海爾于2005年9月20日推出的一項面向互聯網時代的創新管理模式——“人單合一”率先在家電業經歷12年探索后終于“生根、開花、結果”：最新發布的2017年中國企業500強榜單顯示，海爾集團以2016.08億元年度營收規模穩居第81位，遙遙領先所有其它家電企業。
近年來，隨著中國家電過去30多年來賴以為生的“大規模制造、低成本銷售”商業模式遭遇互聯網浪潮沖擊，難以為繼，新的商業模式遲遲未能建立的背景下，“人單合一”模式的出現，到底意味著什么？對于中國家電產業的眾多企業和商家來說，它的價值又在哪里？
通用電氣家電的協同效應
一年多前，海爾以388億全資收購美國老牌巨頭通用電氣的家電業務（以下簡稱GEA），震驚世界。在很多人為中國企業的大手筆收購感到驚嘆之際，也不由擔心中國企業對美國老牌企業的收購，如何達到整合效果？
日前青島海爾發布的2017年中報率先給出答案。今年上半年公司營收775.8億元，同比大漲59%，歸母凈利潤44.3億元，同比大漲33.5%，扣除非經常性損益后為33.8億，同比增長36.6%。同時經營性現金流大漲76.5%至83.9億元。其中，GEA貢獻營收225億，占總營收的29%，歸母凈利潤11.6億元，占公司歸母凈利潤的26%，以近三成營收、超四成利潤成為海爾業績的重要支柱。
此前青島海爾的2016年年報顯示：自當年6月起并表后，截止當年底，GEA貢獻營收258.3億，歸母凈利潤4.35億，扣非歸母凈利潤8.86億元。與去年7個月相比，2017年上半年GEA在營收規模略降的情況下，凈利潤卻大漲266%。凈利率則從1.7%翻了三倍增長到5.1%。
在全資并購GEA一年后，海爾的這一跨界整合效應愈發明顯。2017年海爾新增采購協同項目價值8520萬美元，可落地率超過92%。半年報透露，GEA已完成第一階段整合目標，以協同優勢推動產品創新，壓縮成本、提升利潤。有證券機構預測：海爾與GEA的成本協同將在3年內釋放10個億，收入協同5年內釋放100億。2017年，GEA產生的協同效應將推動青島海爾全年業績增厚20%，歸母凈利潤超過60億元。
早在去年6月，海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏就透露，將會在GEA推行“人單合一”模式，并按照美國實施情況進行改造，這已經獲得GEA管理層的認可。如今，這一系列搶眼的數據表明：作為中國在世界家電業知名度最高的品牌，海爾不只是擁有大手筆的并購實力，更有持續創新的能力，還擁有以“人單合一”這一互聯網時代創新管理模式，推動中外管理和文化融合的智慧。
雖然美國的一項研究表示，70%的跨國收購都是以失敗告終，因為各個國家的文化很難融合。但是海爾在全球的一系列收購，與其他企業最大的不同在于，收購后依然會依靠當地管理人員，將他們的積極性調動起來。整合的關鍵是要把每個人的價值發揮到最大，而不是將員工作為達到一個目標的工具或執行者，即張瑞敏經常強調的：人是目的而不是工具。
當年海爾收購虧損嚴重的日本三洋白電業務時，日本企業的文化強調團隊精神，問題在于員工“只知道執行領導的命令，而不知道執行市場和用戶的命令”。在收購三洋白電后，海爾迅速對其做出調整，通過“人單合一”模式的日本化改造，讓用戶直接與市場簽合同，使得這一業務在并購8個月后止虧盈利。
收購GEA并在短短一年內就取得并購后的協同整合效應，這只是海爾全球化品牌戰略實施“人單合一”創新模式在海外市場“生根、開花、結果”的縮影。從2017年開始，“人單合一”就進入全球化應用的元年。在美洲，在歐洲，在亞洲，在大洋洲，“人單合一”模式正遍地開花，開始在每個創客身上結果。事實上，過去幾年來，海爾已經成功并購日本家電巨頭三洋白電業務，將新西蘭國寶級企業斐雪派克納入旗下，從而形成海爾、卡薩帝、GEA、斐雪派克、AQUA、統帥六大家電品牌覆蓋全球主要市場的不同層級消費者的布局，這為“人單合一”的全球化應用，打下堅實基礎。
過去30多年的創業歷程，從品牌戰略、多元化戰略，到國際化戰略、全球化戰略，如今海爾正在網絡化戰略的新通道中，加速“人單合一”模式的探索和創新，并通過共創共贏生態圈的落地，從家電制造商向創新加速器的跨越式轉型，從而打造由中國定義世界企業創新管理模式的時代新任務。值得注意的是，一直朝著成就“時代企業”目標的海爾，每個階段戰略主題都隨著時代變化，但是貫穿其中的核心則離不開管理創新，即“人”的價值實現。
順逛平臺的社群起飛
管理大師彼得·德魯克曾說過：企業唯一目的就是創造顧客。張瑞敏則認為：互聯網時代顧客不等于用戶，顧客只是消費者，先有產品后有顧客；而用戶是能與企業實時交互的群體，先有用戶后有產品。海爾“人單合一”模式的核心，正是人是員工，但單不是簡單的訂單，而是用戶需求。必須要每個員工與用戶緊密聯系到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值，即用戶付薪。
成立于2015年的順逛，作為一個“以社群交互分享“為主的生態開放多方共贏平臺，已經成為海爾員工與用戶持續交互并創造價值、實現價值的一項重要創新成果。這更是“人單合一”創新模式在市場層面落地的重要體現。從今年6月起，順逛平臺銷售規模連續達到每月5億元，2017年上半年交易額已超16年全年規模。
今年來以順逛為核心的“三店合一”已經初步打通，鏈接線上店海爾商城、線下店1.3萬個海爾店，以及56萬個順逛微店主，形成區別于阿里的新零售、京東的第四次零售革命，以及蘇寧的智慧零售，而是一個獨特以用戶為中心的“OSO”模式。目前，56萬微店主包括海爾員工、大學生、創業青年、全職媽媽等不同群體，并在今年4月17日順逛自建社區上線后，已經形成擁有1206個社交大群、1.5萬個社交小群、1330萬注冊用戶超級平臺。
作為基于物聯網時代的社群交互平臺，順逛通過56萬微店主創建56萬+微店社群，形成一個高達56萬個神經末梢和毛細血管，可以跟用戶實現零距離交流。由此，傳統的京東、蘇寧、阿里等交易平臺正在被順逛這種交互平臺取代，而“價格交易”也正在升級為“價值交易”。這其中，最核心的就是電商交易平臺捕獲的只是用戶交易行為數據，而海爾圍繞順逛平臺則完成了從用戶需求、購買、體驗到服務的全產業鏈數據，從而真正精準把握用戶。
一款海爾云熙洗衣機的新品上市讓市場看到順逛平臺的價值魅力：7月洗滌平臺智靜小微的云熙新品搶單活動在易理貨平臺進行，7分鐘搶單超過1.5萬臺，兩小時超過計劃10萬臺。作為一款專供三、四級市場的大規模定制產品，云熙目前已擁有20多萬臺訂單，但海爾與用戶的交互并未停止，今年9月能解決農村定時供水，水壓不足導致洗衣機進水困難等新品將迭代上市。
在順逛持續引爆消費需求、掀起一款又一款家電大規模定制新品搶購熱潮的背后，則是隱藏在海爾內部一個更為龐大的中國工業互聯網平臺——COSMOPlat。這不只是繼德國工業4.0、美國工業互聯網，海爾打造的中國版工業互聯網平臺，同時，還是在“人單合一”創新驅動推動下家電從大規模制造向大規模定制落地的創新成果。
目前海爾大規模定制平臺成功搭建了一個讓用戶定義產品的機制和平臺，真正讓用戶成為產品創新的核心。據悉，海爾獨創的MTD(Mind to Deliver)從創意到交付的眾創定制機制，內容涵蓋用戶交互、產品設計、創意實現、創意變現、產品迭代等一整套流程。當用戶以一種共同設計產品、創造產品的心態參與進來，海爾就實現產品研發方式的根本性轉變，這就是讓用戶定義產品。
從順逛平臺到COSMOPlat，這正是海爾面向市場和用戶實現“人單合一”模式落地的一個個創新成果。這不只是破解了家電企業在過去30多年來的“困惑”，可以清楚找到用戶、了解用戶需求，從而讓用戶成為企業技術創新和產品迭代的主角。還真正讓員工一切行為都圍繞用戶需求展開變化與創新，在家電業探索并實現“用戶付薪”的戰略成果落地。
今年，張瑞敏再次提出“用戶乘數”的創新要求，并明確用戶乘數的衡量卡尺和升級路徑。用戶乘數涉及“變數”和“乘數”兩個概念。變數主要是指從產品到平臺到社群的演進，完成從產品收益和生態收益的升級；乘數旨在提升企業獲取終身用戶，并以追求生態價值最大化為主要目的。無疑，這將再次重構企業、員工與用戶三者之間的交互關系。
人單合一的世界引領
斯坦福大學商學院講師、前美國白宮政策顧問艾米·威爾金森稱，“張瑞敏已經建立起一個可以改變世界的模式，‘人單合一’模式值得西方企業借鑒。這從一個側面表明，“人單合一”創新模式不只是在中國、在家電行業到成熟應用和落地，同時還將在世界、在其它行業領域得到成功應用和實踐。
經過12年的探索、迭代與持續創新，“人單合一”‘對于中國家電企業來說，最大的意義和價值已經浮現，這也將成為中國家電接下來走向世界中心、參與全球市場商業規則制定的最大籌碼。一是在管理上，打破中國家電過去受到金字塔型、科層制的西方管理體系主導，通過倒金字塔創新讓領導體系成為資源整合的服務商，最終變公司按勞付薪、事業合伙等分配機制直接為用戶付薪的自我創造、自我分享。
二是在市場上，改變傳統“以產定銷”模式帶來的庫存積壓、貨物貶值，以及原材料上漲動蕩引發的經營業績波動。通過以需定產、即需即供，帶來大規模制造為大規模定制，從而徹底改變困擾中國家電制造幾十年的賭徒式經營模式。真正讓用戶成為產業的最大創新動力。
三是在經營上，解決過去30多年來家電企業一錘子買賣交易模式下，根本不知道用戶在哪里，更不清楚用戶到底想要什么，完全憑借經驗主義模糊前行。通過社群模式構建用戶持續交互下的發展新模式，讓企業、員工和用戶的關系得到重新定位。
“我們可以預料的是，由中國企業提出的‘人單合一’理論，將會很快引起全球學者的關注，張瑞敏不僅顛覆管理概念，他在企業經濟學方面的實踐也會很快得到認可。‘人單合一’模式將開創后科斯時代”，賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶頗為激動地說道。目前海爾已經在美國、德國、新西蘭、日本、墨西哥、韓國、印度和中國建立10個研發中心，在全球擁有24個工業園、108個制造中心和66個營銷中心，這將為“人單合一”的全球引爆助力。
由此，過去在全球企業界，科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，組織理論之父馬克斯·韋伯，現代經營管理之父亨利·法約爾，所創新的三大理論，都面臨著被“人單合一”顛覆的命運。
泰勒的科學管理理論，簡單地說就是流水生產線，倡導大規模的制造。但是如今流水線下的大規模制造正在家電業率先被大規模定制所顛覆。韋伯提出科層制，他個人稱之為官僚制，目前這個管理機制還在大量的中國企業使用。科層制是一個金字塔型的組織結構，但是現在，互聯網帶來的是去中心化和去中介化，所以這個制度一定也會被顛覆。而法約爾提出一般管理理論，就是把企業分成各類職能管理部門，在面向用戶時是一環連著一環的串聯，上游不力就會影響下游。現在海爾則提出要圍繞用戶形成并聯生態圈，從他組織變為自組織。由此這種一般管理論也在被顛覆中。
人單合一率先在中國家電業的實踐和成功落地表明，其不只是在中國、在家電行業，還將在全球，在農業、食品、醫療等各個領域，具備時代性、普適性、社會性，從而開啟中國定義全球企業發展轉型、經營變革和管理創新的時代大幕！
====
家電圈：中國家電覆蓋面廣闊、內容專業、觀點鮮明的價值分享平臺。文章未經授權嚴禁轉載、違者必究！
====
