去年年底，深圳得潤(rùn)電子公司IT部門(mén)的兩名業(yè)務(wù)骨干前后腳離開(kāi)企業(yè)。其中一人被挖到另外一家企業(yè)做IT部門(mén)負(fù)責(zé)人，另一人則準(zhǔn)備自立門(mén)戶(hù)開(kāi)IT公司。“當(dāng)時(shí)，我感到很突然。”得潤(rùn)電子董事長(zhǎng)助理兼財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理王立山說(shuō)。他并非反對(duì)員工獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，然而對(duì)發(fā)展迅速的得潤(rùn)電子而言，一共十多人的IT團(tuán)隊(duì)一下子走了兩名骨干，絕對(duì)是一種損失，“骨干離職就像抽走了支撐IT部門(mén)的幾根柱子。”
人心思動(dòng)
得潤(rùn)電子是珠三角一帶典型的民營(yíng)電子企業(yè)：從做電子連接器起家，現(xiàn)在已擁有多家控股公司，在深圳、青島、合肥、襄樊、長(zhǎng)春等地都有制造與研發(fā)基地，是國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的連接器生產(chǎn)企業(yè)。近年來(lái)，得潤(rùn)電子在各地的子公司紛紛實(shí)施了ERP系統(tǒng)，藉此獲得了一定管理優(yōu)勢(shì)。
事后，在客觀分析IT骨干離職的原因時(shí)，王立山坦言：“我們企業(yè)信息化投入畢竟有限，不可能每年都有大項(xiàng)目做，盡管集團(tuán)有在未來(lái)建立信息平臺(tái)的規(guī)劃，但在實(shí)施完ERP項(xiàng)目后，出現(xiàn)了IT項(xiàng)目建設(shè)空檔期，骨干們只能做些維護(hù)性工作或在子公司重復(fù)實(shí)施ERP系統(tǒng)。這些工作對(duì)他們而言，少了一些挑戰(zhàn)。”
2002年10月，得潤(rùn)電子開(kāi)始實(shí)施ERP系統(tǒng)；2004年，又進(jìn)行了大規(guī)模的系統(tǒng)升級(jí)，于2005年中完成。目前，其IT部門(mén)很多骨干都是在2004年大規(guī)模升級(jí)ERP時(shí)招聘的。他們通過(guò)實(shí)施或參與ERP項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)流程、ERP有了相當(dāng)了解，當(dāng)企業(yè)管理信息系統(tǒng)進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行階段后，一些骨干不想從事基本的運(yùn)維工作，希望通過(guò)別的選擇兌現(xiàn)自己的價(jià)值。
除了得潤(rùn)電子信息化發(fā)展階段等客觀因素限制了IT骨干現(xiàn)有的發(fā)展空間外，外界的大環(huán)境也猶如催化劑影響著他們的選擇。近兩年，深圳很多中小企業(yè)開(kāi)始重視信息化建設(shè)、加大IT投入，相關(guān)人才日漸走俏。有一些ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的IT人員開(kāi)始被獵頭公司盯住，他們通過(guò)跳槽甚至可以獲得比現(xiàn)在高一倍的薪水，因此IT人員在一家企業(yè)通常呆一兩年就會(huì)選擇跳槽以讓自己的積累變現(xiàn)。得潤(rùn)電子IT部門(mén)那個(gè)被挖走的IT骨干僅有兩年的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，他所去的企業(yè)與得潤(rùn)業(yè)務(wù)相近，正準(zhǔn)備從零起步實(shí)施ERP。
ERP進(jìn)入我國(guó)發(fā)展僅十余年，實(shí)施熱潮仍在繼續(xù)，不僅在深圳，在全國(guó)其他地方，那些技術(shù)過(guò)關(guān)、熟悉業(yè)務(wù)的IT骨干也都在成為職場(chǎng)追捧的香餑餑。此外，IT人員本身學(xué)歷高、年紀(jì)輕、人力成本高，外部環(huán)境再一催化，使得我國(guó)IT人員普遍流動(dòng)率較高。
骨干員工意外離職無(wú)疑會(huì)給企業(yè)信息化進(jìn)程或多或少造成一定影響，所以CIO們都覺(jué)得“一定范圍內(nèi)的員工流動(dòng)率是正常的，但那些核心崗位的骨干員工一定要穩(wěn)定。”不過(guò)，CIO想成功留住骨干員工，除了要營(yíng)造企業(yè)這個(gè)小環(huán)境外，還要應(yīng)對(duì)整個(gè)IT行業(yè)的職場(chǎng)大環(huán)境。在IT人員心態(tài)浮躁、薪資行情看漲的環(huán)境下，能否留住骨干、保持IT團(tuán)隊(duì)乃至IT系統(tǒng)的穩(wěn)定性、IT戰(zhàn)略的連續(xù)性，著實(shí)考驗(yàn)著CIO的管理技巧，甚至是他們的領(lǐng)導(dǎo)力。
CIO留住骨干的常用技巧
■ 把好招聘關(guān)
■ 建立科學(xué)公正的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系
■ 知人善任
■ 幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃
■ 建立公平、合理的晉升機(jī)制
■ 建立系統(tǒng)性培訓(xùn)體系
■ 提高組織對(duì)IT的認(rèn)知度和認(rèn)可度
■ 善于和員工交流、溝通
■ 修煉領(lǐng)導(dǎo)力
■ 營(yíng)造良好的組織IT文化、和諧的部門(mén)文化
細(xì)化用人制度
經(jīng)歷IT骨干流失，反思之后的王立山開(kāi)始有意識(shí)地為得潤(rùn)IT部門(mén)制訂骨干培養(yǎng)計(jì)劃，比如為骨干員工確立相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)獲得更好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
為盡力把骨干員工留住，大多數(shù)CIO都會(huì)首先著手為員工制訂細(xì)致的晉升、薪資、培訓(xùn)等一系列激勵(lì)制度，給他們營(yíng)造良好的內(nèi)部發(fā)展氛圍，讓他們獲得職業(yè)成就感。廈門(mén)建發(fā)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)信息部經(jīng)理許明就給每位工程師制訂了非常明確的職位晉升路徑，見(jiàn)習(xí)工程師隨著資歷增長(zhǎng)和個(gè)人表現(xiàn)，會(huì)被提升為開(kāi)發(fā)工程師、運(yùn)維工程師、實(shí)施工程師，然后晉升為資深工程師。資深工程師中的出色者還會(huì)被提拔為項(xiàng)目助理、高級(jí)助理、經(jīng)理。“這種明晰的職業(yè)路徑會(huì)讓員工更有目標(biāo)。”許明說(shuō)。
CIO向組織爭(zhēng)取員工薪資、福利與給他們制訂發(fā)展路徑一樣重要。“富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水一定是CIO留住骨干的最基本條件。”許明表示，“近兩年，建發(fā)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，所以能給IT員工提供很有競(jìng)爭(zhēng)力的薪金，這使得我這兩年留人、招人相對(duì)容易一些。”而那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不太好的企業(yè)，CIO們需要為此付出更多的努力。現(xiàn)任上海捷虹顏料化工集團(tuán)總管理處主任陳鏞生在迪比特手機(jī)公司時(shí)，曾經(jīng)為了給員工爭(zhēng)取額外的津貼，跟董事長(zhǎng)溝通了4個(gè)月，才爭(zhēng)取下來(lái)。在他看來(lái)，企業(yè)給IT員工，尤其是骨干員工的薪水要有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，才能留住他們。
另外，CIO幫助IT員工成長(zhǎng)，除了讓他們?cè)诓块T(mén)內(nèi)部學(xué)到有價(jià)值的東西外，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系也必不可少。美國(guó)計(jì)算機(jī)技術(shù)行業(yè)協(xié)會(huì)(CompTIA)的最新調(diào)查表明，如果IT員工感到他們不能獲得足夠的職業(yè)訓(xùn)練，大部分人會(huì)考慮尋找新的工作，56%的人會(huì)選擇離開(kāi)。
在許明看來(lái)，這是因?yàn)槿缃竦腎T人員都有一個(gè)共同特征——好學(xué)，“他們對(duì)工作普遍充滿(mǎn)危機(jī)感和緊迫感”。因此，CIO要盡量滿(mǎn)足IT骨干的學(xué)習(xí)欲望，這不失為讓骨干自愿留下的好辦法。建發(fā)IT員工購(gòu)買(mǎi)IT專(zhuān)業(yè)類(lèi)書(shū)籍幾乎無(wú)需自掏腰包，基本都由部門(mén)買(mǎi)單。在李寧公司，CIO會(huì)挑選出色的骨干參加SAP、IBM等跨國(guó)企業(yè)的資格認(rèn)證培訓(xùn)，費(fèi)用都由企業(yè)支付。骨干們對(duì)這些數(shù)萬(wàn)元的培訓(xùn)充滿(mǎn)了興趣。
除了直接給員工提供晉升、薪資、培訓(xùn)等獎(jiǎng)勵(lì)外，通過(guò)合理的管理架構(gòu)和人才配置減少骨干員工的意外流失，也是CIO們保持IT團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的常用手段。雅芳大中華區(qū)信息技術(shù)服務(wù)部副總裁沙泰國(guó)就采用了職位發(fā)展雙軌制，以鼓勵(lì)喜歡IT技術(shù)的員工走職業(yè)技術(shù)路線。陳鏞生在迪比特時(shí)，制定了“工作輪調(diào)制度”，讓員工在不同時(shí)間在部門(mén)內(nèi)負(fù)責(zé)不同工作，以提高每位員工的綜合技能。他還為自己培養(yǎng)了兩個(gè)全方位的接班人，保證IT部門(mén)不管誰(shuí)離職，都不會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。現(xiàn)在，陳鏞生已離開(kāi)迪比特，他培養(yǎng)的接班人接替他開(kāi)始管理IT團(tuán)隊(duì)，迪比特15人的IT部門(mén)沒(méi)有因?yàn)殛愮O生的離職而亂作一團(tuán)，他們?nèi)栽谟袟l不紊地運(yùn)行和維護(hù)數(shù)個(gè)龐大的信息系統(tǒng)。
在反思“骨干離職事件”后，王立山將得潤(rùn)IT部門(mén)的發(fā)展列為其最優(yōu)先考慮的工作
通常而言，IT骨干除了希望部門(mén)內(nèi)有良好的機(jī)制供他們成長(zhǎng)，還對(duì)自己在組織中的發(fā)展空間有著更高的要求。1997年就開(kāi)始在李寧公司開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件、現(xiàn)任公司信息技術(shù)部ERP組長(zhǎng)的劉源在李寧公司一呆就是9年。他覺(jué)得李寧公司對(duì)他很大的吸引力是“能看到企業(yè)有發(fā)展以及高層極其重視信息化”。
CIO們?yōu)榱俗尭邔印⑷w員工更為重視信息化，營(yíng)造良好的組織IT環(huán)境也是他們成功留人的題中之義。
作為一個(gè)中型制造企業(yè)的CIO，王立山知道企業(yè)不可能給IT人員提供與IT行業(yè)相當(dāng)?shù)男劫Y，“在我們這個(gè)行業(yè)，我們的薪水算中等水平。”他只能通過(guò)別的途徑吸引人、留住人。在反思“骨干離職事件”后，王立山將得潤(rùn)IT部門(mén)的發(fā)展列為其最優(yōu)先考慮的工作。為此，他已和企業(yè)高層溝通過(guò)數(shù)次。他認(rèn)為，得潤(rùn)現(xiàn)在的資訊部應(yīng)該從財(cái)務(wù)部門(mén)中分拆出來(lái)，由專(zhuān)業(yè)人員管理，負(fù)責(zé)人應(yīng)直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)，而不是像現(xiàn)在這樣由他這個(gè)財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理同時(shí)管理財(cái)務(wù)部、資訊部。此外，IT系統(tǒng)的使命不應(yīng)局限于僅為財(cái)務(wù)提供管理和數(shù)據(jù)支持，而是將重點(diǎn)放在提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理效率上。這樣IT人員的工作將會(huì)擴(kuò)展到更多業(yè)務(wù)、管理層面，老板對(duì)信息化的重視程度也會(huì)相應(yīng)提高。如今，他的這一計(jì)劃已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作階段。
除了擴(kuò)大IT部門(mén)的職責(zé)范圍、提高組織對(duì)IT的認(rèn)可度外，很多CIO還通過(guò)將IT部門(mén)獨(dú)立，用專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作的方式留住人員。原佳通集團(tuán)IT總監(jiān)兼亞慧咨詢(xún)管理公司總經(jīng)理陳維青說(shuō)：“IT員工在傳統(tǒng)企業(yè)往往比較孤獨(dú)，因?yàn)樗麄儾皇且痪€員工，在薪資上又沒(méi)有IT行業(yè)員工那么高，但如果將IT部門(mén)獨(dú)立為公司，他們就可以享受到與IT行業(yè)相匹配的待遇，職業(yè)規(guī)劃上也可走專(zhuān)業(yè)路線。”
不過(guò)，將IT部門(mén)獨(dú)立成公司的方式對(duì)很多組織而言，并不一定適合，因此有些集團(tuán)化或橫向部門(mén)較多的組織的CIO開(kāi)始嘗試采用當(dāng)前流行的ASP（Application Service Provider，應(yīng)用服務(wù)提供商）模式，將自己的部門(mén)帶入準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作的狀態(tài)。福建武夷山市政府信息中心就是如此。他們采用ASP模式的城域辦公系統(tǒng)將辦公軟件集中安裝在一個(gè)服務(wù)器集群上，由市政府信息中心統(tǒng)一對(duì)軟件進(jìn)行管理和更新，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將軟件提供給市政府下屬各單位使用，其下屬各單位無(wú)需再配備專(zhuān)業(yè)IT人員。這種做法不僅節(jié)約成本、提高效率，對(duì)IT人員而言，他們也不會(huì)因?yàn)樵谙聦賳挝恢荒芙佑|到簡(jiǎn)單的IT項(xiàng)目而選擇離職。如今，他們被集中在一個(gè)信息中心，不但能有更多的機(jī)會(huì)接觸大項(xiàng)目，且受重視程度也隨之提高。“胡書(shū)仁市長(zhǎng)經(jīng)常來(lái)我們信息中心看看，問(wèn)問(wèn)有什么事情他可以幫忙。”武夷山市“數(shù)字武夷”信息中心副主任周志敏說(shuō)。
除了IT部門(mén)的運(yùn)作方式發(fā)生改變外，IT部門(mén)橫向拓展職能也可以幫助CIO提升部門(mén)影響力。此外，CIO通過(guò)制訂整個(gè)組織的IT制度或通過(guò)CIO個(gè)人良好的溝通能力也能在組織內(nèi)營(yíng)造良好的IT氛圍。李寧公司前任CIO龐宏就曾推動(dòng)企業(yè)制定了在招聘新員工時(shí)考核其IT技能的制度，這極大地提高了企業(yè)全員對(duì)IT的重視。
許明：CIO管人不能光從制度下手，他需要運(yùn)用一些個(gè)人魅力影響員工
2005年，讓許明最有成就感的并不是他領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)從幾十個(gè)職能部門(mén)中脫穎而出獲得集團(tuán)最佳工作團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，而是在他的悉心幫助下，一個(gè)骨干化解了家庭危機(jī)。這件事讓許明感受極深，“CIO管人不能光從制度下手，他需要運(yùn)用一些個(gè)人魅力影響員工”。
如今，很多關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人修煉的書(shū)籍中都會(huì)提到“領(lǐng)導(dǎo)才能”一詞。所謂“領(lǐng)導(dǎo)才能”簡(jiǎn)單而言就是對(duì)人的影響力。優(yōu)秀的CIO應(yīng)該既能影響員工，讓員工樂(lè)意追隨自己、融入他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，他還能鼓舞周?chē)娜耍瑓f(xié)助他們朝自己的理想目標(biāo)邁進(jìn)。
CIO留住骨干不僅需要完善制度、營(yíng)造環(huán)境，還需要關(guān)心員工，對(duì)他們的工作給予必要的指導(dǎo)；隨時(shí)留意員工的細(xì)微變化，了解變化背后的真實(shí)原因，并協(xié)助員工解決；把握適度的工作節(jié)奏，善于舒緩員工的工作壓力；創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍，等等。
在成為CIO之前，許明做過(guò)9年的進(jìn)出口貿(mào)易。多年的生意經(jīng)歷鍛煉了他察言觀色的能力，這讓他在日常工作中對(duì)員工的工作狀態(tài)和情緒變化特別敏感。許明經(jīng)常會(huì)跟下屬隨意聊天。有一次，當(dāng)他得知一個(gè)員工的妻子懷孕了，他隨即“命令”這名員工以后周末不許再加班。當(dāng)部門(mén)組織大家出去玩，他無(wú)意中了解到一名員工的喜好，他會(huì)挑選一個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，送給他一件喜歡的小禮物。類(lèi)似這樣的事情很多，“你不能只讓員工干活，而不關(guān)心人家。”許明說(shuō)。
此外，許明觀察到年輕的員工有參與企業(yè)或部門(mén)決策的強(qiáng)烈欲望，他就盡量將自己的權(quán)力下放，凡事與他們共同商量。“我是雜家，他們才是專(zhuān)家，應(yīng)該相信他們?cè)诰唧w問(wèn)題上比我更專(zhuān)業(yè)。”這是他常說(shuō)的一句話(huà)。“這樣，會(huì)給IT員工一種主人的成就感，他們會(huì)感覺(jué)每天的工作不是簡(jiǎn)單機(jī)械地執(zhí)行任務(wù)，而是主觀上很喜歡地在做事，他們要對(duì)很事拿主意、負(fù)責(zé)任。”在他看來(lái)，CIO雖然是IT部門(mén)的頭兒，但很多時(shí)候更應(yīng)該像參謀或教練。
許明希望在他的部門(mén)形成一種寬松、和諧、平等的人文環(huán)境，讓大家覺(jué)得雖然崗位有上下級(jí)之分，但是同事之間是工作伙伴，不要有太多束縛。為此，他沒(méi)有給自己設(shè)立獨(dú)立的辦公室，而是同20多名員工坐在一起。在建發(fā)集團(tuán)，員工凡是有事就可以隨時(shí)進(jìn)入老總的辦公室找老總，這種企業(yè)文化也同樣影響著其IT部門(mén)。
在管理專(zhuān)家看來(lái)，CIO如果能夠高瞻遠(yuǎn)矚，用開(kāi)創(chuàng)性的方法解決問(wèn)題；能展示自己的感染力，擁有良好的溝通技巧和讓大家達(dá)成一致；能一次又一次地成功完成大型項(xiàng)目，他所修煉的“領(lǐng)導(dǎo)力”必然能夠感染下屬，讓他們渴望留下，從出色的上司那里學(xué)到更多的知識(shí)、技巧。
不過(guò)，CIO們即使做了大量防患于未然的工作，就能夠成功留住骨干嗎？人其實(shí)是最難管理的環(huán)節(jié)。其實(shí)，IT骨干離職通常發(fā)生在重復(fù)做某類(lèi)工作或組織無(wú)大項(xiàng)目可做的階段，或者是組織面臨危機(jī)的時(shí)刻。那么，此時(shí)CIO該如何做呢？
對(duì)此，許明的看法是，即使是骨干員工，在組織里的生命周期也是有限的。“當(dāng)員工決定離開(kāi)，我?guī)缀醪涣簦词故枪歉蓡T工，因?yàn)樗撸f(shuō)明心已不在此，留他也沒(méi)用。”當(dāng)骨干去意已定，正確對(duì)待是CIO們首先要做到的。畢竟留住骨干不是CIO工作的最終目的，CIO的最終責(zé)任是保證企業(yè)IT系統(tǒng)穩(wěn)定、能有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，留人是為了達(dá)到這個(gè)終極目標(biāo)。
此外，CIO還需要明確地分辨出哪些骨干千方百計(jì)一定要挽留，哪些人的離去帶來(lái)的損失是他可以承擔(dān)的。這樣，CIO才能夠在骨干離職時(shí)，做出是否有必要采取挽留性舉措。
當(dāng)組織面臨困境時(shí)，員工思去是人之常情。在這個(gè)時(shí)刻，CIO應(yīng)該與員工分享組織高層制定的“救亡圖存”的戰(zhàn)略計(jì)劃，讓員工不要對(duì)組織的前途失去信心。
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