5月26日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布公司2015年全年財報顯示，聯(lián)想凈虧損為1.28億美元，而2014年凈利潤為8.29億美元。不出意外，聯(lián)想這份虧損年報一交出，各種批評便紛至沓來，其中十幾年來的保留劇本，當(dāng)屬“聯(lián)想集團(tuán)是一家沒有技術(shù)的公司”。而自2011年起，一直占據(jù)“中國最貴CEO”榜首位置的聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶說，不要獎金和限制性股票了，明年只拿期權(quán)，以此來表達(dá)對公司未來的信心。然而，信心十足的楊元慶能改變聯(lián)想巨虧的現(xiàn)狀嗎？
受制于個人電腦業(yè)務(wù)需求放緩和智能手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想集團(tuán)在截至2016年3月31日的2015/16財政年度凈虧損1.28億美元（約合人民幣8.4億元）,上一個財年則有8.29億美元凈盈利。5月26日，聯(lián)想一交出這份虧損年報，各種批評便隨之而來，有人認(rèn)為聯(lián)想是以PC端的思維來進(jìn)行移動端的產(chǎn)品運(yùn)作，有人認(rèn)為柳傳志選錯了接班人。
聯(lián)想上次出現(xiàn)年度虧損是在2008/09財政年度。該年度聯(lián)想凈虧損2.26億美元。其主要原因是2008年金融危機(jī)造成全球市場低迷，該財年聯(lián)想個人電腦銷售下滑8%。
為拯救聯(lián)想，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志于2009年2月重新出山，任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。在柳傳志治理下，聯(lián)想2009/10財政年度扭虧為盈，實現(xiàn)凈利1.29億美元。至2014/15財政年度，聯(lián)想年度凈利持續(xù)增加。
分析人士認(rèn)為，繼個人電腦需求放緩后，全球智能手機(jī)需求也出現(xiàn)增速下滑，對聯(lián)想而言，需要新的盈利增長點(diǎn)。
巧合的是，在聯(lián)想發(fā)布財報當(dāng)天，華為在北京召開發(fā)布會，正式宣布首款二合一筆記本電腦落地中國，正式宣布MateBook國行版的價格和預(yù)售時間。雖然，華為表示，做Matebook沒有任何針對性，更多圍繞的是消費(fèi)者的需求，但仍然令很多人不得不再次將二者進(jìn)行比對，也似乎映襯了聯(lián)想的“必然性失敗”。
楊元慶說，低估了與摩托羅拉磨合的難度
對于虧損的原因，聯(lián)想表示，上一財年的虧損主要和個人電腦市場的疲軟，以及整合摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的成本有關(guān)。聯(lián)想為了降低對PC業(yè)務(wù)的依賴性對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，由于收購摩托羅拉手機(jī)部門和IBM低端服務(wù)器部門，公司發(fā)生了數(shù)十億美元的并購開支，因而拖累了公司的利潤。
2015年，全球PC整體銷售下降12%，受PC整體行業(yè)增長下滑影響，聯(lián)想個人電腦業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了整體下滑。由于個人電腦業(yè)務(wù)占據(jù)聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)的60%，也就影響到了聯(lián)想整體營收。
據(jù)財報顯示，該財年內(nèi)，聯(lián)想個人電腦銷量同比下跌6%至5600萬部，同期市場則同比下跌12%，個人電腦業(yè)務(wù)集團(tuán)收入同比下跌11%至296.46億美元。據(jù)IDC預(yù)計，PC市場2016年將繼續(xù)萎縮，全球PC出貨量將再減少3.1%，聯(lián)想PC未來的日子估計也不會太好過。
本來指望通過收購智能手機(jī)和服務(wù)器來抵消個人電腦萎縮的并購策略也遭遇了市場銷售下滑的滑鐵盧。中國市場因渠道和業(yè)務(wù)策略調(diào)整，以及受到華為、OPPO等品牌的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，聯(lián)想已經(jīng)跌出了國內(nèi)前五名；2015年，聯(lián)想手機(jī)銷量6600萬部，同比下跌13%，其中中國市場銷售1500萬臺。另外聯(lián)想全球的智能手機(jī)份額下跌了1.1個百分點(diǎn)，為4.6%。在整個財年里，移動業(yè)務(wù)一共虧損了4.69億美元。
楊元慶承認(rèn)，“低估了整合摩托羅拉的難度。”一年半前，聯(lián)想集團(tuán)斥資50億美元收購摩托羅拉，力求擴(kuò)大公司在智能手機(jī)市場的版圖，也希望借此抵消其個人計算機(jī)業(yè)務(wù)需求放緩帶來的影響，卻“未見其利，先見其弊”。
楊元慶在接受采訪時表示，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)的虧損在短期內(nèi)仍然會持續(xù)，但是他相信將會得到扭轉(zhuǎn)，并且重新返回盈利狀態(tài)。Jefferies分析師袆肯在投資者研究報告中寫道，智能手機(jī)是聯(lián)想集團(tuán)面臨的最大挑戰(zhàn)，它的這部分業(yè)務(wù)不太可能在近期實現(xiàn)好轉(zhuǎn)，因為印度和巴西等新興市場的競爭實在是太激烈了。
在這樣敏感的時間節(jié)點(diǎn)，楊元慶主動放棄了獎金和限制性股票，“明年我只拿期權(quán)，因為限制性股票與現(xiàn)金類似，而期權(quán)是需要公司股價上去了才有價值，我希望通過這樣的舉動來表達(dá)對公司未來發(fā)展的信心。”楊元慶說。
可無論怎樣，聯(lián)想近年的表現(xiàn)確實無法令市場和用戶滿意。
瑞銀在研究報告中指出，由于聯(lián)想集團(tuán)移動業(yè)務(wù)表現(xiàn)疲弱，個人計算機(jī)及企業(yè)業(yè)務(wù)改善緩慢，因此將其2017至2018財年每股盈利預(yù)測由0.064至0.066美元，下調(diào)至0.61至0.064美元，目標(biāo)價由5.5港元下調(diào)至5.2港元，投資評級維持“中性”。該行認(rèn)為，雖然聯(lián)想的移動業(yè)務(wù)在新興市場表現(xiàn)不俗，但利潤相對較低，公司在中國及美國兩個主要市場的發(fā)展卻持續(xù)滯后。
此外，雖然聯(lián)想集團(tuán)個人計算機(jī)的市場份額提升，卻也不足以抵消業(yè)務(wù)收入及純利下降，未來打算專注在游戲及鍵盤可分拆型計算機(jī)的發(fā)展以支持利潤的增長；至于企業(yè)業(yè)務(wù)，瑞銀認(rèn)為仍在發(fā)展之中，對其收入及利潤增長有信心。
聯(lián)想比對華為，技術(shù)與創(chuàng)新的缺失？
中南財經(jīng)政法大學(xué)教授喬新生撰文稱，對聯(lián)想公司而言，這樣的虧損不會傷筋動骨，可與華為公司相比，兩者卻有天壤之別。聯(lián)想與華為的比對似乎不可避免。
喬新生文章稱，20年前，聯(lián)想曾引發(fā)科技貿(mào)易還是貿(mào)易科技的爭論，結(jié)果是中國科學(xué)院院士被迫離開，聯(lián)想走上了貿(mào)易發(fā)展之路。聯(lián)想依靠市場擴(kuò)張和資本重組，逐漸成了我國家庭電腦的領(lǐng)頭羊。但是，因為缺乏核心技術(shù)，聯(lián)想在激烈的市場競爭中，無法適應(yīng)多元化發(fā)展的需求。
聯(lián)想集團(tuán)試圖依靠多元化經(jīng)營突出重圍，但由于在很多領(lǐng)域缺乏核心競爭力而處處碰壁。新聞媒體報道，聯(lián)想公司過去十年科技研發(fā)投入44.05億美元，而華為每年的科技投入都超過這個數(shù)字，雖然聯(lián)想的總裁出面解釋說，各個行業(yè)情況不一樣，不能簡單類比。但聯(lián)想后勁不足，與缺乏技術(shù)儲備有著直接關(guān)系卻是不爭的事實。
而華為之所以能在國際經(jīng)濟(jì)低迷的大背景下實現(xiàn)利潤高增長，就是因為在科技創(chuàng)新上舍得投入。華為依靠自身的科技積累，不僅在競爭中贏得了廣闊的空間，更為企業(yè)后續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
中國實戰(zhàn)電商協(xié)會執(zhí)行秘書長耿彪認(rèn)為，聯(lián)想的掙扎，是傳統(tǒng)PC廠商的無奈。他認(rèn)為，對于傳統(tǒng)PC市場來說，近年來移動端的崛起對其沖擊是致命的。對于聯(lián)想這樣的傳統(tǒng)廠商而言，除了有對PC的執(zhí)著，還有對產(chǎn)品的無奈。創(chuàng)新問題是近年來PC市場最大的問題，也是走出困境需要直面的。
可是，華為率先推出的"二合一"平板電腦雖然價格和版本定位于高端市場，但是卻給出了創(chuàng)新的答案，原來PC可以這么做，而且還能以現(xiàn)在的方式去克服原有PC的瓶頸。
走在前沿的聯(lián)想為什么沒有想到？有人認(rèn)為聯(lián)想是以PC端的思維來進(jìn)行移動端的產(chǎn)品運(yùn)作。
耿彪在其專欄文章中寫道，聯(lián)想做智能手機(jī)產(chǎn)品的初衷是希望在移動端打開局面，秉承PC端的輝煌。如今的PC市場疲軟，PC賣不動以至于其業(yè)務(wù)依然處于不斷下滑的狀態(tài)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)智能手機(jī)市場的時機(jī)雖然選擇恰當(dāng)，可是其產(chǎn)品并沒有選對發(fā)展方向?qū)е落N量一再下滑。
國內(nèi)市場產(chǎn)品主要有兩個方向，一個是利用硬件來堆積產(chǎn)品，最好的處理器芯片，最好的性能；一個是利用部分用戶的特殊需求，比如拍照功能。這兩個方向無疑是為了極力拉攏客戶，但是，以此為代表的華為和vivo，oppo卻利用自身優(yōu)勢將產(chǎn)品推向了市場的頂峰。
反觀聯(lián)想，自主品牌走低價路線，收購的摩托羅拉依然走高端路線，品牌與產(chǎn)品依然沒有任何互相之間的股東和搭配，所謂，沒有配合就沒有主動權(quán)，所以聯(lián)想的策略并沒有取得成功。
而現(xiàn)今回過味來的聯(lián)想終于決定主打品牌，但是如今的市場入局者泛濫，產(chǎn)品泛濫，已經(jīng)沒有了多大的優(yōu)勢可言。
腹背受敵是聯(lián)想此時所處狀態(tài)的最好形容，不光是如此，處于“圍城”里的聯(lián)想還能否通過改革轉(zhuǎn)型突出重圍？當(dāng)然，這是很難的。改革與轉(zhuǎn)型是聯(lián)想必須要走的路，也是其產(chǎn)品必須要進(jìn)行的變革。
聯(lián)想文化之殤
在華為與聯(lián)想的眾多比對中，最常見的說法便是“聯(lián)想集團(tuán)是一家沒有技術(shù)的公司”，它的戰(zhàn)略失敗是必然的，它的“貿(mào)工技”就是個錯誤。而華為則成為有技術(shù)擔(dān)當(dāng)，并贏得全球型勝利的楷模。
對此，互聯(lián)網(wǎng)價值研究者、前福布斯中文版副主編尹生認(rèn)為，客觀來說，兩家公司在很多方面不具備可比性，尤其不能因為華為通過技術(shù)成功了，就認(rèn)為“沒有技術(shù)”的聯(lián)想是失敗的或必然失敗的。
盡管聯(lián)想也曾經(jīng)在通信設(shè)備領(lǐng)域有過不錯的機(jī)會，但有些事情是無法假設(shè)的，尤其是涉及到一家初創(chuàng)公司的方向選擇時，因為它總是或多或少帶有創(chuàng)始人的背景烙印和資源導(dǎo)致的路徑依賴。
柳傳志中科院計算所出身的身份，注定了在面對一個自己的本行、當(dāng)時需求非常強(qiáng)烈、同時又容易獲得當(dāng)時環(huán)境下來自政府的認(rèn)可的機(jī)會時，會優(yōu)先選擇它，而非選擇相對較遠(yuǎn)的通信設(shè)備行業(yè)；而任正非如果沒有從程控交換機(jī)代理中賺到第一桶金的經(jīng)歷，也很難說他一定會堅定地選擇通信設(shè)備業(yè)和技術(shù)投資戰(zhàn)略。
而兩人的不同選擇幾乎注定了完全不同的命運(yùn)。如果任正非沒有選擇通信設(shè)備，即便他再有雄才偉略，也很難說會取得華為今日之成就，因為華為的成功很大程度上與通信業(yè)當(dāng)時面臨的機(jī)遇有莫大關(guān)系。
舊的程控交換機(jī)市場技術(shù)成熟，新的3G技術(shù)處于起步階段，國際廠商對程控交換機(jī)的放松警惕，中國提供的巨大市場和政府的支持，以及更重要的，通信設(shè)備是一個B2B市場，且全球最主要的運(yùn)營商不超過100家，為華為基于廉價的人力成本打人海攻堅戰(zhàn)提供了條件。而在通信設(shè)備之外，當(dāng)時很難看到還有這樣規(guī)模巨大且提供進(jìn)入窗口期的科技行業(yè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會。
相反，PC業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)制定完畢，絕大部分都掌握在美國幾家大的巨頭手中，同時，它主要是個人市場和分散的普通企業(yè)市場，這樣一來就必須依靠消費(fèi)端的品牌和渠道拉動，這比通信設(shè)備主要靠技術(shù)和直銷推動要難得多——這一點(diǎn)就可以解釋為什么到了今天，中國仍然鮮有全球認(rèn)可的消費(fèi)品牌，因為品牌的建立面臨最大一個障礙——文化。
所以歸根到底，聯(lián)想的問題都可以從文化層面找到根源。楊元慶曾在2004年的一封內(nèi)部信中發(fā)出“為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”的吶喊。
尹生當(dāng)時總結(jié)的聯(lián)想文化五大癥狀是——驕傲和自以為是，缺乏危機(jī)意識，執(zhí)行乏力，官僚主義盛行，封閉排外；五大病根是——過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性，過于強(qiáng)調(diào)管理三要素，過于抬高奉獻(xiàn)精神，缺失的中層，過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重。
今天看來，這些問題很多非但沒有解決，反而變得更為嚴(yán)重了——在并購帶來的增長中被忽略，在整合過程中被跨文化溝通這一形式過分分散注意力，某種程度上，形式化進(jìn)一步上升為一種儀式了。
楊元慶肯定已經(jīng)也領(lǐng)教過了這種儀式的根深蒂固。當(dāng)他尋求變化時，面對的是“用榔頭也敲不醒”的管理人員，這樣的一個組織便失去了對市場應(yīng)有的敏感性和行動的動力，這對于一家基于消費(fèi)品牌、面臨快速變化的個人市場的企業(yè)而言，無疑是最嚴(yán)重的災(zāi)難。
這才是華為真正應(yīng)該受到表揚(yáng)、而聯(lián)想應(yīng)該受到批評的地方：華為基于正常的企業(yè)家精神和基于普遍人性建立的領(lǐng)導(dǎo)力，與聯(lián)想基于特殊背景（中科院）而給自己戴上的不切實際的高科技光環(huán)，以及由此而來的通常不是一家市場化的企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的“產(chǎn)業(yè)報國”責(zé)任，決定了兩家公司完全不同的方向：
當(dāng)一個不得不在表面上維系的目標(biāo)實際上變得不可能實現(xiàn)時，在聯(lián)想那里變成為左右搖擺、不敢積極主導(dǎo)未來的機(jī)會主義；當(dāng)一切都是基于內(nèi)在積極性而對未來設(shè)置的宏大愿景，在現(xiàn)實中遇到挑戰(zhàn)時，在華為那里就成為壓倒一切的力量。
而聯(lián)想的未來，也必然開始于文化層面的變化：面對殘酷的現(xiàn)實，褪去幻想和虛榮，勇敢承受短期損失和股價波動，大手筆投資未來。對聯(lián)想而言，結(jié)合其已經(jīng)僵化的機(jī)制，除了三星的道路，目前看不到其他捷徑的存在，即：
建立強(qiáng)勢品牌，繼續(xù)尋找在多個細(xì)分產(chǎn)業(yè)的整合機(jī)會，充分利用在整合方面的經(jīng)驗和行業(yè)整合的機(jī)會，但同時，必須在半導(dǎo)體等垂直一體化的領(lǐng)域展開投資（現(xiàn)在市場正在提供這樣的機(jī)會），以便獲得持久的戰(zhàn)略和成本優(yōu)勢，三星即便在失去中國市場的情況下仍然占據(jù)全球手機(jī)業(yè)的頭把交椅，主要就是因為品牌和垂直一體化這兩方面的優(yōu)勢。
而在這之前，必須放棄不切實際的核心技術(shù)幻覺，學(xué)會像一家正常的、由企業(yè)家精神驅(qū)動的企業(yè)那樣去思考和行動。
