什么是真正的領導力？
企業領導力的提升，一定是有形的流程和制度，以及文化的無形影響力共同作用的結果。
領導到底是什么？領導就是賦予他人表現的舞臺，讓人高效、愉快、正確地做事并取得成果的過程。自己做事，與別人做相同的事，那都不是領導。
一、領導力與管理規模
領導幾十人與領導幾千人在領導條件和采取的方式上是截然不同的。小企業可以注重現場管理，發現問題及時糾偏，也可以傾聽每個人的報怨；企業大了，管理方式也要做相應調整，領導者即使發現品質、技術等問題，也只能找主管干部按程序理清問題，再部署解決。因此，對領導力的判斷，不可簡單以態度行為而定，而應以管理的規模范圍來定。對基層管理者和高層決策者的要求應當不同，畢竟，日常作業管理與公司營運策略不可混為一談。
松下幸之助說過：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。” 領導方式與企業的發展是需要匹配的。
當初重振臺榮時，我們公司只有幾十人，我必須沖在最前方，事事親力親為，業務上80%以上的訂單都是由我簽訂的。隨著臺榮的快速發展，我就要求自己學會總結規律，授權管理，培養更多的干部來做事，努力克制自己不要去干預他們的工作。短期內，看似效率下降了，工作差錯多了，但堅持了一段時間，干部成熟了，團隊完善了，公司保持持續健康的發展。現在，公司到了集團化經營階段，我只需關注戰略的規劃、執行策略的統籌和文化的完善，以先進的價值觀統領全員，做好對主要干部的管理，日常工作也只是抓大計劃的推行而已。表面上看，我比以前輕松了，實際上是更需要思考了。
專業的技術、研發經理與總經理的工作職責是不同的。作為總經理，經營中的總體統核能力要比單一的專業能力重要得多——不懂砌墻的人，并不妨礙他成為優秀的建筑師。而我們有些企業，太多的要求經理人的專業能力，而忽視對管理層面的要求；太注重經理人的親力親為、務實做事，而忽視他們的思考力、方向力和對策略的判斷力。也許，這與老板們從小事做起創業起家的習慣有關吧。
二、領導力與企業發展階段
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小、管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。企業初創期，領導者要多注重親情化管理。隨著公司不斷壯大，要逐步向制度化方向轉移。有很多企業雖然發展了，但領導者的管理風格仍然一成不變，企業處于他的絕對控制之下，停留在家族化管理階段，沒有建立一個職業化的氛圍，導致無法吸引和留住優秀人才，結果越大越亂，最后要么崩潰，要么回歸小企業階段。
三、領導力與行業特征
高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境；傳統企業面對的則是相對穩定、發展緩慢的市場，兩者在領導要求上是不一樣的。前者需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，注重單個團隊的能力和大系統的效率，敏銳抓住每一個贏利機會；而后者利潤空間較小，需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗，降低成本，贏利是靠全方面節省出來的。
四、人治與制度化領導的差別
制度、文化才是公司運作的推動力。這個推動力包括組織結構、權力分配、作業流程和追求卓越、鼓勵創業、重視人培養人的企業文化。
如果一個領導者大談品質第一，卻沒有系統、堅決的執行管理；大談信任授權，卻不能尊重下屬應當分享的權力，隨意打亂管理層級；大談創新研發，卻無相應的程序控制，實際上，他是習慣于個人表現。這種方式比較適合小企業和不復雜的管理狀態。隨著企業的擴大，帶來的問題也會越多越復雜，僅限于領導者個人的能力是無效的，甚至會制約企業的發展。
優秀的企業領導人無一不重視流程的設計，而非僅限于人際交往的層面。只有運用程序和系統制度，才能更好地發揮實際的引導作用。據說，臺塑的一些管理流程都是王永慶親自設計的；戴爾公司在系統運作、流程控制上就有600項專利；微軟在研發office 2000時，調動全球8000名工程師進行研發，耗時2年，進行了75萬人次的測試、修正，既要保證技術產品不外泄，又要保障這個大工程的順利推進，這是系統管理的成功。微軟現在的強大，不僅在于比爾。蓋茨個人的天才作用，更在于組織全球頂尖人物協同作戰的能力，這才是微軟真正核心競爭力的體現。企業領導力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的無形影響力共同作用的結果。
作為領導者，層級越高越需要注重整體經營的能力。而中低層領導者，人際交往和感召力才更重要。當今社會日趨制度化、標準化，企業知識的積累和制度流程化將越發重要。
中國企業以老板作為發展的驅動力，而非以先進的制度和文化來推動。這是問題的關鍵。只有解決這個問題，我們才能建立真正的現代企業，并將其做大、做強、做長久。現代先進企業并非僅鑄造老板的能力，更要求老板們學會現代企業的游戲規則，少些個人英雄主義表現，多些尊重規律的行為。
五、領導力受判斷力的限制
我們往往以經驗、習慣來判斷事物，習慣以“非黑即白”“YES OR NO”的模式進行思考，再加上“先下結論，后找理由”的天性，更加限定了觀察的視野。領導者是否具有洞察力，在于能否真實地看待事物的好壞利弊。“這人業務能力強，善于溝通，但不守信用”、“他反應不快，但很踏實”……，絕對不能簡單以“你是好人，他是壞蛋”的“二分法”進行判斷，否則會有致命傷。
同時，要學會比較分析法，如“人均效率”這個指標。企業小，人均效率相對較高；隨著企業的成長，人均效率會有所下降，但這要與增長速度、成長階段作比較分析，不要以百分比數字的顯示來做簡單判斷。
六、領導力與人才使用
企業以人為本，但都高喊沒有人才。實際上，人才就在你身邊，只是你沒有發現而已。關鍵在于，領導者如何看待下屬的專長與短處。一頭獅子帶領的羊群一定會戰勝一頭羊帶領的獅子，懂得避其短用其長，賦予適當的任務，使能力平庸的下屬做出優秀的業績，這才是用人的成功之處。一味批評下屬，顯現自身高明是沒有領導力的體現；處處做在前也并非有領導力，只是個表現優秀的工作者罷了。在我們周圍，經常可以看到能干的領導者帶領著一支平凡的團隊，而優秀的團隊似乎由一位平凡的領導者在推進。優秀的領導者是無形的，如空氣般離不開但又不具體。
七、領導力體現于執行力
領導者必須有一定的執行力，這個執行力包括計劃、協調、籌措、掌控等。要了解成敗的關鍵，知道如何籌措資源，如何讓其它單位受益，如何說服其它主管配合，如何審時度勢，統領全局。幻想以領導名義一聲令下就會有結果，這是一個天真的想法。也不要認為執行是下屬或其他團隊的事情，實際上“知易行難”。將策略到結果的聯結是執行，而執行的保障就是流程，每個優秀企業都有一套完善的運作流程，美國通用電器在其財務年報里驕傲地宣稱，GE公司一旦確定一個策略，便可以在兩個月內執行到位，這就是企業良好運作能力的體現。
切不可簡單認為領導力就是領導的人格魅力，它體現在處理事情的能力上，如面對難關，綜觀全局，調動資源，計劃、協調、控制，以簡御繁；同樣也包括在了解部屬、用人之長上。建議你要有正確的經營領導觀念；鍛煉自己，掌握全面的能力；善用資源；分解步驟，堅定實施。
管理者的“執行力”
我要給那些像模像樣的頂著“經理”頭銜的人，潑點冷水。一個優秀的管理者，一定不能以超然的領導者自居，相反，他應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的的“指導者”。一味的抱怨下屬執行力太差，只能說明——你對執行的指導力太差！
你所要求下屬些執行那些目標，他們真的清楚，并且堅信嗎？還是迷迷糊糊、半信半疑就上了“戰場”；在執行前，你是否結合他們所在的市場，和他們一起討論過具體執行的方法與策略；在執行中，你自己又是如何進行動態的監管，并提供及時的指導？而不是干等著來自下面的匯報；當下屬執行不力時，除了發揮“職位的威懾”，來自你的建設性意見，有嗎，多嗎？
一個優秀的管理者，一定不能以超然的領導者自居，相反，他應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的的“指導者”。一味的抱怨下屬執行力太差，只能說明你對執行的指導力太差。并且，從因果關系上來說：指導力決定執行力，指導力比執行力更重要！
“執行力”需要“指導力”
在很多管理書籍里，“執行力”已經抽象為企業文化的一部分；在實際管理中，也成為上司激勵下屬時最常用的名詞之一，但我們不要忘了，執行力的高低從來不只是源自員工信念的強弱，相反，面對不同信念的人，營銷管理者應該施加不同方向、不同程度的“指導”，指導下屬去尋找執行的規律、深化執行的方法、接近執行的目標。
“執行力”離不開“指導力”的支撐。由于信息的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的內外部資訊，這些資訊，包括來自更宏觀的市場、來自企業高層、來自公司內其他支持部門；由于職位的影響力，上司也比下屬更能發現和解決，實際執行中較大的隱性障礙，有些困難在下屬看來，甚至是不可逾越的；由于事實上的上下級關系，上司和下屬之間在公司內部已經形成事實上的“傳、幫、帶”關系，而這種關系，是其他部門的人，包括間接上司，都不愿意或者很難介入的，所以作為上司，指導力又成了一種指導職責，換句話說：你不指導，誰來指導？！
富有 “指導力”的管理者，是那種不僅會指點山河，還能夠畫行軍地圖的人。只會呆在指揮部里，聽取最后戰報的上司，執行后的結果不會遂他所愿，最后他聽到的，也常常都是——壞消息，更可憐的是，往往又都到了木已成舟的時候。
“指導力”就是管理者的“執行力”
管理學著作中把管理者的職能概括為八個字：計劃、組織、領導和控制。仔細分解一下它們（見下圖），我們知道，管理者職能的實現從來都不是孤立在一個“經理辦公室”里實現的：“計劃”的確立需要上下互動、措施的執行需要上下統一、目標的實現需要上下其手；“組織”的建立，需要在集權的同時注重授權、授權之后又需要上對下的指導和下對上的反饋；“領導”再也不是一個名詞，相反它是動詞，領導成為一個行為過程，通過指導與溝通，領導的權威性才不會只是建立在一個比下屬大的名頭上； “控制”不僅是制定事前的規章，也不僅是發布事后的決定，控制的過程其實是影響力施加的過程，是指導與糾正下屬方法、態度的過程，它又貫穿在執行的始終。
現在，我們會發現，當管理者要真正實現自己的“計劃、組織、領導和控制”職能時，“指導”已經成為最有效的方法之一，而不僅是訓導，不僅是命令，不僅是簡單的授權、更不僅是無目的的“俯視”。從這點上說，管理者指導意識的有無、指導能力的高低，將決定著最終的管理績效，說白了，“指導力”已經成為管理者自己的“執行力”！
指導力比執行力更重要
我們周圍，有許多因為下屬執行力缺乏而深受困擾的上司，坐在辦公室里把來自下面的報告撕成兩半之后，我們是否想過：團隊的執行力，其實很大程度上源于管理者自己的執行力；當我們總是抱怨這個桶上的一塊有毛病的板時，又是否會想到：也許要換的不僅僅是這一塊版，還有造成這塊板毛病的另一塊板，也許，就是你自己這塊板。
公司官僚體系的壯大，已經使很多管理類職位形成績效考核的真空，對待那些喜歡一味向下屬叫囂“執行力太差”的人，我們可以學學杰克·韋爾奇的辦法。
這位杰出而強悍的CEO說：“我們不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有幾個自命不凡的家伙坐在辦公室里面‘表現’出經理的樣子，請把他們趕出去！我們是一家不拘形式公司，不管誰肩扛著幾道杠幾朵花，每人都要……”。
是的，所有層級的執行者都需要有“指導力”的上司，高超的貫穿于執行全過程的指導力，是你的團隊獲得持續業績的保證，它比來自個體的執行力更有效，更重要。也只有這樣的組合，才能匯聚不同方向的力量，最終形成——一個擁有“團隊執行力”的組織。
有著遠大職業夢想的上司們，從現在起，在關注下屬執行力的同時，也請發揮出自己的“指導力”！
