的績效考核指標。調查的方法主要有訪談法、觀察法、問卷調查法等，在進行要素調查和指標確定時，往往要將幾種方法結合起來使用，使指標更加準確、完善與可靠。
5、修訂。
為了使所選擇確定的績效指標更加合理，還應對其進行必要的修改和調整。
修改和調整分為兩種：
一是考核前的修改調整，通過進一步調查分析，將所確定的指標提交專家會議討論，征求相關主管人員和專家的意見，修改、補充、完善績效考核指標。
二是考核后的修改調整，根據考核的過程及考核結果應用之后出現的問題，經過認真對照比較分析，對指標進行必要的修改，使考核指標更加完善。
三、建立適合企業需要的績效考核指標庫。
指標庫，應包括“組織績效”考核指標、“部門績效”考核指標與“個人績效”考核指標，指標應有不同維度，如業績維度、能力維度，周邊績效維度等。
指標的規范格式：名稱、定義和評價標準。
四、選擇與職位相適應的指標。
指標選擇的標準有兩個：
一是職務橫向分類，例如經理類：財務經理、生產經理、銷售經理等等，有相同考核指標，如“團隊精神”之類，也有獨特指標，如采購經理“利益操守”指標。這類指標多為周邊績效指標，周邊績效是一種過程導向與行為導向的績效。
二是職能等級縱向分類。例如生產部管理等級有生產總監、生產經理（生產帶班主管）、生產組長等3-4個級別，同樣是考核各個級別的“生產效率”、“產品質量”“生產成本控制”，各個級別的考核指標應該是優異，高級別以面為主、低級別以點為主。例如考核“生產成本控制”，總監、經理考核“單位成本”，帶班主管、班組長考核“損耗率”、“制造費用控制率”，“單位成本”是一個戰略性指標，通過生產戰略規劃，與業務戰略、客戶管理戰略、品質戰略、采購戰略相結合，才能得到最佳的“單位成本”而這些工作是生產部高級別所做的工作。
五、確定指標權重。
劃分權重時，主要考慮因素為：考核目的、被考核對象、企業文化的要求。
考核目的和考核對象的差異，會影響到考核的結果，所以指標權重必須根據考評目的和考評對象而設置。
例如考核目的主要用作與薪酬掛鉤，那以結果導向為主。
若考核結果是想了解企業整個系統是否達到卓越水平，那過程考核應該成為主流。
月度考核重業績，年度考核重人事，因為12個月每個月都有業績考核，年度考核的業績數據已經十分足夠了，沒有必要在年度考核中去強調業務，業績表現，用金錢去兌現就行了。而年度的人事考核，主要是為員工晉升、領導選拔、人才梯隊建設、企業能力建設而設。
績效考核指標權重的比例，也反映了企業文化倡導的行為或特征，例如，企業文化倡導成本節約，那一切與成本控制有關的指標，權重分數會比一般情況下高些。
以上五點，是績效考核指標構建的5步驟。
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