我不當領導，需要領導力嗎？
是的，因為領導力是一種影響他人的能力 。你總需要和他人交往吧？你總需要和他人協作吧？那么你就需要領導力。
領導力和地位、頭銜無關，與權力、權威無關，與名氣、財富無關，與出身、家庭背景無關，它與人際關系有關，與信譽有關，與最終你的所作所為有關。
我們每個人與生俱來就擁有領導力的潛質，我們所要做的是把這種潛質激發出來。領導力是可以訓練的，是人人都可以擁有的。
領導力存在于我們的日常生活之中，無處不在。抓住生活中的每一個機會，人人都可以成為領導者。一項調查顯示，我們并不把那些歷史上的領袖、明星看作是對我們影響最深的人，看作是我們的榜樣。我們的榜樣多數來自于生活中接觸到的人：父母、教師或教練最可能被年輕人視為榜樣。
當你真正愛你所從事的事業的時候，你最可能成功，愛也是最持久的領導力的所在。
在一個企業、單位內部，如果業務流程不暢，部門之間、人員之間協作能力欠佳，很有可能是企業戰略不夠明晰造成的。領導力則是戰略規劃的引擎和重要推動力。
如果你是公司的經理，那么你就是組織中最重要的領導者，是員工的教師和教練，也是團隊中最重要的影響者，你會影響他們的去留，影響他們的事業觀。
如何讓他人出于自由意志和自由選擇，齊心協力地和你追求一個共同的愿景？如何激勵他人，和你為了共同的愿景而奮斗？這需要領導力。
例如，在數字化時代，公司正在被轉變成以客戶為中心的數字化組織，領導者的格局要超越部門的邊界。客戶不知道他們正在與組織的哪一部分接觸，而如果領導的職責僅僅局限于本部門，將會極大地限制整個組織服務客戶的體驗，組織就不可能有效實現其戰略愿景。
庫澤斯和波斯納兩位學者致力于領導力的研究超過三十年。曾獲得美國人才發展協會頒發的最高獎項——組織學習和組織績效杰出貢獻獎，位列《卓越領導力》雜志評選的100位思想領袖的前20名，屬于美國50位頂級領導力教練。他們通過大量的實證案例和測評數據證明。卓越的領導有5種習慣：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。
領導力與頭銜和職級沒有關系，它是責任心和榜樣的體現。在成為別人的領導之前，我們必須先清楚自己是誰，核心價值觀是什么。當一個核心價值觀被違背的時候，領導者必須有所作為，否則大家就會認為這沒關系。
所謂核心價值觀，可以理解為“應該如何完成任務的信念”，它是指導行動的原則和底線。在對100多位CEO和8000多名員工的觀察結果顯示，那些對自己的價值觀清楚的領導者為公司帶來的回報是那些價值觀不清楚的領導者的5倍。
領導者不能將自己的價值觀強加在組織成員身上，他應該讓大家參與到創造共同價值觀的過程當中去，對話、討論、交流和反饋必不可少，工作坊是一種有效的方式。
領導力屬于藝術的范疇，藝術需要體現個性，不能千篇一律。因此在表達核心價值觀的時候，要用自己的語言，不能用其他人的語言進行領導，那會被人感覺到在照本宣科，在說教，可信度就會下降。統計數字讓人乏味，描述應該有畫面感，越具體越好，故事能打動人心。
領導者們應該不斷地回顧和明確價值觀，每當面臨艱難決策，回顧公司的使命(purpose)、價值觀(value)和原則(principles)，以此來指導行動，這樣所有的人才不會去做不符合PVP的事情。領導者必須以身作則，成為表率，己所欲施于人，將PVP體現在其日常行為中。
共啟愿景
心理學家告訴我們，“人類是唯一思考未來的動物”。因此每個人都會有夢想、愿景，都在展望著明天。領導者必須有描繪愿景的能力，必須對自己所做的事情有偏執狂般的熱情，追隨者才會貢獻力量。 “知道為什么工作決定了我們如何工作”。馬丁·路德·金的演講之所以能成功地感召他人，正是人們因感到愿景的意義而興奮。
但是要避免被人說成“畫餅”，對愿景的描述就必須是基于對過去的反思以及關注當下而得到的。領導者不能把自己陷入日常太過具體事物中，不能迷失在數據當中，必須密切關注周圍的變化，例如環境的變化，人的精神狀態等等。
領導者還必須花大量的時間去思考，當下的問題解決完之后，下一步做什么？那些懂得關注未來的領導者更能夠吸引和激發追隨者的努力，凝聚人心。
沒有一個領導者可以獨自實現愿景，他必須依靠團隊，傾聽是領導者的基本素質。沒有人喜歡被告知該做什么，尋找意義是所有人的傾向，當人們覺得所做的事情微不足道的時候，他們通常會選擇離開，而把自己的行為提升到動機和道德水平時，則會倍感精神充沛。
領導者是積極推動創新和變革的人。越是在組織的邊界之外尋求創新和改進，越會讓人強烈地認為領導卓有成效。領導者必須竭盡所能，主動出擊，推動變革。發現了低效的流程而不作為，會讓員工氣餒。
根據對全球CEO的研究，最重要的創新思想都來源于組織之外：客戶、 供應商、合作伙伴或者競爭對手。成功的領導者不是在等待信息，而是要走出去擴大自己的知識面。因為創新比日常工作需要更多的傾聽和更多的溝通。封閉的環境會養成因循守舊和目光短淺的惡習。
培訓是培養人們的能力和自信，激發內驅力和變革的重要手段。人們面對挑戰時竭盡全力的最大動力通常不是來自于外部的金錢誘惑，而是內驅力。金錢買不來熱情。
創新不能怕犯錯，領導者要支持人們通過實驗和冒險走出舒適區來學習。領導者和同事之間關系最好的單位犯的錯誤更多，因為他們更愿意承認自己的錯誤，然后找出確保同樣的錯誤不再發生的措施。
調查顯示，人們從失敗中吸取的教訓多于成功，并且在后續的項目中更徹底地保留了這些教訓。
雖然在現實中有些人傾向于關注消極的東西，但領導者需要聚焦于進步，不是理想和現實之間的差距，而是我們到底取得了多少進步。
不積跬步無以至千里。大事情是通過做小事來逐漸完成的，變革不可能一步到位，許多小的成功將聚集為巨大的成就，因為小小的成功能極大地提升人們內心的工作熱情。如果把需要改變的事情分解成幾個部分，并有條不紊地實施，那么風險就會降低。無論是個人還是企業單位，都需要利用小事的成功來保持專注和動力，培養克服障礙和不斷改善的堅韌之心。
信任是影響團隊績效的關鍵因素，卓越的領導者能夠致力于促進團隊的協作，營造信任的氣氛，增進團隊成員融洽的關系。領導者要首先主動敞開心扉，不信任他人的人，注定會是一個失敗的領導者。
信任不是無中生有的，而是去努力贏得的。領導者要做一個傾聽者，傾聽者不應該在別人說話的時候保持沉默，而是要通過提出問題證明在傾聽。
領導者要與他的下屬分享信息以獲得信任，這也是成功的關鍵要素，如果你表現出不信任，不愿意分享信息，或者過于保護和保持自己的領地，那么你就會失去別人對你的信任。
一旦人們把自己的同事看成是激烈的競爭者，他們就很難信任他們了。所以作為領導者，要在環境之內構建信任的氛圍，同理心必不可少。同理心是21世紀一項重要的技能。你需要感受到別人的感受，然后決定如何去幫助他人成功。
信任還意味著要對自己的團隊成員賦予權力，你越是分享權力，你越擁有權力。如果員工沒有被分享的權利，他們就會感覺自己很渺小，不能勝任，毫無用處，將來不可能表現出高業績。
真正的領導者并不是讓自己擁有更多的權力，而是加強并鼓勵你身邊的人，使他們成為領導者，要盡可能地給予他們選擇的可能性，提高其責任感，這時自豪感就油然而生，工作效率相應提高。如果一直都向上級請示，那么行動必然緩慢。組織有效運行的唯一方式是允許人們用自己的知識和技能作出最好的判斷。
當然，放權是有風險的。如果你希望你的追隨者有較高的績效和主動性，你必須提前做好設計，讓工作具有一定的靈活性，伴隨著高度信任而來的是員工高度的責任感以及客戶較高的滿意度。
作為領導者，必須評估每個人的技能和意志力。在給予他們更多的自主權的同時，也要加強培訓。培訓和能力的開發，是支持員工以及客戶尊重的一種方式。如果追隨者不能夠持續成長，不能夠從他們的工作中學到東西，極有可能會離去。
除了培訓之外，人的成長還依賴于輔導和教練，而經理在培訓之后的教練、輔導非常重要。領導者需要時刻準備給人們提供建議和忠告，以指導人們在實踐中繼續學習，當領導者幫助他人成長和發展的時候，終將獲得回報。
激勵人心
卓越的領導者要努力地去認可每個人的貢獻，相信他人的能力就能使奇跡發生。
經常給予反饋可以使人們自我糾正。但人們一般不愿意在領導者面前反饋信息，除非領導者積極、主動去尋求反饋，特別是愿意接受那些負面反饋。
對于他人的表揚要避免敷衍，表揚應該極具個性化，這樣的表揚看起來更加真誠，當受到個性化的認可和獎勵的時候，人們的接受度更高。
領導者必須了解自己的下屬，一項研究表明，員工與成為朋友的管理者一起工作，滿意度是平均值的2.5倍，升職和加薪是有限的，人們更需要獲得物質和金錢之外的獎賞和獎勵，富有個性化的專門獎勵非常重要，而且要公開進行。金錢能夠吸引我們去工作，但不能促使我們全心全意地把工作做好，有時候公開的說一句謝謝你也有很大價值。
CEO的名字不僅僅是首席執行官，還應該是首席鼓勵官（chief encouragement officer）。管理者要定期舉行一些慶祝活動，這是將人們團結在一起的很好方法。在工作中擁有好朋友，其工作敬業程度是獨行俠的7倍。慶祝活動創造了人與人之間一種積極的互動，領導要起到表率作用。例如親自參加慶典活動，認可員工的努力，表現出關愛，并用故事的形式傳播價值觀，因為故事更能打動人心。
