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AI的概念再火熱，最終仍然要靠與傳統行業的結合來實現價值。Amazon斥資137億美元收購全食超市（Whole Foods）的“瘋狂”舉動說明了這一點。

就在兩年前，全食超市創始人兼 CEO John Mackey 當時甚至信心滿滿的預測稱，實體零售將成為亞馬遜的滑鐵盧。不過 Mackey 沒有料到的是，他的公司不但沒能“埋葬”亞馬遜，反而被電商巨頭鯨吞。以后 Mackey 見到貝索斯，也不得不喊一聲老板了。

歷史總是驚人的相似——回想2006年，雖然那時的iPhone還只是個傳聞，但已經有人詢問當時智能手機界元老 Palm 是否擔心蘋果“插足”了。Palm的CEO，Ed Colligan當時是這樣回答的：

“我們在手機行業已經摸爬滾打多年，為的就是學會到底如何做一臺好手機。那些做 PC 的可沒什么經驗，它們恐怕不會貿然進入趟這灘渾水?！痹?Colligan 看來，即使喬布斯要做一臺 iPod 手機，恐怕拿出來的產品也只能連接 Wi-Fi，而且要靠數量不多的 Apple Store 分銷，但在美國運營商才是霸主。

Colligan 和 Mackey 犯了同樣的錯誤：他們錯估了對手的目標、戰略和戰術。蘋果可不只是要做一臺好手機，它們的 iPhone 是一臺更加個性化的 PC。在戰略上蘋果的設定更加宏大，它們直接將手機功能下放給一個個 APP，而不是絞盡腦汁的為設備添加各種功能。蘋果的戰術更是出其不意攻其不備，它們將運營商晾在了一邊，通過與消費者面對面的溝通拿到了絕對的話語權，運營商想賣 iPhone 也得給蘋果說好話。

與 Colligan 相比，Mackey 的誤解更微妙但影響卻更深遠。如果說 iPhone 的目標是成為史上最成功的產品，那么亞馬遜則要成為史上最具統治力的公司。從這個角度來看，貝索斯花 137 億美元買下全食超市就講得通了。

亞馬遜的目標

如果你搞不清一家公司的目標，又怎么能了解它們的戰略和戰術呢？令對手無奈的是，許多公司（特別是那些野心巨大的公司）在講述自己目標時總是語焉不詳。

亞馬遜 1997 年在招股書中表示：“亞馬遜的目標是成為業內領先的網絡零售商，業務涵蓋基于信息的產品和服務，現階段主要專注于售賣圖書。”

不過，1997 年的目標定的有點低了，沒幾年亞馬遜就變成了一家包羅萬象的公司，隨后它們便升級了自己的目標：“我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司，亞馬遜要打造一個超級在線商店，人們想買的任何東西都能在這里找到?！?/strong>

當時來看，這個目標的口氣可真不小，不過幾年后 AWS 的崛起讓這個目標成功實現，現在它們的“座右銘”只剩下“成為地球上最以客戶為中心的公司”了。不過，筆者認為這并非終極目標，未來亞馬遜恐怕要從所有經濟活動中分一杯羹。

Mackey 錯就錯在這里，他雖然預測到亞馬遜要不惜一切贏得零售之戰，但卻小看了貝索斯的目標。對亞馬遜來說，電商只是戰術，它甚至連戰略都算不上。

亞馬遜的戰略

要想從所有經濟活動中分一杯羹，亞馬遜必須在不同的戰略指導下前行。在消費市場，Prime 會員是亞馬遜的殺手锏。除了可靠的服務和快速的物流，已經付了 99 美元年費的客戶也會因為沉沒成本而不斷在亞馬遜購物以求“回本”。借助 Prime 會員，亞馬遜為自己修筑了一條護城河。在企業市場，AWS 絕對是定海神針。在不久的將來，所有公司都將轉型為互聯網企業，AWS 也可借風勢成為超級帶頭大哥。在亞馬遜看來，商業經濟活動的核心是數據，通過AWS和機器學習，亞馬遜已經成為商業活動的基礎服務商。

不過，Prime 會員能擋住電商客戶外流，卻擋不住實體（生鮮）零售商帶來的壓力。十年前，亞馬遜推出生鮮服務，它雖然實驗意味十足，但卻一直能拿到資金，同時亞馬遜還在不斷試探著做各種實體零售。在這些舉動背后，我們可以看出亞馬遜對實體零售有了清晰的戰略，萬事俱備，只欠東風——即正確的戰術。

亞馬遜的戰術

百戰百勝的亞馬遜為什么在實體零售上卡了殼呢？我們先拿亞馬遜的第一桶金——圖書零售進行對比：

首先，圖書數量龐大，任何書店都不可能包羅萬象的存下所有書，這就意味著電商網站在選擇上更加豐富。當然，實體零售店與其類似，畢竟普通商店最多也就庫存 3-5 萬件商品。

其次，書籍商品一致性強，你在亞馬遜購買的圖書和本地書店的肯定一模一樣。不過，雜貨可不同，那些易腐爛的商品許多人更愿意親自到店里購買。

最后，只要溫度合適，圖書可以無限期的保存在倉庫里，但易腐爛的商品卻只能存放較短時間，而且在運輸過程中還容易變質。亞馬遜引以為傲的庫存管理、物流與信息系統，甚至通過應用當下火熱的機器學習技術來進行優化，放到生鮮只能是錦上添花，無法從根本解決問題。

亞馬遜生鮮如果想占有成本優勢，就必須存儲大量易腐爛商品，而如果沒有規模優勢，它們存儲的商品就會腐爛變質。值得注意的是，實體零售店需要在城市點狀大量分布，只在某個區域搞個大型倉庫是不行的。

這就意味著，實體零售需要完全不同的解決方案，而收購全食超市能很好的用亞馬遜的方式解決這一問題。

亞馬遜的最重要的客戶其實是自家的電商業務

在去年的一篇文章中，筆者曾解釋了亞馬遜不同業務（如 AWS 和 Prime）在概念層面上的相似性，而這些概念就根植于亞馬遜的構造中。以 AWS 為例，其服務器的功能相當“基礎”，這就給了開發者非常大的靈活性，他們可以按自己的需求完成開發。亞馬遜其實也模塊化氣息十足，它們可以根據需求讓原始數據中心的零部件承擔存儲、計算和數據庫等任務，而且第三方開發者也能享有同樣的福利。

上圖展現了 AWS 的幾個關鍵特征：

1. AWS 固定成本巨大，但它又享有巨大的規模優勢；

2. AWS 上投入的資金是物盡其用，因為其最重要客戶是自家的電商業務；

3. AWS 功能“基礎”，可以原樣賣給開發者，提高亞馬遜的規模收益，同時也加固了自家的護城河。

第 3 點其實創造了雙贏的局面，開發者不用前期投資，只需購買機時就能使用企業級的計算資源，而亞馬遜則能擴大產品規模，構建生態環境，惠及自家業務。

有趣的是，Amazon.com 也用了類似的架構。Prime 擁有超一流的體驗，它用戶規模龐大，同時價格和選擇范圍也是業界最優。

從上圖來看，Prime 與 AWS 有完全相同的結構，它們的關鍵特征也非常相似：

1. 電商分銷網絡的建設與維護需要巨大的固定費用，但又享有巨大的規模優勢；

2. 亞馬遜交付中心的擴建費用絕對不會打水漂，因為其最重要客戶是自家的電商業務；

3. 第三點雖然看起來有些奇怪，但事實上亞馬遜 40% 的銷量都是由第三方賣家創造的，而大多數賣家的貨物就存儲在亞馬遜的交付中心里，這些貨物還能享受 Prime 服務。此舉提高了亞馬遜交付中心的規模收益，拉高了 Prime 的品牌價值，也加固了亞馬遜的護城河。

反觀亞馬遜在線下的擴張，就少了最重要的客戶這一項，再加上實體零售的各種限制，亞馬遜生鮮一直沒能實現規?；洜I。

全食超市是亞馬遜的客戶而非零售商

理解了這一點，你才能看懂亞馬遜收購全食超市的內在邏輯。

在普通人看來，收購全食超市是亞馬遜買了一家零售商，但事實上它們“買”了一個重要的客戶，這個客戶的作用就是擴大亞馬遜實體零售業務的規模優勢。

在我看來，未來今年亞馬遜最明智的舉措就是將全食超市的供應鏈改造成一個功能非?！盎A”的服務架構，而全食超市就是這個服務架構的死忠客戶。

從長遠來看，實體雜貨店將成為亞馬遜雜貨服務的客戶之一。同時，送貨上門服務會成為另一大客戶。在利AWS和AI加持下，其效率可不是 Instacart 這樣的一小時送達服務能比的。

除了上述業務，未來亞馬遜的雜貨服務可能還會為餐館供應產品，進一步擴張自己在經濟活動中的影響力。完成了這一系列步驟，零售店業務的類 AWS 框架就搭建完成了。

Mackey 確實錯誤理解了亞馬遜的目標、戰略和戰術，但他最大的失誤其實是看錯了亞馬遜。貝索斯可不想成為雜貨商，同時亞馬遜也不是零售商，它們其實是服務提供商，這個帝國的護城河就是不斷擴大的規模。

Via. Stratechey