薪酬是大多數(shù)人工作的第一動(dòng)力，能拿到多少錢，是員工決定去留以及工作狀態(tài)的關(guān)鍵因素。
有時(shí)候企業(yè)為自己的員工多做一點(diǎn)，因此得到的效益卻可能放大數(shù)倍，因此薪酬績(jī)效的設(shè)定尤為重要。
大多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，首先考慮的是成本問題，然后考慮的是員工可接受的最低薪酬問題，很少考慮激勵(lì)問題。也就是說：大多數(shù)企業(yè)都沒有全面考慮過：如何讓你設(shè)計(jì)的薪酬能夠真正激發(fā)你的員工。
要想設(shè)計(jì)出好的薪酬制度，你必須了解人性，從人的需求出發(fā)去制定的薪酬模式，才能落地，否則一切都是空中閣樓。
了解人性，你才知道你的員工為什么而工作、如何才會(huì)努力工作。有打工經(jīng)歷的老板，一般會(huì)相對(duì)了解員工的需求。
安全感
員工首先是要有安全感，也就是說薪酬必須能夠給他基礎(chǔ)的保障，，至少在短時(shí)間內(nèi)，他不用擔(dān)心會(huì)餓死，這個(gè)保障不一定是薪酬高低問題，比如合約、約定，都會(huì)讓員工感受到保障，有了保障才能在你這里安心工作。
希望
也就是如果做的好，應(yīng)該怎樣激勵(lì)。而這一點(diǎn)思考恰恰是很多老板所欠缺的。大多數(shù)企業(yè)都不能給員工以盼頭。除了工資以外，不管員工如何努力，依然很難得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。
長(zhǎng)此以往，很多員工在你那里上班可能只是為了謀一份生計(jì)，根本沒有動(dòng)力而言，也不會(huì)想著如何把工作做得更好。
適當(dāng)?shù)膲毫?/strong>
壓力不是用管理來施加壓力，你對(duì)員工大呼大叫，指手畫腳，除了讓員工反感，沒有任何意義。壓力一定是來自員工自身，所以正確的做法一定是通過讓員工為自己設(shè)定目標(biāo)來傳導(dǎo)壓力的，并且要掌握好這個(gè)尺度。因?yàn)槟繕?biāo)是自己制定的，所以員工工作的動(dòng)力就源于為自己而做。在這個(gè)過程，員工一般會(huì)超常發(fā)揮，收貨更好的業(yè)績(jī)。
與努力匹配的回報(bào)
其含義是，你設(shè)定的薪酬一定要與要達(dá)到的目標(biāo)相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了，他們才愿意努力去做，所以考核要點(diǎn)一定要相應(yīng)。你不能讓員工沒有方向，也不能對(duì)員工的努力視而不見。
設(shè)定可量化的指標(biāo)
不要給員工畫大餅，說什么，你好好干，公司不會(huì)虧待你。這種話對(duì)于職場(chǎng)新人來說，還可以忽悠兩下，對(duì)老員工來說，這種大餅已無法消化。什么叫好好干？怎樣才叫干好？干好了可以得到什么？得到多少?與其畫大餅，不如直接給可量化的指標(biāo)，比如說：今年業(yè)績(jī)突破100萬，除了提成，額外獎(jiǎng)勵(lì)1萬。這樣說清晰明了。
考慮員工的現(xiàn)實(shí)處境
要考慮實(shí)際管理中遇到的問題。比如，員工流動(dòng)速度過快，則可以使用年終獎(jiǎng)、工齡獎(jiǎng)來鎖定。如果員工年齡比較大，在管理方法上無法改進(jìn)，則通過目標(biāo)設(shè)定來提高績(jī)效。如果地域性的員工普遍樂于自己創(chuàng)業(yè)，可以整合成事業(yè)合作伙伴等等。
公司業(yè)績(jī)預(yù)算是多少？利潤目標(biāo)是多少?利潤率如何？
要多少人才能完成目標(biāo)？
要將哪些產(chǎn)品或者哪些市場(chǎng)交給哪些人去做？
為了達(dá)成目標(biāo)，公司費(fèi)用預(yù)算是多少？成本費(fèi)用率是多少？
公司期望與目標(biāo)設(shè)定。計(jì)劃的保底薪酬多少?期望最低完成的任務(wù)量多少?如果完成目標(biāo)任務(wù)額，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)多少?
設(shè)定薪酬考核機(jī)制。比如，最低目標(biāo)、考核目標(biāo)、沖刺目標(biāo)。完成最低目標(biāo)，薪酬多少?完成考核目標(biāo)薪酬多少?完成沖刺目標(biāo)，薪酬多少?將這些數(shù)字換算成公式。比如完成最低目標(biāo)按照3%獎(jiǎng)勵(lì)，完成考核目標(biāo)按照4%獎(jiǎng)勵(lì)，完成沖刺目標(biāo)按照5%獎(jiǎng)勵(lì)。
第一、保底工資，也可以叫責(zé)任底薪，假設(shè)為3000元，要求是銷售額不能同期降低
這個(gè)3000元就相當(dāng)于勞務(wù)費(fèi)。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。
第二、增量提成獎(jiǎng)
假設(shè)，該業(yè)務(wù)員年度超過去年銷售額超額30萬以內(nèi)，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。
第三、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)
如果有超額，每個(gè)季度按照8%計(jì)算一次超額部分;年終具體核算超額的數(shù)量，比如年終核算后應(yīng)統(tǒng)一按照10%提成，則在年底統(tǒng)一核算，該補(bǔ)得補(bǔ)該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點(diǎn)數(shù)，不能補(bǔ)給。
第四、目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)
每個(gè)月，對(duì)超量完成目標(biāo)的員工，可以另外給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)最好是有言在先，并且有具體的數(shù)據(jù)可以參考，這樣員工才有目標(biāo)。
第五、績(jī)優(yōu)年假
年假可不是大企業(yè)的專利，微小企業(yè)更應(yīng)該有年假。比如工作滿一年，工作業(yè)績(jī)達(dá)到多少的，給5天。平時(shí)也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感，幸福感。
第六、不定時(shí)紅包
對(duì)于員工表現(xiàn)優(yōu)異的，或者有貢獻(xiàn)的，可以在適當(dāng)時(shí)機(jī)給點(diǎn)紅包，這個(gè)拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當(dāng)然，這種激勵(lì)方式不可頻繁。
第七、產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)
在推廣某些新產(chǎn)品時(shí)，可以增加一些獎(jiǎng)勵(lì)。舉例，下月要推廣，只要推出去一件，另外獎(jiǎng)勵(lì)50元。
第八、新開發(fā)客戶獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)于以前未合作過的，本次開發(fā)到的，可以另外給予獎(jiǎng)勵(lì)。比如每增加一個(gè)新客戶，無論開單金額多少，直接獎(jiǎng)勵(lì)100元。
第九、頭銜成就獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)于部分優(yōu)秀的員工，根據(jù)其業(yè)績(jī)，可以設(shè)定一些職務(wù)，比如起步是經(jīng)理，做一段叫高級(jí)經(jīng)理，再厲害的就叫總監(jiān)。員工自我感覺會(huì)比較好，也是一種激勵(lì)方式。如果隊(duì)伍足夠大，那是最好，有了管理層級(jí)，職業(yè)生涯規(guī)劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團(tuán)隊(duì)。
第十、懸賞目標(biāo)獎(jiǎng)
對(duì)于某些難度比較大的項(xiàng)目，公司面向所有員工可以發(fā)布懸賞，只要能完成某個(gè)目標(biāo)，就可以得到多少獎(jiǎng)金。所謂重獎(jiǎng)之下必有勇夫，只要獎(jiǎng)金控制在合適范圍內(nèi)，不管是誰解決了難題，對(duì)員工對(duì)公司都是好事。
如果說上面寫的10種薪酬方法，目的是為了激勵(lì)員工，下面說的三種薪酬模式，不僅可以留住員工，激勵(lì)員工，還能讓企業(yè)增加利潤，提高效益數(shù)倍！詳細(xì)內(nèi)容，可參考下面《績(jī)效核能》一書。
第十一、KSF增值加薪法
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個(gè)例子：
某銷售經(jīng)理KSF薪酬模式
在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，
營業(yè)收入每增加20000元，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每減少20000元，少發(fā)50元；
均單單價(jià)每多50元，獎(jiǎng)勵(lì)250元，每少50，少發(fā)250元；
電商成交率，每多1%，獎(jiǎng)勵(lì)100，每少1%，少發(fā)100元；
成本率，每下降0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每上漲0.1%，少發(fā)30元。
......
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
員工可以通過N個(gè)渠道來為自己加薪，在旺季的時(shí)候，他可以通過提高營業(yè)額來增收，在淡季的時(shí)候，可以通過管控成本，提高利潤，為自己加薪。
對(duì)企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，企業(yè)賺的更多。同時(shí)，也解決了員工原動(dòng)力問題，員工工作有了盼頭，每天都會(huì)想辦法為自己而干，不再是得過且過，浪費(fèi)青春。
第十二、PPV加薪法
很多工廠會(huì)采用計(jì)件工資，這樣員工做得越多，賺得越多。同樣的模式，一樣適用于二線崗位。將具體的工作內(nèi)容，按產(chǎn)量定價(jià)，并分配給具體的人員。我們把這種員工價(jià)值量化薪酬模式，叫做PPV模式。每一個(gè)員工，都可以在不影響本職工作情況下，身兼多職，為自己增加收入。
某公司財(cái)務(wù)PPV薪酬模式
舉個(gè)例子，某個(gè)公司財(cái)務(wù)工資，具體可拆分為多個(gè)P指標(biāo)：
P1：按時(shí)完成內(nèi)部經(jīng)營報(bào)表,800元；P2：按時(shí)子公司完成內(nèi)部經(jīng)營報(bào)表,400元；
P3：按時(shí)完成外部報(bào)表,200元；P4：業(yè)務(wù)提成表,400元；
P5：完成員工工資表，240元；...
PPV模式的好處在于：
1、公司能按實(shí)際工作量配置人員，減少人效浪費(fèi)。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長(zhǎng)，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結(jié)果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
第十三、合伙人加薪法
想讓員工敬業(yè)？先學(xué)會(huì)使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)合伙人。
在不增加當(dāng)期成本的前提下打“時(shí)間差”，讓經(jīng)理人把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)。讓他們知道多少年之后自己能得到一個(gè)更大的回報(bào)，把只顧眼前利益轉(zhuǎn)化為追求遠(yuǎn)期利益。
能讓人才轉(zhuǎn)變思維，死心塌地跟隨企業(yè)一起發(fā)展的關(guān)鍵，就在于利益的趨同。而能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。
合伙人具體操作為：讓員工出錢，購買企業(yè)的虛擬股權(quán)。企業(yè)根據(jù)員工的購買份額和貢獻(xiàn)系數(shù)，為員工分配年終分紅。
馬無野草不肥，人無股權(quán)不富，員工得到分紅權(quán)，就等于在工資之外，多了一個(gè)收入來源。而能拿多少分紅，又取決于企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，以及自己的貢獻(xiàn)系數(shù)。為了得到更多，員工會(huì)更加努力，做大蛋糕，和企業(yè)合作共贏。
對(duì)企業(yè)來說，員工購買合伙人分紅權(quán)，不占用公司股份，又能激勵(lì)人才留在公司，一起創(chuàng)造更好的結(jié)果，共贏。
總之，激勵(lì)員工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根據(jù)自身特點(diǎn)，制定出真正適合自己的薪酬激勵(lì)體系。
老板要學(xué)會(huì)運(yùn)用機(jī)制，來讓企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，激勵(lì)員工自發(fā)工作，這樣企業(yè)才能做大做強(qiáng)，老板才會(huì)更加輕松。
文/劉老師( HC-WeChat )
聯(lián)系客服
