一座城市里性格迥異的兩位企業家，沿著各自選擇的發展路徑，共同成就了兩家千億級的家電企業，成就了一段佳話。現在他們離開了，輪到他們的后繼者再續輝煌。
3月12日，65歲的周厚健低調辭任海信集團控股有限公司董事長，正式退休，離開了執掌整整30年的企業。他是繼2021年11月5日辭去了海爾集團董事會主席職務的張瑞敏之后，半年之內又一位退休的企業家大佬。
周厚健和張瑞敏，是改革開放后第一代企業家中相當杰出的兩位。他們通過對經營家電企業不同的理解，殊途同歸地為中國打造出海信、海爾這兩家千億級的企業集團，成為了跨越時代的佳話。
01
“水”“土”相宜
張瑞敏和周厚健都來自于那個千舸競發的改革開放大時代。在市場化的大潮下，那些競爭力不足的冰箱廠、電視機廠均面臨破局。1984年，35歲的張瑞敏臨危受命就任青島電冰箱總廠廠長。周厚健則于1992年，出任青島電視機廠廠長，那時也恰是35歲。
雖然來自同城同行業，都處在當打之年的張瑞敏和周厚健，無論是個人風格還是經營理念，完全不同。而這種不同卻各自成功地塑造了兩種風格的個人形象和企業氛圍。
有人說，張瑞敏的管理風格是“水”，而他也頗為認同。張瑞敏早年在接受采訪中說，“海爾是海”，唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細流，容污濁且能凈化為碧水。
在海爾建筑設計中，董事局大樓生動立體的水波紋外觀，展示水流自由涌動如大海的波濤，寓意海爾在不確定環境中求變創新和自組織運作的精神文化；南門廣場前一座名為“上善若水”的水滴雕塑，展示海爾圍繞用戶創造價值的商業理念。
張瑞敏又將“海爾全球模式創新中心”的建筑命名為“冰山之角”。表層涵義是海面上的冰山雖然只露出一角，但冰山之大無法以一角而窺之，承載冰山的是無窮無盡的大海，而深層涵義是海爾擁有無限的資源，成為無邊界組織，持續跟蹤并滿足用戶的動態需求，體現了水式管理哲學智慧。
“上善若水”“大制不割”。在互聯網時代，張瑞敏又運用“水”的思維，在海爾戰略、組織、經營等管理實踐層面不斷演化出新的管理理念和管理工具。在組織結構層面開始“小微”和“企業平臺化”；生產組織層面深入推進“智能互聯工廠”；員工價值層面強調“員工創客化”和“人人都是CEO”；又從激勵機制層面開展“用戶乘數”“創客制”和“用戶付薪”的嘗試；在經營機制層面推出“縱橫匹配表”和“共贏增值表”等等，徹底將海爾變為創客孵化平臺，匯聚成為一個共創共贏的生態圈系統。
相比之下，周厚健的管理風格則更像是“土”，樸實無華，正如他的名字一樣，“厚積而薄發”。厚植技術，不斷創新，是他和海信一直以來給外界的印象。這個山東大學電子系畢業的漢子似乎很難擺脫“技術員”“工程師”的氣質，而這種氣質也深深影響了海信。
“技術立企”是周厚健一直的主張。在2005年接受媒體采訪時，周厚健曾透露，在1990年參加美國CES展時，他就意識到，沒有芯片研發，沒有自主的技術，中國電子產業將沒有真正的發展。
2000年初，海信召開座談會討論是否研發芯片時，內部意見并不統一。因為這個項目對海信來說失敗風險很大，一旦失敗，投資完全無法收回，“別的項目失敗后，還能留下廠房、設備、儀表等，這個失敗將導致投資一無所有。”
但周厚健還是力排眾議，從零開始，帶著海信忍受了4年多只有投入沒有成果的寂寞。之后，海信成功研發出第一顆擁有自主知識產權并產業化的數字視頻處理芯片，給了全中國一個“信芯”，結束了中國年產7000萬臺彩電卻無“中國芯”的歷史。
在彩電技術選擇的“十字路口”處，又是他堅持了從立項開發之初就飽受質疑的激光電視路徑，領著他的團隊一干就是十幾年，終于搞出了可以產業化的成熟技術體系，讓海信跨入了千億級營收企業的行列。
02
坦途與蹊徑
縱觀海爾與海信這兩家企業成長壯大的發展路徑，可以發現，盡管走得都是“正”路，但“風景”還是大不相同。
張瑞敏治下的海爾，走的是一條兼容并蓄的坦途。這條路很多企業都走過。在成立之初，海爾通過提升質量來快速打開產品知名度，樹立品牌形象。海爾冰箱在北京、沈陽等地一經銷售，便被搶購一空。在淘到第一桶金后，海爾便積極引進國外的先進技術，采用模仿創新戰略，站穩腳跟。
上世紀80年代末，海爾通過引進當時的德國Liebherr處于世界領先地位的電冰箱技術，生產出了中國第一代四星級電冰箱，并在國內市場上以質量和技術優勢領先其他企業一籌。通過高質量產品的供給，海爾的產品還順利通過了美國UL認證，有了參與更大市場角逐的前提。
海爾逐漸向所處行業的其他產品進軍，開啟了適度多元化之路。先后兼并了青島冰柜總產、青島空調器廠等十多家企業，并嘗試進行二次創業。1993年，海爾與著名的意大利Indesit家電公司合資成立海爾盈德喜洗衣機有限公司。在合作過程中，通過吸收外界滾筒洗衣機的經驗和教訓，海爾更新了洗衣機的觀念和完成了流程的創新。經過十幾年的發展，海爾盈德喜洗衣機有限公司成為了亞洲最大的滾筒洗衣機生產基地之一。
借助于模仿創新的巨大潛力，海爾在這一時期取得了很多成就。1997年，海爾公司的發展速度在世界所有家電企業中排名第一；1998年，海爾公司創造了新的營業收入，達162億元；同年11月，海爾在“亞太地區聲望最佳企業”評比中，名列第七；很多品牌塑造和管理實踐也被廣泛地總結運用。6S行動、質量管理、系統工程、人才論和 OEC 管理模式等等都成為了海爾品牌的一部分。
之后，海爾便順利進入了品牌國際化和全球擴張的時期。憑借著合作創新，海爾廣泛同包括英特爾在內的公司共同設計，加速了家庭產品的信息化進程。直到2006年，經過20余年的模仿創新和合作創新，海爾在研發能力和資源資本上有了很大的提升的基礎上，才開始嘗試自主創新。截至去年底，海爾以4500余件專利數量領跑全球,累計專利數超過了14000件。而海爾智能家居真正變成廣為用戶接受的消費理念。
周厚健他帶領的海信則不同，選擇走的卻是一條崎嶇艱難但令人敬佩的蹊徑。采用完全自主創新的發展戰略，放在上個世紀90年代末的那個時空背景下，是沒有多少人有這樣豪情的。周厚健常以“企業家和廠長”作對比。他說，如果中國企業不能實現技術上的突破，那么中國的企業家就只能是為跨國公司服務的“廠長”。
那時，中國年產彩電7000多萬臺，而彩電的芯片這一核心元器件卻一直依賴進口。每年的進口額就接近600億美元。當時業界的說法是“不研發芯片是等死，誰研發是自己找死”。因為芯片技術多年來一直是引進、消化、吸收，技術跟隨戰略的結果是一直跟在別人后邊走，技術上落后發達國家2到3代。在基礎這么薄弱的情況下，硬要從別人碗里分一杯羹，困難可想而知。
在面對國外的技術封鎖和集團內部的意見分歧時，周厚健給海信統一了思想。芯片雖然不是整機中利潤最高的部分，但是它是整機設備的心臟。美國稱其為“生死攸關的工業”，韓國則把它形象比喻為“工業糧食”。作為彩電生產大國，面臨著技術空心化、自主創新能力差等問題。在同國外產品的競爭中，這是最大的市場風險。市場重要，掌握核心技術更重要。為了將來的生存和發展，必須奮起直追！
就這樣，海信在上海設立ASIC（專用集成電路）設計中心，由幾名剛剛畢業的年輕人組成團隊。資金、設施、裝備都是從每年僅有3000多萬利潤中擠出來的。在團隊準備開拔之時，周厚健語重心長地告訴他們：“要耐得住寂寞，為海信的率先突圍當好尖兵！”
“信芯”的成功讓很多人看到了自主創新的出路，也堅定了海信沿著這條路走下去的信心。2016年，周厚健和海信再次面臨著一個艱難的選擇題——是否要在一片反對聲中堅持激光技術。答案不言而喻，激光電視是周厚健眼中的絕對潛力股，代表著電視行業的未來形態。據不完全統計，截至目前，海信在激光電視領域已經申請了國內外專利1366項，授權531項。在2020年，海信的市場份額就超過了53%，而在2021年，海信激光電視的銷量又進一步同比增加了27.59%。
30年間，周厚健將海信從一家地方電視機廠，一步步帶領成為如今擁有多媒體、家電、IT智能系統、地產及現代服務等四大產業板塊的跨國集團，在全球布局了29個工業園區和生產基地，同時還布局了20所研發機構。當年種下的樹，正在收獲越來越多的成果。
不過，周厚健還是對自己不滿。他認為還是自己過于看重技術的性格限制了海信的發展。海信規模不夠大、資本運作不好、市場推廣能力弱、海外拓展力度不夠……作為長期主義者和海信文化奠基者，周厚健實際上為海信留下了超前的產業布局和誠實正直的企業文化以及風清氣正的組織氛圍，這已經是難能可貴的了。
03
與時間相搏
一個人在位時的存在感有多強，那么他離開后留下的空白就有多大。
盡管海爾和海信都已經成長為了千億級的業界標桿企業，有著穩定的經營團隊，有著牢固的銷售網絡，有著成熟的品牌、產品族群，但不可否認的是，張瑞敏和周厚健兩位企業家的謝幕，還是會對海爾與海信產生影響。放在繼任者周云杰、林瀾肩上的擔子和任務并不輕松。
與過去相比，如今的家電市場已經發生了翻天覆地的變化。“海域”變了，企業要面臨的挑戰、具備的素質和能力已完全不同。
對于周云杰和海爾來說，好的是海爾智家不僅在業務線上進行了延伸，在戰略上也進行了轉型，從單純的家電廠商向物聯網生態品牌跨越，逐漸構建并形成高端品牌、場景品牌、生態品牌相互融合發展的新格局。三翼鳥作為海爾旗下的全球首個場景品牌，已匯聚了8000+萬用戶、2+萬設計師和2000+生態方，三翼鳥與所有伙伴共創平臺，共建生態，為用戶提供個性化定制的一站式智慧家庭生態。
可是，面對高端化、智能化、家電家裝融合和家居一體化的市場大趨勢，不管是家電企業還是家裝企業，不管是品牌商還是渠道商，大家都給同一時代命題交出了不同答案。美的旗下COLMO推出“墅智專家”高端智控服務；紅星美凱龍發起構建高端電器行業生態；蘇寧易購打造出一站式家電家裝成套購買解決方案……那么，海爾的三翼鳥能否殺出重圍只能交給市場和時間去檢驗。
而擺在林瀾和海信面前的任務困難也不小。國內市場的“池子”對海信而言還是太小了。周厚健也說過，“滿足并匍匐于國內的巨大市場是一種近視行為，進攻才是最好的防守”。全球化作為海信集團當前的重要發展戰略，“即使是個陷阱，海信也要勇敢地跳下去”。
過去幾年，海信連續收購了東芝電視、gorenje、日本三電等品牌，已經將主營業務涵蓋冰箱、中央空調、家用空調、冷柜、洗衣機、商用冷鏈、廚衛等全套電器產品。結合已有的海信、科龍、容聲、ASKO與Vidda等現有品牌，具備了“出海”各項基礎。2021年海信的海外收入已達731億元，同比增長33%，在集團總營收中占比42%。海信自己的預測，最快3年海外收入就將反超國內。
被稱為“海信國際化戰略的積極踐行者和堅定執行者”“海信海外開拓布局成績卓著的功臣”的林瀾，無疑會繼續朝著國際化的方向去布局、去拓展。但最大的問題是，接棒的林瀾也64歲了，“他還能帶著海信走幾年”顯然成為了海信未來發展的最大變數。
