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2022年新冠疫情警報不斷、俄烏地緣戰爭復雜激烈，經濟復蘇舉步維艱，企業領導者需要帶領組織穿越重重迷霧砥礪前行。靜水流深，引領企業邁向卓越需要智慧！本文擬在探討提升精益領導力的路徑和方法，從引領精益變革應具備九項關鍵領導能力入手，就打破精益變革的停滯、倒退和無法持續的等難題提出了破局九式。文章分成導入篇、變革篇和持續篇三個部分，涵蓋了引領精益變革的關鍵領導能力。按照實用性原則，提出明確方法論來指導實際工作，同時希望兼顧系統性，有一個走階梯的過程，由易到難逐級提高精益領導力。目錄
A、前言
B、提升精益領導力必要性
C、蓄勢待發-精益領導力之導入篇
#1 目標姿態引領方向-Target Condition
#2 改善激發快速改變-Kaizen
#3 識別浪費連接財務-Wastes
#4 精益支持價值創造-ValueD、迎難而上-精益領導力之變革篇#5 從戰略部署到執行-PD
#6 精益融入日常管理-LMS
#7 全員參與改善系統-3K
#8 轉變領導思維范式-Paradigm
#9 改善和指導的套路-KATAE、破局九式-精益領導力之持續篇第一式：二種系統觀-觀念
第二式：明辨是非-方向
第三式：葉公好龍-堅定
第四式：成功配方-條件
第五式：組織杠桿-動力
第六式：精益系統-持續
第七式：放大器-文化
第八式：價值增長-維度
第九式：專業水準-高度F、結束語
打造精益組織，領導者必須先具備精益領導力。只有組織的高管真正接納精益思維并且付諸于實踐，組織才能持續推行精益管理。精益管理成功與否，與是否聘請了顧問無關，與是否做了很多改進無關，與是否提高了產量無關，甚至與是否擁有黑帶大師也無關。沒有精益領導者，就沒有精益管理。
《精益領導力》，作者：羅伯特.B.康普
A
前言
2007年一個寒冷的上午，在美國華盛頓特區的朗方地鐵站里，一位男子用一把小提琴演奏了六首巴赫的作品，共演奏了45分鐘。但沒有人知道，這位在地鐵里賣藝的小提琴手，是約夏貝爾，美國著名的小提琴演奏家，曾獲得葛萊美獎，演奏時用的是一把價值350萬美元的小提琴。
在45分鐘內，大約有2000人經過他的身邊，只有七位路人停下來聽了一會兒。大約有20人給了錢又繼續離開。約夏貝爾總共收到了32美元。要知道，兩天前，約夏貝爾在波士頓交響劇院演出時，所有門票都賣光了，在劇院里聆聽他演奏同樣的樂曲，平均得花200美元。一般情況下，他的正式演出報酬高達每分鐘1000美元!
大部分人因為早晨繁忙的行程，忽略了欣賞優美的小提琴演奏。相信如果改變演奏小提琴的環境和方式，一定會有更多人來傾聽。實驗提出這樣一個問題：
如果演奏家演奏音樂但沒人愿意傾聽，那么演奏家真的很優秀嗎？
領導者也一樣，是否有時也會覺得自己像孤獨的小提琴手呢？領導應該是企業的精益引路人，推廣精益思想，轉變現有工作方式，引領組織邁向卓越。但是，組織中大多數人表現出行為和實驗中人群一樣，匆匆而過，不愿駐留傾聽。
從上述實驗可以看出，如果領導無法引領變革來創建精益的環境和動力，那么公司還是按照原有的慣性進行日常運營，而不會傾聽你的演奏精益樂曲。
成為優秀的領導人不僅自己要熟練演奏小提琴，還需要引領全體員工參與、接受和實踐精益變革。學習精益領導力，推動精益變革是企業領導的必修課，否則，很容易陷入曲高和寡的境地。
企業領導層是推動精益變革的核心力量，打鐵還需自身硬，領導自身是如何習得引領精益變革能力的呢？
企業領導層一般學習能力都很強，通過自學或外部培訓班來學精益，是一種普遍方式，但是紙上得來終覺淺，精益具有極強的實戰性，靠自學獲得精益知識和能力還是有局限的，往往在摸索中走了不少彎路。
領導者學習和實踐精益領導力是企業成功開展精益變革工作的基石。本文擬在探討學習、實踐和提升精益領導力的路徑和方法，內容是基于唐道述數十年來，指導跨國公司以及中國大型集團企業的精益變革經驗總結而成。
B
提升精益領導力的必要性
2016年出版的《精益CEO》一書中作者談到，現代工業史上最有潛力的變革之一就是全球性精益運動的出現，作者采訪了28家不同企業的CEO，介紹各自不同精益故事。盡管28位CEO都選擇了同一路徑：精益，但各自的出發點卻不同：
擺脫財務困境
低成本提高產能
提高員工積極性
建設精誠合作的管理團隊
以人為本
建立學習型組織
減少過度依賴CEO
解決醫療服務業內成本-質量的永恒難題
政府組織內踐行改善并實現價值
...
開展精益變革并非易事，領導者得面對變革的抗拒者、惡意詆毀者，以及許多看起來很有道理的言論，告訴領導者為什么精益在“我們企業”行不通。
在面臨變革阻力時，領導者不是不愿意解決問題，而是不知道如何正確指導精益變革工作的開展，以下是領導者面臨的五大挑戰。
第一：企業高管當然都知道推行精益很重要，但是對引領精益變革的知識，卻是一知半解，缺乏對精益原理、系統和工具，以及領導自己要做什么，缺乏正確的認知。
第二：在日常工作中，企業領導自己也不清楚，如何有效的將精益和現有工作結合起來，也就是說不知道如何有效的部署和推進精益工作。
第三：企業領導往往會授權精益辦和專業人士負責推行精益，但是在實際的推行過程中，這些被授權的團隊在碰到困難的時候，很難獲得高層領導實質性的支持。
第四：更嚴重的是，高階領導雖然讓下屬團隊推行精益，但其自身的工作方式并沒有根本改變，缺乏榜樣的效應，無法帶動整個團隊進行真正的精益工作方式的轉變。由于其自身對精益領導方式認知的缺陷，有時還起到反面的作用，適得其反。
第五：有進取心的企業領導，希望能夠有效的指導下屬精益推進，苦于缺乏相應的專業知識和技能，不知道如何有效的指導下屬，來推進精益工作。
企業領導系統學習精益領導力的原理和工具，掌握有效的部署和推進精益的內在機理；在下屬碰到困難的時候，給予實質性的支持，以及在日常工作中形成榜樣領導，并且定期給下屬以相應的專業指導，成為領導者提升精益領導力的源動力。
學習和實踐精益領導力不僅給企業帶來收益，最大的受益者是領導者本身。通過精益變革實踐，領導者彌補自身認知的盲區、其過程本身給領導者帶來巨大的提升。精益領導堅信如果變革成功了，他們就能實現其初心，即持續改善融入公司組織文化，不僅僅只在領導者的任期曇花一現。
精益就像一場漫長的旅程，最重要的不是終點，而是沿途美妙的風景。以下從導入篇、變革篇和持續篇三個章節分別闡述提升精益領導力的路徑和方法論。
C
蓄勢待發：精益領導力之導入篇
在開展精益初始階段，領導者應該對精益給公司帶來哪些收益要有初步的認知，應該能清晰闡述公司為什么要推行精益。在目標明確基礎上，給組織設定明確的改進方向，并能親自參與和推動快速改變樹立團隊的信心。
簡而言之，領導者做到目標明確、方向清晰、親身參與并推動快速改變樹立信心。
#1 目標姿態引領方向
精益有效性是建立在看不到的思維和管理模式之上，直接模仿和復制精益技術層面，并不能讓企業變得更精益。不根據自己的實際情況只是復制他人、東施效顰嘛，效果可想而知。
企業高管要學會基于精益的目標姿態不斷地進行改進，而不是簡單復制其他公司的解決方案。哈佛商學院斯皮爾教授在其經典文章《解碼豐田生產方式的DNA》中提出，風靡全球的豐田汽車的精益工具和方法都是從多年持續改進的過程中進化而成。
目標姿態是基于精益原則、工作流程應有的理想狀態，用來描述流程未來的一種精益狀態，設定目標姿態對流程改進和管理具有非常重要的作用。
目標姿態的作用就像一副放大鏡，有助于識別為了達成目標的流程中的障礙。通過設定目標姿態，會發現流程中所存在的問題和障礙，通過不斷努力和改善，逐步改進問題和排除障礙，從而實現流程的卓越績效。
目標姿態不同于目標，認識二者之間不同之處非常重要。目標是一個結果，而目標姿態是對流程以某種方式流暢運行的描述，通過某種流程模式來達到預期的結果。
舉個例子說明下目標和目標姿態之間的區別。例如，設定目標要實現制造周期降低70%，其流程的目標姿態是實現單件流。
設定結果性的目標很重要，但更重要的是實現這些目標的途徑，這就需要領導基于精益原則對流程目標姿態有清晰的認知。
共有五個目標姿態需要領導者深入了解，分別是節拍、流動、拉動、均衡化和自働化。
#2 改善激發快速改變
如何從現狀到目標姿態的實現？這時領導需要引入改善的理念。改善意指持續不斷地改進， 改善的步伐雖小，隨著時間的演進，累計起來會帶來巨大成果。
相對于科技上的突破、新穎的制造技術等革命性的創新，改善是運用常識和低成本的方法，確保階梯式的持續進步，看上去微不足道的小改變，但是積少成多、積沙成塔。
改善也是一種低風險的方式，在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。
改善注重快速行動-改善像閃電！
要快速關鍵在于永遠不滿足現狀，考慮如何去實現，而不是考慮為什么不能實現？
要快速關鍵在于不要找借口，從質疑當前行動開始，無需一開始追求完美，即使只是實現的目標的一半，立刻糾正錯誤。
要速度關鍵在于改善并不需要花很多錢，避免不必要的審批，困難中見智慧，問五次為什么，并找到根本原因，要集思廣益，改善創意是無限的。
領導平時要帶領團隊反復誦讀改善十條軍規，并親自參加總經理改善周來獲得對上述改善理念的認知、經驗和信念。
#3 識別浪費連接財務
在推行精益過程中，常常會遇到這樣的現象。精益負責人對其精益工作效果很滿意，因為達成了原定的績效指標；現場員工對精益也很滿意，因為工作比以前方便了，環境更好了；工廠廠長對精益也很滿意，因為其工廠交期、質量等指標通過精益改善都得到了穩步提高。
但是企業總經理卻看不到具體的財務績效，財務人員也經常會說，我們對精益工作投入很多，但效果并沒有在財務報表上反應出來，時間一長領導對精益工作的有效性產生了懷疑和動搖。
將精益工作和公司財務結合起來，學會從財務視角闡述精益的成果，是企業領導推行精益工作必備的一項技能。由于認知的局限，企業領導層往往認為精益只是生產系統的工作，無法從財務視角理解精益對企業價值增長的戰略意義，導致在推動精益工作中只能取得局部的成功，而無法提升公司經營績效和獲取持續的市場競爭優勢。
在精益思想中將所有的工作分成二類，一類是有價值的，客戶愿意付錢的活動，稱為增值，另一類是客戶不愿意付錢的，但是要消耗公司資源的活動，稱為浪費。增值活動會給企業帶來收入，而浪費活動只會給企業增加成本，而不會帶來收入。
下面通過一張現場照片來練習下觀察現場能力。通過照片的觀察，可以發現用綠色框起來的加工工序是產生價值，能帶來收入的增值部分；而用紅色框起來的庫存的浪費，增加了公司成本，占用了場地和資金。
通過照片可以看到，現場大部分區域都是紅色，而增值部分綠色只占了很小的一部分?？梢耘袛嘣摴玖鞒痰脑鲋当葢撨h遠小于5%，即物料進入工廠到變成產成品運出工廠，在整個流程中，真正有價值的比例遠低于5%。實戰中，采用價值流分析可以得出增值比更為精確的結論。
對照現場觀察，看下現場所對應的公司財務績效，這家公司每年的營收是六個億，利潤是2500萬，其公司的利潤率只有4%，而行業的平均利潤率在6%左右，行業內優秀企業的利潤率將近20%。
從現場觀察可以看出，過程中的浪費，即紅色區巨大，增值比較低，公司利潤率在行業內偏低。
領導要理解通過精益生產消除浪費和公司利潤率之間的相互關聯性。大野耐一圈和價值流是領導培養浪費意識的必修科目。
#4 精益支持價值創造
剛才從財務視角學習了精益的核心語言增值和浪費和公司利潤率的關聯性。通過現場觀察來學習資產狀態對公司價值創造的影響。在資產負債表中，固定資產的折舊對產品的單位成本影響因子還是很大。作為固定資產的設備，其利用率也是現場觀察的重點事項。
來看下該公司的設備狀況。通過照片的觀察，可以發現工廠內的設備狀況不佳，顯而易見設備缺乏專業的維護，和人的身體一樣，平時不保養鍛煉，很容易生病。設備帶病工作，代表經常會停機維修，設備的利用率就很低，其設備綜合效率OEE指標低于50%。
設備利用率低會對公司價值造成什么影響呢？會影響資產周轉率！資產周轉率是指投入產出的效率，投入100元的資產，能產出多少營收，類似一畝地能產多少糧食，越高越好，代表了公司整體營運水平。
從實際數據看，該公司的資產總額為9.5億，每年的營收在6個億，二者相除得出，即投入100元的資產，每年能產生63元的收入，即總資產每年只能轉0.63次，一次都不到。
如果說產品毛利率代表其市場競爭力的話，資產周轉率則代表公司的運營水平，即代表公司創建價值的速度。
顯然，該公司在運營效率的提升空間還是很大。從財務數據看，該公司不是屬于高毛利行業，同時行業地位和競爭力都不高，精益有助于其改進其設備利用率，提升其固定資產周轉率。大部分低毛利率企業必須在運營管理方面要有所突破，才能獲得更多的發展空間。
精益一些高階工具如3P生產準備流程，對設備進行精益設計和改造，不僅可以提升企業的資產周轉率，還可以大幅降低設備等資本性投入，從而達成更少的資本投入，更多的營收產出的卓越運營績效。
現金流是企業的生命線。企業注重現金流的原因就在于，無論你企業的生意有多好，銷售額有多高，如果不能及時把現金收回來，企業照樣會出現虧損甚至破產的情況?，F金流的作用就在于幫助企業在賬面上永遠有流動的現金，可用于擴張生意，可用于防范意外以及風險，使得企業安穩的發展。
通過推行精益，可以大幅降低庫存，釋放大量現金流。財務指標一般用營運資金來衡量，即企業在經營中可供運用、周轉的資金。其公式是庫存加上應收賬款，減去應付賬款。即在一定的營收下，所需要的營運資金越少越好。
從照片中可以看出，工廠內部放置了大量的庫存，占用了大量資金，其庫存周轉率一般不超過3次，其含義是每年庫存周轉次數小于3次，平均工廠有4個月的庫存。再對照其財務數據發現，該公司的庫存占用1.1億，應收是7000萬，應付是8500，根據公式得出營運資金是9500萬將近一個億。
即該公司每年做六個億的業務，但需要1個億的營運資金保持業務運轉。通過精益推行可以降低公司庫存占用資金30%，即釋放3000多萬現金流，減少營運資金的投入。
浪費會直接影響到公司價值的高低，如缺陷的浪費會造成產品廢品率高，庫存的浪費會造成在制品、原材料和成品的積壓，等待的浪費會造成交付周期長，動作浪費會導致作業效率低，所以，很多公司的人均產值始終徘徊不前。
浪費最終會反映到公司財務報表上，顯示在公司某個期間的經營業績，從該公司的財務年報數據顯示，該公司在上一年的經營績效，其營收是6個億，營運成本加上三項費用（管理、銷售和財務費用）共5.75億，公司的利潤額是2500萬。
查看其公司上一年的資產負債表，資產總額為9.5億，其負債是5.2億，資產減去負債即等于該公司的凈資產，即股東權益是4.3個億。其凈資產收益率是6%。其含義是股東投入100元，每年能給股東帶來6元回報，顯然為股東創造的價值偏低。
企業領導要清晰了解如何將精益工作和企業經營緊密結合起來，從三個方面開展精益工作有助于提升公司股東價值。
第一業務面，精益和業務增長結合起來。優化產品組合并推行精益研發開發出具有市場競爭力產品，同時通過精益運營實現高質量、快速交付，有助于促進公司業務的增長；
第二成本面，通過消除浪費，提高運營效率，降低成本，提升公司人均產值。
第三，釋放現金流，通過實現精益JIT的目標姿態，大幅降低庫存，釋放現金流，提升資產周轉率，加快公司賺錢的速度。
實戰中，采用價值樹將精益工作和運營、財務績效銜接起來，持續提升公司價值。
在導入篇中，領導者需要完成將精益和公司價值創造結合起來，清晰傳遞公司為什么要推行精益。通過目標姿態確定公司改進的方向，親自參與并推動快速改善樹立團隊的信心。
04
迎難而上：精益領導力之變革篇
孫子兵法云：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”
公司領導需要自上而下傳遞一種危機感，通過推進精益變革，在激烈的競爭中獲取領先的優勢，將上述戰略意圖通過戰略部署和精益工作緊密結合在于一起。
上下同欲一旦被部署，下一步應該是抓執行。即將精益工作方式融入到日常管理中，讓精益改善和日常管理形成一張皮，日常管理等于標準+持續改善。
開展全員參與的持續改善，過程中注重領導思維范式的改變和指導能力的提升。
#5 從戰略部署到執行
從公司戰略視角出發，將精益工作和公司戰略支點結合起來，已成為企業推行精益的必然選擇，而戰略部署是將精益工作和公司戰略目標結合起來的必備利器。
戰略部署又稱為方針管理，其含義是在前進的道路上，有大大小小不同的障礙，戰略部署集中資源消除阻擋我們前進道路上的大石頭，而不是將資源浪費在無關緊要的小石頭上。
戰略部署有兩個基本組成部分。第一部分是年度規劃過程，即在未來12個月內需要改進哪些價值流、完成哪些重點改善項目和指標，以及實現目標所需的人力資源支持。其中獨特流程是所謂的“接球”過程，在這個過程中，目標從公司戰略“向下部署、向上反饋、共識達成”。
第二部分是每月戰略部署會議。通常大部分公司每月會議重點是討論如何達成現有的績效，而戰略部署會議的重點是在于改進，并根據總體改進計劃評估改善活動的進度。
其中必須掌握的工具是X矩陣，把公司的戰略目標和精益重點工作進行鏈接和協同，明確年度重點精益工作，并將資源用在刀刃上。
通過戰略部署會確定年度價值流突破目標。價值流是打破傳統的孤島型工作方法，突破職能部門的界限。從產品流的角度來說，打通端到端的流程，為客戶帶來更多的價值。通過價值流，規劃該產品系列年度精益項目和制定價值流改進計劃。
#6 精益融入日常管理
在戰略部署之后，如何將精益融入日常管理中，建立精益管理系統，也是大多數精益實施中所忽略的要素。
精益管理系統在關注結果的基礎上，強化了對過程的關注。精益管理和傳統管理有很大的區別是，通過關注過程來暴露問題，精益管理系統本質上是一套快速暴露問題的管理系統。
精益管理系統包含四個要素，管理者標準作業、目視控制、日常確責和領導紀律，運行時各要素要求齊備并相互依存。四要素分別是管理者標準作業、目視控制、日常確責和領導紀律。
管理者的標準作業是最重要的。它就是發動機。對于關注流程來說，管理者的標準作業是第一道防線。當各級管理者按照其標準作業執行時，在這臺發動機的推動下，精益管理系統的其他部分才能夠有效運轉起來。
一線員工都有他們的作業標準，管理者更需要建立每天、每周和每月的工作標準，有了標準才能促進持續改進。
精益管理的轉動裝置是目視控制。通過目視控制將流程中的狀態顯示出來，從而識別出和目標狀態相比，其差距中暴露的問題點，不斷地驅動持續改進。
目視控制在實際績效沒有達到預期時，使得領導者能夠快速找出問題并且展開行動。
精益管理的控制系統是每日確責流程。在識別出流程中的問題后，通過團隊形式解決問題，這種團隊解決問題的方式稱為日常確責。
每日確責流程讓領導者可以控制行動的節奏。層級會議是實現日常確責的重要載體。即針對不同級別的問題，需要在不同層級的會議上提出和落實解決。
領導紀律是讓各級管理人員到現場開展工作，實踐三現主義，是實現精益管理重要方式，讓管理人員到現場要變成工作紀律，成為一種工作習慣。這里，有一個重要的工具，稱為紙卡系統，通過紙卡系統促使各級領導到現場。
精益管理系統是將精益融入到日常管理工作，以支持精益生產的實現。僅僅是生產線精益了（如單件流產線等）而缺乏精益管理系統，精益產線很難保持優秀績效。
#7 全員參與改善系統
改善意味著每一個人、每一環節連續不斷地改進，從最高領導者、管理人員直到一線員工。高層管理者都有這樣一個誤區：改善只是一線工作人員的責任，只要給員工支持或者工具，改善就能實施下去。對于企業來說，不僅要給與工具和支持，真正至關重要的是讓全員都要參與改善過程中來。
所以，企業領導者要了解讓全員參與改善的方法。精益不僅僅是一些工具和方法的應用，更重要它是改變原有的工作方式，這個改變或是說改善就非常重要了。領導要學習如何引領全員改善、管理改善、改變全員原有的工作模式。
這里介紹實現全員改善的3K改善法。3K分別代表PK、DK和SK。PK是指項目型改善(PK-Project Kaizen)，DK是指日常型改善(DK-Daily Kaizen)，而SK是指系統型改善(System Kaizen)。
系統改善（SK）是由企業高層主導開展，共分成四類活動，第一類是戰略部署，將公司戰略和精益結合起來；第二類是精益文化，培養持續改善的土壤；第三類是精益學院，培養內部精益人才梯隊；第四類是精益運營評估，定期給企業做體檢，找出問題和未來前進的方向。
項目改善（PK）是由各級管理人員和工程師主導開展，通過各類精益獲得突破性的績效，項目改善一般覆蓋面較大，也是企業開展精益的主要形式。
日常改善（DK）是基于自然團隊開展，所謂自然團隊是指根據組織架構確定有多少自然團隊。例如總經理和副總是一個自然團隊，副總和總監是個自然團隊，總監和經理又是一個自然團隊。通過自然團隊的設定，日常改善會覆蓋組織中所有員工，培養組織改善能力和行為，積小勝為大勝。
通過3K改善法覆蓋了企業所有層級，讓組織全員參與三類改善活動中。實現每一人、每一天、和每一處的改善。
#8 轉變領導思維范式
領導在推動精益變革的過程中，只有改變員工的思維模式，才能改變其行為。專用的術語叫范式，即對同樣一件事不同的看法，帶來不同的行為模式。
托馬斯庫恩在《科學革命的結構》一書中第一次提出“范式”的概念，并指出科學革命就是一種新范式取代另一種范式的變革。簡而言之，范式為我們提供了解決問題的模型，范式是一套問題解決系統。范式轉變是指從一套規則轉變到另一套規則。
每種范式都以不同的方式過濾世界，把這種過濾現象稱為范式效應。正是這個范式效應，阻止我們所有人，去找到解決生活中問題的突破性方案，無論你有多少聰明，無論你從事哪個行業，沒有人可以例外。
范式會通過影響我們的感知，極大影響我們的判斷和決策。最容易看到的東西，往往是我們覺得應該看到的東西，而那些不符合我們范式的事實，卻很難或根本看不到。如果我們要對變化做出正確判斷，并想要成功地引領未來，必須認清目前的范式，然后勇敢地取代它們。
總結一下，范式有下列特征：范式無處不在，在生活的所有方面，幾乎都有范式。
范式很有用，它們能夠幫助我們識別哪些是重要的，哪些是不重要的，它們可以讓我們注意力集中，也為解決問題提供了寶貴的指南。
有時你的范式會成為唯一固定的范式，當遇到一個不同的想法時，你會立即拒絕它，會造成范式麻痹癥。
創造新范式的人通常是局外人，他們不屬于既定范式的群體，所以他們不會因為創造新范式而失去什么。
那些在新范式形成初期，就去實踐轉變舊范式的人，必須具有極大的勇氣，就像伽利略一樣。一個早期接受新范式的人，必須經常無視問題得以解決的證據，這樣的決定只能憑借信念做出，需要具備對其直覺判斷力的信任和巨大勇氣。
首先領導要做的事情，是對公司現有的范式進行提煉，即現在有哪些范式會阻礙精益變革的推動。
范式往往是看不到、摸不著的，但是它有極大影響我們的日常工作方式。例如，現有范式是“干得越多、越快越好”，但精益范式是“多干是沒有意義的，反而產生過量生產的浪費，不如站著休息”。
又如，“改善是下屬的事，只要對下屬考核就行”，但精益范式是“改善是管理人員的事，要不斷營造氛圍和引導，下屬不具備改善能力實則是管理人員能力不足的體現”。對現有范式的提煉，是改變傳統范式的第一步。
共有12項重點領導范式需要轉變，簡稱精益領導12范式。
在每天的工作中，采用精益12范式作為指導原則來實踐每天的工作，并將這些精益范式落實到每天的行為，在實戰中采用精益領導力訓練營的方式來轉變領導范式。
#9 改善和指導的套路-KATA
精益領導跟傳統領導相比，不僅僅是在領導意識上不同，更重要的是在工作方式上的不同。豐田說制造就是育人，在育人的過程中，領導的指導能力變得非常重要。
“套路”一詞由Kata一詞翻譯過來，Kata一詞來自于日本格斗術，類似于中國武術中的“套路”。中國武術將一整套復雜的技能拆解成可以傳授的小單元，稱之為“招式套路”，所以說“套路”就是細化的技能方法或訓練方法。
套路和生產技術是完全不同的，因為它們主要設計人的行為，而且具有普遍適用性。套路和原則也是不一樣，原則的目的是幫助我們在面對各種選擇時做出抉擇或決策。不過，原則不會告訴我們具體的工作方式，但這正是套路能做到的。
套路分成改善和指導二種套路。改善套路提供給員工開展改進活動的模式，而指導套路是領導層和管理層向員工傳授改善套路的模式。
在精益的環境中，日常管理=流程改善，即領導者確保團隊改善持續進行。領導者的任務并不是以改善活動本身為重點，而是圍繞如何提高員工或團隊成員的改善能力。而這種改善能力是提高企業競爭力的源泉。
就像給運動員傳授新技能一樣，如果用講解的方式來說明需要練習哪些動作，無論這種講解多么詳細，也不足以改變運動員的行為模式，而是需要在教練的觀察和指導下開展練習。
改善活動也一樣，員工開展改善不可能自動或自發地發生。需領導者和管理者向員工傳授改善套路并實現持續改進。
領導指導員工做改善的方式，稱為指導套路。學會提問是領導學習指導套路的第一步。具體工具就是“五大關鍵問題”卡片，卡片正面的“五大關鍵問題”就是指導套路的框架。
通過這個卡片，可以強化領導指導過程的科學性，同時，這個卡片也是員工和領導溝通的橋梁，五個問題能夠提示員工如何思考問題，從而有助于將員工的思維方式呈現出來，有利于領導提供糾正和指導意見。
在指導過程撰寫A3報告是一種導師和學員之間對話的有效工具，通過A3報告的撰寫反過來會促進指導套路的應用。
A3報告應該是經過導師和學員之間反復往返的過程而寫成的，在導師和學員深入理解當前和目標姿態之間的障礙，A3報告起到穿針引線的作用。
A3報告的好處在于領導在應用指導套路過程中，可以促進學員或輔導對象關注事實和數據，并能完整走過多次PDCA循環。
在變革篇中，領導者需將公司戰略和精益改善緊密結合起來，將精益和日常管理融為一體，避免推進精益變成二層皮。通過3K改善模式將全員參與改善，針對不同層級的員工開展不同形式的改善活動。通過精益領導力訓練營改變各級管理人員的管理范式，從而帶來其管理行為的轉變；最后培養領導指導團隊持續改善的老師和教練的技能，通過五個基本問題提高自我的指導套路的能力。
05
破局九式：精益領導力之持續篇
企業經常會碰到這樣的問題，就是精益項目做時很好，但是經常會出現倒退、停滯、僵局等。為什么會這樣？
第一，是領導聽不懂精益的語言，加上各個部門領導之間的對精益的理解不同，造成上下左右的層級溝通障礙，缺乏有效支持。 第二，很多項目都是部門項目，只在本部門做改善項目，部門壁壘很難打破。
第三，一線員工只是簡單的提案系統，形式上做了很多，但效果并不明顯，員工并沒有感到改善給他帶來太多的收益，所以他們也不參與，真正參與的都是精益推進部門。
語言不通、部門壁壘、員工不參與，造成很多局部改善，整個企業的效果不顯現。
更難的是，由于領導的變更，新的領導來了，原來的精益被放在一邊了，甚至不光是領導的變更，企業里精益推進的專業人士，也會變更，比如：原來負責推進的精益總監或精益經理跳槽了。不是做項目不成功，而是持續性變得很差。
麥肯錫對兩千多家運營轉型公司的失敗的原因做了一些分析，發現運營轉型70%的問題都是由管理層的行為和員工抵制變革造成的。
這個數據和在實戰中碰到的現象也非常吻合。精益推行過程中如不支持、抵抗、停滯、甚至倒退等現象，往往源自于管理者的行為所造成的，而管理者的行為又是受其管理思維的限制。從企業領導思維入手是關鍵，下面介紹從九個方面改變領導者開展精益的思維方式，簡稱精益領導力破局九式。 第一式：二種系統觀-觀念
領導對精益通常有兩種系統觀的理解，一種稱為機械觀的理解，第二種是生物觀的理解。機械觀的理解是指，領導認為通過逐項導入5S、單件流、快速換模、看板拉動、TPM等精益工具模塊，企業就慢慢變精益了。領導將推行精益看成制造發動機，將發動機的每一個部件拿到并組裝起來，發動機就能正常運行了。
機械系統觀的邏輯是從因果論出發。因果論認為X變量的變化會引發Y結果，兩者之間存在一種固定的關系，X是Y的充分必要條件。例如，肺癌和吸煙有關，煙吸得越多將更容易導致肺癌。因果論是一種經驗主義的理論。
在精益變革過程中，基于因果論的機械系統觀極具迷惑性和局限性!
因為在推進精益過程中，出于簡化和確定性的目的，當我們認為X是Y的條件，往往默認X是Y的充分和必要條件。由于組織精益變革的復雜性，影響Y的變量眾多，也無法預知，X多數是Y的必要條件，而不是充要條件。例如，瘧疾的傳播，是有蚊蟲叮咬引起。如果我們發現自己得的瘧疾，我們就可以肯定的是一只蚊蟲把其他瘧疾患者的病毒傳給了我; 然而，并不是所有的蚊蟲叮咬都會引起瘧疾。
但機械系統觀是目前推行精益主流思維，即企業將一系列的精益工具和模塊規劃好，然后分步驟和階段執行即可。其背后的假設是：精益推進過程可預測性
過程不受外界的干擾
遵循規范的標準和程序來執行
思考和行動，彼此獨立組織各階層都能充分了解
組織中的人是理性的人
都能依理性行事
看到這里，可能有些讀者會對這些假設的正確性有所懷疑。但即便如此，基于因果論的機械系統觀目前在企業推行精益過程中仍然相當受歡迎，也是主流方式。
另外一種理解就是生物觀的理解，即把精益看成一個生物系統。比如人體的手，手看上去是一個部件，但是把手單獨的切開，這個手就沒法用了，它必須是身體整體中的一部分才有用。從生物論視角來看，5S、TPM、單件流、SMED、看板拉動等精益工具都是精益整體中的一部分，單獨開展意義不大。
生物系統觀背后的邏輯是進化論。進化論強調組織行為的復雜性。當我們研究精益變革時，其中存在很多個體參與者，組織作為一個系統，其行為將會出現根本的不確定性。
在這種情況下，精益推進只不過是關于組織行為的一種形式而已。優秀的精益推行模式應該能夠清晰的反思并解釋行為，相機行事，并在業務環境中不斷進化的過程，被證明是合適的方式。
進化論認為僅靠理性思考不可能制定出最佳方案，相反，領導者應該在組織內建立一套流程，讓組織更具有彈性和應變能力，并能從錯誤中學習。把組織中的成功演進的范式和行為視為是對成功過程的最終測試。
以上二種系統觀代表管理人員的不同認知。人們常把組織和自然界中相比較，而獲得借鑒和洞察力，以此來了解和提升企業的組織能力。因果論將組織精益變革比作為機械系統; 進化論把組織精益變革比作為生物系統。
這兩種認識會導致領導在精益推進采取不同的方式，當然效果也會有差異。精益不僅是技術性的，更重要的，它是社會性的。精益需要整體推進，單個工具應該配合系統的需求，領導需要構建生物系統觀的精益變革方式。
實戰中領導應該如何操作呢？流程改進要和組織能力同步發展。給你世界最好的工廠也沒用，因為光有硬件，組織能力跟不上也是沒用的，無法持續讓工廠保持卓越。 從生物系統觀來說，領導要把精益看成一個整體，也就是說流程改進要跟組織的發展來協同開展，在流程改進的同時，也要推進組織發展。
如何做到即能流程改進，又能推進組織發展呢？
需要破除僅采用精益項目方式。企業每年開展不少精益項目，但現項目型的推進缺陷很大。因為項目很多都是專家主導，是一種脈沖式流程改進，缺乏組織發展而難以持續保持成效。
經常有人說，改善成果經常會倒退！我會對他們說，肯定會倒退的，因為少了持續改善，再好的流程也會倒退。他們又會問，那應該怎么維持成果呢？其實是沒有維持這個概念，只有不斷改進，持續改進就能維持了。 那么如何才能持續改進呢？肯定不是選幾個專家來做，通過組織發展讓全員參與的端到端全流程的轉變，讓每一人、每一天、每一部門都要持續改善。如何實現上述理想狀態呢？3K持續改善模式是答案。
最后，精益工具發揮持續作用的必要條件是：領導者的管理范式發生了轉變。舉個例子，現在很多企業領導解決問題，靠開會，靠出制度，而精益的范式是，解決問題要到現場，問5個為什么。不同的領導范式會帶來不同的行為，不同的行為會形成不同的工作方式，不同的工作方式會帶來不同的效果。
所以在實戰層面，從機械系統到生物系統的轉變過程中，領導者可以借鑒上述三個要素，第一個，流程改進加上組織發展，第二個，通過3K持續改善模式讓全員參與的端到端全流程的轉變。第三個，從工具驅動到領導范式驅動。
第二式：明辨是非-方向
一支匈牙利的特種部隊正在阿爾卑斯山中進行軍事演習。該隊的年輕中尉派遣了一支偵察小組到冰凍的荒野中偵查，就在這時，開始下雪了，偵察小組和部隊失去了聯絡。兩天之后，小組仍然沒有回營。隊長擔心是不是自己的指令讓隊員們送了命。但是，到了第三天，偵查小組卻回來了。他們去哪兒了?又是怎么找到回來的路呢?
“是的，”他們說，“在風雪中我們覺得自己迷路了，只能等死。但是有位兄弟在口袋里找到了一張地圖。這才使我們冷靜下來。于是，我們搭起帳篷，熬過了風雪，然后就憑著這張地圖，找到了回來的方向?！鄙衔咀屑毧戳艘谎鄣貓D，是驚訝的發現，這不是一張阿爾卑斯山地圖，而是一張比利牛斯山的地圖!
通過這則故事告訴我們：如果你迷路了，哪怕有張地圖也比什么都沒有好。這張地圖促使士兵們行動起來。在精神上，他們曾經很頹廢，但就是這張地圖，使他們相信他所描繪的就是周圍的環境，并激勵他們采取行動。
通過行動士兵開始對環境產生了新的反應，于是他們進入一種學習循環，逐漸形成他們自己理解的心智地圖。這張地圖是他們擺脫先前的頹廢狀態，而地圖是否準確就無關緊要了。
組織推行精益變革也需要地圖指引方向!
企業領導者在推行精益變革過程中，過于關注精益工具的應用，缺乏指引精益工作的地圖。
之所以領導者對團隊缺乏指引，往往是領導不知道如何指引，過于擔心是否指導錯誤導致精益工作停滯和倒退。推行精益是否有唯一正確的“答案”本身正確并不重要，關鍵是要推動組織進入一個有行動、能觀察與思考、持續改善的相互聯結的循環中。
地圖是用于指明方向，要培養引領變革前進的方向感和判斷力，領導者關鍵要懂得二件事，即明辨是非，知道是什么不好的，什么是好的。
第一個，領導要知道什么是“不好”。浪費不好，這個浪費的理解要深刻，究竟什么是浪費。很多企業認為減少浪費就是關個燈、打印紙兩面用、空調要調節等等，這是節約，不是精益中浪費的概念。節約不等于浪費，精益當中的浪費，是從客戶的視角出發，對客戶沒有價值的活動叫浪費。對你沒有價值的不一定就是浪費，你把燈關了，你是節約了，但客戶需要燈。從這個意義上說，領導只要懂得浪費是從客戶的視角來看的。
當然，浪費有幾種，領導還是要知道的，也就是精益當中的七大浪費，但是背出來也是沒用的，有一種方法非常有效，就是把領導送到車間，去做什么呢？叫做“30/30/30”的大野耐一圈的練習，就是30分鐘讓領導找到30個浪費點，在后面的30分鐘完成一項浪費的改善，每周訓練, 訓練到一個什么狀態呢？訓練到領導一到現場，就有一種強烈的痛苦感，在他眼里看到很多浪費，這就是讓領導懂得什么是不好。大概2～3個月的時間，基本上領導就有了這種洞察力，這是明辨是非的第一點——“非”是什么。
光知道“不好”還不夠，領導還要知道什么是“好”。只有知道“好”，才有可能引導團隊朝正確的方向邁進，這也是有方法可以學習的，這個要比上面略微難一點兒，但領導只要愿意花時間，他一定是學得會的，怎么學呢？就是把手伸出來——五個手指，領導只要能夠理解五個手指的“好”，方向基本上就不會跑偏。哪五個呢？第一個叫節拍，第二個叫流動，第三個叫拉動，第四個叫平準化和第五個叫自働化。
剛才談到單件流清洗機，就是為了支持流動。五個好領導要熟悉，即節拍、流動、拉動、平準化和自動化。領導破局的第二招就要你要明辨是非，懂得什么是不好的，什么是好的，要有這樣的方向感和判斷力，這樣精益推行的方向就不會跑偏。
第三式：葉公好龍-堅定
破局第二式學會之后，領導基本上已經受到很好的訓練，可以把他放到推進工作中，讓他指導團隊開展精益，因為他已經知道什么是“好”，什么是“不好”，但是做了這兩招之后，還不一定能成功，它只是必要條件。 這時還需要第三招——“葉公好龍”。很多領導談起精益頭頭是道，看了很多書，也參加了不少的課程，但一遇到困難就止步不前。
一般可以進行下列測試，測試什么呢？第一個測試是推行精益，你認為需要投入什么資源？領導如果說，我們在工作空閑之余開展精益，基本屬于葉公好龍型的，也就是說，他想用一種輕松的途徑來開展精益工作。這個時候，就可以對他有了基本的判斷，在這個公司推行精益失敗概率就很大了。這樣回答的背后的思考方式具有三個特征，值得大家提前預判和預防。 第一個，喜歡走捷徑，比如說，最好上一個軟件系統就精益了，所以很多企業會上不少系統，期待系統上去之后，問題就能解決了。但是其本身生產運營的模式和工作方式沒有發生本質性的改變，也就是說，它只是在現有模式上進行一些改良，那效果一定不大。 第二個，不想花資源，精益工作缺乏推動力量。從現有運營模式到新的模式，這樣的改變需要投入資源來推動。所以不投入，基本上這個效果也會很差的，做了三個月或半年之后，領導就沒有耐心了，覺得精益好像也沒什么大用處，然后又把重點放到新的方向去了。 第三個，領導喜歡授權，授權下屬來推進精益，自己只做裁判員，也很少參與，這個問題就是領導不懂，但大家會說，怎么可能不懂，我們上過課的，其實推行精益上課是沒用的，一點兒用都沒有，上課反而讓領導是“半桶水”，反而干擾精益推進工作。這些領導喜歡授權，他不參與，他也不給下屬講精益，他也不指導，“三不”領導，一看就是葉公好龍型的。 看到三個特征之后，在實戰層面上，就要給他打預防針了，也就是說要和領導談清楚。第一個，資源一定要投入的，沒有資源就沒有力量。第二個，必須親自參與，至于怎么參與，你要一步一步的教他。第三個，讓他有耐心，精益的種子種下去，需要施肥、澆水，它才能開花，三個月或六個月就開花的種子，品種肯定不是太好。
精益推動過程中比較重要的，就是領導的堅定。葉公好龍型領導遇到真正的困難時，往往會退縮。推行精益一定會涉及到組織的變更，在改善過程中發現很多人員的能力不足，特別是關鍵崗位人員不稱職。這時，往往要進行組織人員調動，需要領導的堅定的推動。
破局的第三式要領導對精益推進非常堅定，特別涉及到組織面的工作一定要大刀闊斧的改革，這樣才能很快起到效果，不能葉公好龍。
第四式：成功配方-條件
接下來就要做失效模式分析，公司推行精益會在什么地方失效，會在什么地方失敗。這里有個公式，叫做VCRSP，是成功推行精益的配方。
第一個是V， Vision(目標)，推行精益不可能是半年或一年的，所以至少需要有三到五年的愿景，以及每年的目標，你要達到什么效果，要很清晰，不能很盲目，而且要鎖定并且書面化。 第二個是C，Commitment（承諾），承諾就非常簡單了。上面是“三不”領導，現在是“三要”領導，第一個要參與，領導不參與這些改善活動肯定不行的；第二個要講精益，領導是老師，傳統領導的范式是老板，老板只要結果，精益領導是老師或教練，教練也要結果，但是教練還會教。所以領導一定要講精益，不管他講的好還是壞，都要讓他講。 實戰中非常簡單，你為他把東西都準備好，讓他講半小時或一小時，第一個月領導講半小時或一個小時，第二個月就可以講更多了，慢慢的他就很享受這個過程。第三個月對領導就要求就高了，不僅僅讓他講，還要指導，怎么指導呢？請大家參照破局第二式——明辨是非，領導要知道好的一個狀態應該是什么樣——要流動、按節拍、拉動、平準、自働化等等，這些都要有一些技術難度，但是只要練幾次也不是太難的。
第三個是R，Resource（資源），資源有三塊，第一塊當然是人了，人的方面最重要的就是時間，越差的企業越沒時間，因為他們天天救火沒時間，越沒時間越忙，天天就是砍柴不磨刀，這個時候你要跟他講，一定要有人和時間；第二塊資源就是快速通道，在實戰中改善像閃電，就是當看到一個問題時，晚上就要做到，需要很快的資源配備，比方說，看物流要改進，需要做個物流小車，如果按照現有的流程需要審批的話，沒有一兩個月是下不來的，這樣肯定是沒法改進的，所以必須要有綠色通道。 白天看到的問題，晚上就要搞定，這個叫“月光工程”，就是要配備“月光工程”的資源，就是我看到這個問題，晚上我在月光工作室就能把這個東西做出來，所以這個資源必須配，沒有資源就會很挫折的，看到問題也改進不了，或者改進了，審批流程非常長，一個月甚至兩三個月才改進一兩項，效果太慢了。 第四個是S，Skill（技能），技能就是科學方法，不能光憑加班和熱情，必須要掌握流程觀察、時間觀察、標準作業、快速換模等，企業各級人員要學習這些科學方法和工具，實踐中應用和掌握。 第五個是P，Plan（計劃），計劃就更重要了，關于計劃，它不是一個短期的計劃，而是一個中長期相結合的計劃，要規劃公司三五年精益實現的路徑，就像地圖一樣，如果沒有這個地圖，團隊就會缺乏信心。 這五個方面可以看成一個成功的公式，領導要從五個方面進行精益工作部署，缺一不可。
第五式：組織杠桿-動力
如果把以上四個方面都做到了，首先思想要轉變，從機械的系統到生物的系統，從工具驅動到范式驅動，然后明辨是非，更重要的是不要“葉公好龍”，再然后失效模式到位之后，基本上方向和路徑就都有了。 現在的問題在哪里呢？那就是速度了，如果方向也對，也有資源，速度可能已經慢了，企業一般就是推進速度太慢了，會造成領導就沒有耐心了。做了一兩年之后，領導發現怎么還是改進生產線，又是做標準作業，他就沒有耐心了。
這個時候你必須要破什么局呢？用杠桿來破局。杠桿就是只要一動起來，全部都要動，而不是說推一推，才動一動。
如何配備杠桿呢？首先要從物理學里學習，牛頓力學告訴我們，如果沒有外力的話，這個物體就會保持靜止或者勻速直線運動，稱為慣性定律。就是說如果沒有外力推動的話，這個東西就是慣性，就按照原來的慣性走。
在開展精益過程中，企業往往是沒人沒時間，越差的企業就是越沒時間，忙，天天加班加班，因為很差，所以天天加班。越是忙越沒時間，越沒資源做改進，形成負循環。
從負循環到正循環需要有推動力，這個推動力來自于什么？來自于組織杠桿。短期來看企業投入了人力、時間、金錢和機制，長期來看磨刀不誤砍柴工。
組織的杠桿分成兩部分，第一部分是推動的杠桿，即配備專門推行精益的團隊，推動從現有模式轉變為精益模式。從現在砍柴的狀態，要到磨刀的狀態。
第二部分組織杠桿是更換不合適人員。在現有組織文化下，短期改變個人是很難的，需要改造土壤，把人員進行調動才能打開局面。把不合適的人員要及時的更換和后備隊的培養，二者相輔相成。能不能空降傘兵呢？空降傘兵成功率不高，就是它的生存力在新的組織土壤里活不下來。長遠看還得培養自己的后備人才梯隊。
如果說短期培養不出來怎么辦？從現有管理團隊中篩選合適人員。即對公司所有管理人員能力做個篩選，識別其中高潛力和有潛力的管理人員或后備干部。實戰中通過精益領導力訓練營或類似實踐性活動將所有核心管理人員過一遍，識別其中高潛力人員作為后備組織力量。
第六式：精益系統-持續
組織杠桿搞定之后，局面就完全打開了，這個時候的難點就是怎么讓精益持續的問題，持續性確實是一個難點，如果對標世界先進企業持續性的背后最重要的因素是什么呢？不是靠人，而是系統。
因為領導會升職的，人是會改變的，系統是可以傳承的，所以企業如果想有持續性，就一定要建立精益系統，不管是大企業也好，中型企業也好，小型企業也好，沒有系統無法傳承，無法持續，到了一定階段又是從頭開始。 針對這個系統的理解，跟大家做一些探討，什么是系統？什么是精益系統？可以將這個系統看成一個人，人有哪些系統呢？人有呼吸系統、運動系統、免疫系統，這都是職能性系統的，類似企業的生產部、采購部、人力資源部；人還有什么系統呢？衡量系統，比如血壓、血脂，類似企業的績效管理，如財務績效、運營績效、平衡積分卡。人還有什么系統？每天早上跑步、打籃球、打羽毛球，人還要鍛煉，這個鍛煉就是我們所說的精益系統。 精益系統實際上是給企業鍛煉的系統，或者說，你把它稱為企業追求卓越的系統。反過來說，企業不做精益可以不可以呢？當然可以，不鍛煉也是可以的，你為什么要鍛煉呢？你希望變得更好嘛，企業也是這樣，它也是要鍛煉的，所以精益系統本質上是一個鍛煉的系統，或者稱它為一個追求卓越的系統。 一個企業肯定有三個基本系統，第一個系統是職能系統，類似人的呼吸系統、血液循環系統一樣，第二個系統是衡量系統，績效考核、財務績效、運營績效等等，第三個系統是鍛煉的系統——精益的系統，那么如何讓精益具有持續性呢？必須建立精益運營系統。
全球優秀企業都部署了某種形式的精益運營系統。
霍尼韋爾運營系統（Honeywell Operating System）創建者，原霍尼韋爾董事長兼CEO高德威談到：“2005年，我們推出一套用于工廠運營的綜合系統，它可以同時調動管理者和員工，以持續共同改進工作流程。鑒于眾多企業的流程改造都難以持久，因此我們設計了HOS，以便推進持續性變革，這樣我們就不需要每隔幾年就得從頭再來?！?nbsp; 《經濟學人》中的一篇文章稱贊說，霍尼韋爾成為“美國最成功的公司只之一”，HOS功不可沒。
精益運營系統是對企業運營方式的重新整合，用來組織和管理企業產品開發、生產運營以及供應商和客戶的關系，從而形成企業特有的工作方式。旨在推動在安全、質量、交付、成本和創新方面持續獲取優異的績效。
精益運營系統培育持續改善的組織能力，構建知識分享和創新能力，推動客戶、工廠、供應商以及外部標桿企業的最佳實踐匯聚和融合，獲取持續的競爭優勢。
精益運營系統真正地改變企業組織、領導、作業和學習的方式，確保一個自我進化和延續的運營系統。
第七式：放大器-文化 有了系統之后，下面就是研究如果打造改善文化土壤。一個企業的文化往往不是由現場的員工所決定的，而是坐在辦公室的高層所決定的。
辦公室一定要推行精益，它是文化的放大器。精益辦公不僅可以提高工作效率、減少錯誤率，更重要是更快速度傳遞精益文化。
辦公室推行精益有兩個重點。第一個重點是，整個辦公室職能部門的價值要重新定義，職能部門有沒有價值？誰來評價？應該客戶來評價，職能部門的客戶是誰呢？可能是生產線，比如說人力資源，它要為生產線招到和培養多能工，所以職能部門的整個價值和流程全部要重新定義。 推動辦公室改善的另一個重點是，辦公室的工作類型跟制造系統不一樣，需要進行分類推行。實戰中將辦公室工作分成四類，并應用對應的改善工具。
第一類是行政事務型的工作，采用基礎精益工具如目視化管理、標準作業等；第二類是流程型工作，屬于重復性工作為多，一般采用JIT原理；第三類是項目型工作，特別是研發部門，研發有很多項目，采用拉動系統和OBEYA（大部屋）來管理項目性工作；第四類就是臨時性的工作，比如，開個會，接待一個客戶，采用任務看板等工具。
辦公室的改善和車間改善不一樣，車間改善的實物看得見，辦公室的改善它看不見，往往改的是信息流。辦公室是建立持續改善文化的放大器，小努力大收獲。
第八式：價值增長-維度
很多領導，包括顧問，認為推行精益就是降本增效。推行精益確實是降本增效，但是降本增效只是精益很小的一塊，精益真正推得好的企業，都是幫助企業獲得市場競爭的優勢，幫助企業實現業務的增長和價值的增長。
一般從四個維度來思考，第一個維度是通過精益運營所帶來的增長。精益運營是企業價值增長的入場券，如果企業的生產都不精益，那它的QCD就不能獲得很好的提升，就沒有資格談競爭和增長，所以精益運營是我們獲得增長的一個入場券。 在這個基礎上，就是第二個維度，在精益研發上獲得增長，快速的推出新產品和爆品，通過速度改變競爭的邏輯，并且在有限的預算下，可以推出更多的爆品，通過精益研發促進業務和價值的增長。
第三個維度是精益營銷所帶來的增長，就是用在營銷環節，重新定位客戶的需求和價值，包括銷售的流程、漏斗管理、價值銷售等，通過精益營銷來促進業務的持續增長。前三項增長都是自然的增長率，也就是行業特定的增長率。 第四個維度是并購帶來的增長，當你有這樣的能力之后，不僅僅是本企業，你通過并購，對并購的企業應用精益，來獲得企業價值的增長。 所以說，精益不僅僅是降本增效，更多的是獲得一種戰略，獲得市場競爭的優勢，從四個維度獲得增長。 第九式：專業水準-高度
現在所有推行精益的企業，都應該回答一個問題，你現在推行精益是什么水準？是業余選手還是專業選手？這就像打籃球，你是平時玩玩，還是打NBA。那專業選手推行精益應該達到什么樣的水準呢？
給大家一組數據供大家參考，就是實現現有的組織規模，只需要1/2的人、1/4的場地、1/8的不良、1/10的庫存，基本上才是入門級的專業推進。領導對精益能達到的水準有一個比較深刻的認知。
以上通過破局九式的講解，幫助企業領導打破推行精益停滯、倒退和無法持續的僵局。
06
結束語
本文將精益領導力的學習分成三個模塊進行分享。第一模塊導入篇針對國內企業開展精益初期存在的主要問題進行了剖析，從領導要闡述為什么要精益（目的和目標），通過目標姿態確定公司改善的方向（明確方向），親自參與并推動快速改善活動樹立信心（親自參與），為深入推行精益變革奠定堅實基礎。
第二篇重點學習了領導在推行精益變革過程中需要具備的能力，從戰略、管理、全員、范式和指導五個方面深入闡述，首先要將公司戰略和精益改善緊密結合（戰略部署），精益融入到日常管理工作（精益管理），通過3K模式發動全員參與改善（全員參與），最關鍵是12項精益領導范式的轉變（范式轉變）來驅動行為的改變，最后提升領導指導能力（指導套路）讓改善持續進行下去。上述五個方面既可以按序開展，資源充足時也可以并行。
上述二個篇章構建了領導引領精益變革的九項關鍵領導能力。
第三篇研討了如何打破精益停滯、倒退和無法持續等問題，提出精益領導力破局就九式，從九個方面解決精益變革持續性的難題。
本文是基于唐道述在中國企業數十年的精益實踐經驗，總結出來在高管層提升精益領導力的實現路徑和方法，按照實用性的原則，大家學習后，回去就能實踐，也希望實踐過程有一個走階梯的過程，由易到難逐步提高難度。當然也要兼顧系統性，不僅僅是解決某個局部問題，而是能夠成功領導精益變革工作。
參考文獻
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