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導言：
一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園。企業在推進精益的過程中，精益項目總是成功的，但從長遠來看，由于企業內部人員的變化，精益推進過程慢慢地走下坡路，最終以失敗告終，其實，持續性才是判斷企業精益變革成功的標志。
首先看一下如何定義精益是成功的？
做精益顧問很大一部分工作，就是幫助客戶來推進精益變革，但是遺憾的是，我們跟客戶合作的形式往往都是以項目的形式。為什么會以項目的形式呢？因為精益咨詢是一個專業服務，這個商業模式一定要定義好邊界，定義好邊界的話，項目就比較容易定了。
比如說我幫你改一條產線，可以通過提升效率。這樣對于顧問來說比較好定義，也可以讓客戶看到價值，所以你會看到精益咨詢項目一定是成功的，如果項目還沒做成功，那往往是這個顧問對他的變量的把握，對領導的變量把握，沒有把握好。但是大概率是成功的。
如果我們把項目成功時間的維度拉長的話，精益不一定是成功的。
我們團隊在上個月與一個長期客戶做了一次訪談。我們與這家客戶是在們2011年開始合作的，2011年到2014年，他們新工廠歷時了四年的精益變革，還是擁有了很大的成就。
但是從2011年到現在2022年，11年的時間。我們11年之后再訪問這家公司，會看到我畫出的規劃曲線和他們總經理交流之后所傳達的意思是基本一致的，他們領導對于曲線還是很滿意的。
但是從顧問的視角看，實際上他們最大的提升還是從2011年到2014年的上升幅度是最大的，但到2015年之后就變得非常平緩了。從顧問的視角下，實際上他的整個運營方式和績效都是比較平緩的。理想狀態應該持續向上的。
現在大部分企業都是在走下坡路，倒退的背后最大的一個驅動原因是人員的變化。
有一些幸運的企業，領導層都沒有人員變動，而且精益推進還是能夠保持，但是他的斜度不夠。往下一點的員工骨干，隨著時間的推移他們也成長了，很多都是跳槽、換工作、升遷了，另外新來的員工沒有足夠的能力傳承，或者說他只能部分傳承，所以企業越到后面績效越平。之所以還沒有掉下來，是因為總經理還在推進，只不過說他的組織能力，無法支持他繼續持續不斷的向上。
所以你會看到，精益項目總是成功的，但企業推進變革總是留有遺憾的。這時我們就要反思我們現在這種精益的推進手法、咨詢的方式到底存在什么樣的缺陷。
從下圖中你會看到我們都是項目制的，包括也推進很多改善，比如說我們一年54個周，每一周定期搞一個項目，或者說兩三周推一個改善之后，局部一定是有效果的，但放在整個企業看，你會看到這一點點改善的收益已經陷入汪洋大海之中，同時他的持續性、可復制性、傳播性都往往會受到時間的侵蝕。
如何判斷精益是成功的呢？
首先非常重要的就是一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園。我們一定落實到每天、每個員工、每個部門都能夠不斷去改善的這種方式，還不能限于項目的形式。
對顧問來說做項目很有成就感。生產計劃我搞定了，效率幫他提升了，但是這種成就感是非常短暫的。我們在中國也做了十幾年的精益了。真正的精益企業是很少的，大多都是上文中提到的項目很成功，但隨著時間推移往往是平的，再加上有很多的變量導致企業推行精益失敗。中國的企業中特別是國企尤為明顯。
所以我們得探索一種新的變革方式，現在打算成立一個精益智庫，就是把這個各行各業的精益專家放在一起來探討什么樣的精益是成功的，而且必須要從實證角度來說。現在大學對精益的研究還太少，更多的是引進一些國外的方法論，沒有從中國實踐到底是什么樣的。所以我們要做更多實證的研究和實驗。
一個企業精益成不成功，項目肯定不是一個判斷標準。持續性才是判斷一個企業精益變革成功的標志。而且這個持續性不是一年兩年，要從十年的維度看，如果他持續向上，那么這個企業的精益變革就已經走上了正確的道路了。
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