職業經理人何以成為萬人大所——盈科律師事務所（以下簡稱“盈科”）的核心？
職業經理人制度給盈科的品牌發展帶來了哪些促進？
怎樣的人才更適合做職業經理人？
盈科職業經理人的晉升路徑和發展前景如何？
伴隨著盈科從幾十人的精品小所成長為上萬人的規模大所，李正堪稱盈科從小到大、由弱至強的見證者和參與者。身為盈科律師事務所中國區董事會主任、中國區執行主任的他，亦稱得上法律服務業職業經理人制度的探索者與引領者。他曾在國有大型建筑企業工作多年，積累了豐富的管理經驗和系統化的業務管理能力；在負責盈科中國區運營管理工作后，他把現代管理理念融入律所運營，將管理和服務有機結合。如今，盈科職業經理人隊伍已達82人，他們正帶領著3000余人的運營團隊，為1.3萬名盈科律師服務，盈科中國區律所的規模和法律服務質量均實現了跨越式發展。
8月16日，盈科律師事務所中國區董事會主任、中國區執行主任，律新社法律品牌運營智庫專家李正做客“律新V品會客廳”，與我們分享“律所職業經理人制度建設與品牌發展”，深刻解讀盈科的職業經理人制度。
▲ 律新社創始人、CEO王鳳梅對話盈科律師事務所中國區董事會主任、中國區執行主任，律新社法律品牌運營智庫專家李正
以下為對話內容
王鳳梅：大家都知道盈科的職業經理人制度非常有特色，李主任能否介紹下盈科職業經理人制度最大的特點是什么？
李正：可以用一句話來概括——職業經理人制度應該被視為我們盈科發展的核心制度。
王鳳梅：7月8日，律新社卓越之道系列直播的第一期就請到了梅向榮主任，直播間反響熱烈、好評如潮。我們了解到，盈科發展有其“獨家秘笈”，但再好的規劃也得落地執行。職業經理人制度是盈科做大做強的重要保障之一，作為這項工作的“領頭人”，您對此有怎樣的體會？
李正：自2009年起，盈科開始組建職業經理人隊伍。隨著律所的不斷發展，職業經理人隊伍一直在擴大中。到2017年，盈科已經形成了頗為完善的黨建引領、管委會領導的執行主任負責制和監事會監察的管理體制。
從個人經歷而言，我之前在一家國企工作了16年，主要從事企業管理工作，積累了一定的管理經驗。自2009年初加入盈科至今，我完成了從做房地產業務到擔任律師事務所的行政總監、文品總監，再到擔任中國區執行主任、兼任盈科北京執行主任的轉型。
一路走來，于盈科職業經理人制度而言，我既是見證者，也是踐行者和建設者。
首先，從我個人的職業規劃上看，加入盈科后，我先帶領了一個小團隊，這個團隊里有盈科現在的兩位中國區執行副主任。一開始，我們這個團隊是做業務的，我本想專注做一個房地產工程領域的專業律師。但是，隨著盈科規模的擴大，律所在全國不斷布局，我和身邊的這些小伙伴相繼走上了職業經理人的道路。當時，我也面臨著職業道路的又一次選擇——是“業務”還是“管理”，也經歷了一番抉擇和思想斗爭。
其間，梅主任提出盈科要成為規模化、專業化、品牌化、國際化的全球領先的律師事務所。正如梅主任在他的書里寫到的，要實現這個目標，我們要推行職業經理人制度。當時，我與梅主任有過一次談話。他提到，盈科目前并不缺大律師，缺少的是有管理經驗的律師。我基于自身多年的管理經驗和在想在盈科規模化發展的道路上有一番作為的激情，從此走上了推動并踐行職業經理人制度的道路。
其次，從律所整體發展的規劃上看，職業經理人制度給盈科的發展提供了強有力的組織保障。在業界，盈科是最早推行職業經理人制度且執行最徹底、成效最明顯的律所，職業經理人制度為盈科的發展壯大作出了巨大的貢獻。如今，該制度已經成為盈科發展的核心制度。
再次，盈科全面推行目標責任制。總部和我們全國律所的每一位職業經理人、每一位執行主任都簽訂了“年度經營目標責任狀”。我代表中國區的執行主任和梅主任簽訂責任狀，中國區的每個執行主任又和我簽訂責任狀。執行主任領完任務責任狀后，會同各自分管的部門圍繞每家分所的年度目標對全年的工作進行任務目標分解，真正做到了團結一心、凝心聚力，努力完成每個行政部門以及每個律師專業部門的相應指標，從而保證每個分所目標的實現。
王鳳梅：您剛才介紹道，您向梅主任簽大責任狀，其他執行主任和您簽小責任狀以及代簽責任狀。您每年要和多少位執行主任簽責任狀？
李正：目前，盈科的職業經理人隊伍有82人。但是，我們帶領的行政團隊很龐大，有3000余人。所以，我們有著一整套健全的運營體系。可以說，相當于82個核心運營加行政團隊在為全所上下13000余名律師服務。
王鳳梅：您不僅要管理這樣一支大運營隊伍，還要監管多元的日常工作。在實際運營過程中，您的工作主要包括哪些內容？您又是如何進行精力分配的？
李正：作為執行主任，我們要緊盯著年度經營責任狀的目標和指標，一方面要做好日常運營管理工作，另一方面要統籌協調好律所的其他事務，才能有效保障律所的健康有序運行。
針對運營團隊，盈科實行的是矩陣式管理。總部有11個大的行政運營服務部門，包括總部行政、總部財務、總部人力資源、總部風險控制、業務指導、文化品牌部、信息技術部、分所發展部、律師學院等。相應地，每家分所都至少有前述的9個部門，規模小的分所也是“麻雀雖小，五臟俱全”。如此一來，形成了既對律所執行主任負責，又對總部具體的垂直領導部門負責的格局。
總部和分所的運營管理事務都是通過各個職能部門來協調運行的。各部門的日常工作已經按照工作流程做到“四化”，即制度化、規范化、流程化、科學化。現在我們的很多工作只需按照日常的流程走就可以了，通過我們自己的Law Wit信息管理系統，徹底改變了過去繁重的工作狀態。
目前，我們的工作大致分為三類：第一類是常規性的工作，通過OA系統審批分所的上報通報，待我審批之后，每家分所就要落實了。每家分所通報上來后，分所主任的簽字給到總部部門；總部部門批完之后，有的可能要退審，有的財務部門要會審，有的文化品牌部門要會審；各部門會審完，送到我這里終審后，就可以執行了。第二類是非常規性的工作，這類工作需要各個行政部門之間進行會議商討并提出解決方案，需要在總部和分所之間反復進行協調。第三類則是我們會拿出一定的時間和精力去思考的一些亟需創新的工作。
王鳳梅：通過李主任的介紹，呈現出一個忙中有序的盈科。可見，盈科在過去的經營管理實踐中摸索出了一套組織行為規范和方法論，基礎性工作被流程化，為創新騰出了寶貴的時間和精力。那么，您覺得品牌工作在執行主任的工作中所占的比重是多少？
李正：毋庸置疑，律所的品牌建設非常重要。剛才我也談到盈科的“四化”方針之一就是品牌化，盈科是業內最早成立文化品牌部的律師事務所之一。一個好的品牌不僅能夠提升律師事務所的知名度、美譽度，幫助律所在行業內樹立良好的口碑，而且還能幫助我們迅速提高市占率、獲得客戶的認同。
執行主任是律所的管理者，更是市場的開拓者，也是律所品牌的建設者。我們每位執行主任都必須高度重視文化品牌工作，究其原因，在于各個部門的每一項工作成果都是律所大品牌建設的重要組成部分。小到一次內部培訓活動，大到招投標成功，都可以通過相應的宣傳手段進行宣傳推廣，進一步擴大我們的影響力。因此，在日常工作中，執行主任們要善于把所內所有有助于品牌提升的事都提高到品牌建設的高度上來謀劃，要投入更多的精力到文化品牌的建設中來。
王鳳梅：我們能夠深切感受到盈科的職業經理人包括執行主任們都非常敬業。您覺得執行主任們如此有責任感地開展品牌建設，是否與職業經理人制度本身有關系？職業經理人制度給盈科品牌的發展帶來了哪些促進？
李正：是的。應該說，盈科職業經理人制度的本身就是品牌建設的標志。
目前，盈科有13000余名律師，僅在中國區就擁有107家律所，法律服務網絡覆蓋法國、德國、英國、意大利、瑞士、波蘭、新加坡等89個國家的158個國際城市，連續6年蟬聯亞洲法律雜志亞洲規模最大的律師事務所。此外，盈科有一支專門從事運營管理工作的職業經理人團隊，使得所內的律師能更專注于專業能力的提升。
律師遇到任何問題都可以對接各個行政部門及時解決，行政團隊的優質服務可以增強律師的認同感、歸屬感、幸福感、獲得感。同時，我們的行政團隊也配合律師更好地服務于廣大客戶。客戶對律師服務的滿意，也是對我們職業經理人團隊的最大認可，從而為持續打造盈科品牌帶來很大的助力和推動。
王鳳梅：職業經理人作為一個新興的職業，在盈科，每一家律所里都設有執行副主任、執行主任助理。職業經理人需要先從執行主任助理晉升到執行副主任，然后才能晉升成為合格的執行主任。這個制度應該是盈科自己摸索出來的。那么，如此設計的目的何在？它對人員的激勵效果以及晉升率是怎樣的？
李正：這方面也屬于我們職業經理人隊伍建設的范疇。圍繞加強后備人才培養，基于各家分所的規模及所處的發展階段，我們會對執行副主任、主任助理的配置進行相應的調整，以滿足律所自身的切實需求。執行副主任、主任助理一方面協助執行主任的工作，另一方面，他們也是律所執行主任的儲備人才和重點培養對象。當他們在對律所整體的經營管理模式有了較為成熟的認知，且具備相應的工作能力后，其晉升的空間還是比較大的。
經過總部同意，主任助理可以先晉升為執行副主任，進而晉升為執行主任。至于晉升需要多長時間，因人而異；各方面表現都很突出的人才，其晉升就很快。經過多年的發展，盈科能夠為業內廣大的優秀人才提供廣闊的舞臺和發展的空間。
王鳳梅：您曾經說過，盈科職業經理人制度最理想的狀態是一家分所能夠配備一名執行主任。那么，現在這個目標是否已經實現了？從律師轉過來的職業經理人多不多？
李正：現在我們這個目標還沒有實現。目前，盈科中國區有107家律所、82位執行主任。其中，只擔任一家律所執行主任的有8位，還有24位兼任全國其他律所的執行主任，有的兼了2家，有的兼了3家。
在這82位執行主任中，有32位是從律師轉型為職業經理人的，另外50位是從行政運營部門管理崗位成長起來的。他們都能深刻理解盈科的發展模式、具體的制度和文化，在工作中能夠較好地貫徹我們總部的戰略發展要求。
比如盈科江蘇區域的馬培梅主任，現在是我們盈科中國區副主任了。她也是與盈科一起成長起來的，是盈科上海第一批團隊的小伙伴，最早是上海辦公室主任。后來，我們覺得她工作能力比較強、對盈科的理解比較深，她本人又通過了司法考試，就將她重點培養、任用。馬主任的成長是非常快的，像馬主任這樣的優秀管理者代表在盈科還有很多。
王鳳梅：聽了您的介紹，我發現這些職業經理人的身上都有一個共同點——高度認同盈科的價值觀和發展理念。盈科除了將其“扶上馬，送一程”外，有沒有提煉出一些人才的鮮明特征來，比如什么樣的人適合做律所職業經理人？盈科選才的門檻是不是提高了？
李正：我們現在對于職業經理人的要求，借用一句詩就是“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。盡管盈科目前擁有業內最龐大的職業經理人隊伍，但是對未來發展的需求而言，仍是遠遠不夠的。82位職業經理人、107家律所，還有十幾家律所正在籌建中等，這些切實的需求就擺在那兒。
我們青睞于對經營管理感興趣、具有創新精神、敢于開拓擔當的律師來做職業經理人。職業經理人制度作為盈科發展的核心制度，這支隊伍的戰斗力、凝聚力、向心力決定著盈科未來的發展水平。接下來，抓好職業經理人隊伍和人才梯隊建設是盈科實現可持續發展的強有力保障。
王鳳梅：現在這部分執行主任從律師轉為職業經理人后，是否會對他們的收入產生影響？盈科又有怎樣的機制來激勵律師轉為職業經理人，并保證其積極性？
李正：我們推行職業經理人制度已經有10余年了。從制度設立之初，梅主任包括我們總部管委會就從制度建設層面執行年薪加年終分紅的薪酬激勵。這樣一來，職業經理人既是律所經營責任的承擔者，也是律所盈利后的受益者。
王鳳梅：我們看到，職業經理人對于律所的價值非常大。現在盈科投入了很大的精力去培養人才，那么是否會有對職業經理人流失的擔憂？如何實現人才與平臺之間的深度捆綁呢？
李正：這方面我們不會擔心。剛才提到，我們特別重視職業經理人在律師事務所中的重要作用，也一直強調職業經理人制度是盈科可持續發展的核心制度。職業經理人賦能律所運營管理、創新管理模式，把握規范化、系統化、規模化、科學化的管理方向，深度挖掘管理經驗和方法；通過業務專業化+管理專業化的模式，為律師提供高質量的服務，為律師事務所的發展壯大提供人才支撐和組織保障。所以，我們不會擔心職業經理人的流失。
此外，為了更好地促進執行主任的發展，我們為其提供了非常多的機會，包括收入的保障、事業晉升的通道、能力的深造等。盈科的多位執行主任都曾到各大商學院進行EMBA學習，所有的學費都由所里承擔。
這些職業經理人受到了盈科的高度重視和培養，他們對盈科有很深的感情、很強的粘性。即使因個人原因最終選擇離開，但只要還在律師這行，他們都是盈科為這個行業發展貢獻的有生力量。
王鳳梅：剛才您提到，很多執行主任都曾在各大商學院學習商業課程。結束課程回來后再看律所管理，您覺得律所的管理難點在哪里？
李正：我們要運用商業運營的思維來看待律所的日常管理，衡量律所的各項工作是否能夠滿足盈科可持續發展的要求，這就需要有系統化、專業化、科學化的思維作指導。
其實，在商學院學習的這幾年也為我們更好地做好律所的運營管理工作提供了更多更新的知識儲備、能力儲備，以及運營手段上的儲備；通過學習借鑒他山之石，我們加強了自身的各項行政管理工作，從而促進我們日常管理工作的整體提升。與此同時，盈科中國區的執行主任們通過日常的交流分享、開會研討等形式，使得我們整支行政運營管理團隊的業務能力持續不斷增強。
王鳳梅：盈科通過引入外部經驗，實現與律師行業的融合。我們了解到，2021年，魯東大學與盈科共建了一個盈科法學院。您覺得在這個院校當中是否需要設置關于律所管理和運營方面的學科？您覺得這個學科的發展空間有多大？
李正：您提的這個問題還是比較超前的。盈科和魯東大學法學院在合作辦學的過程中，主要是為了加強學校與律所的聯系和培養實踐性的法律人才，使法學人才的培養更符合社會乃至國家依法治國建設的內在需求。
同時，我們也加強了涉外人才的培養，相關的培訓已經展開。盈科和山東理工大學合作的盈科國際律師學院自合作辦學以來，共開展1000余場線上直播，全部面向社會開放。其中，律所管理類的課程有17節，合計9萬余人次觀看，課程的最高點擊量達到了2.6萬余次。
此外，我們和魯東大學盈科法學院在2021年舉辦了首期律所運營管理研修班。這是一個律所運營管理理論與實務相結合的高端課程，聚合了很多知名品牌律所的一線運營管理專家，如王忠德老師、李純老師、劉桂明老師等。我們舉辦這個研修班，旨在培養熟知行業運營管理知識、能夠將管理融入到律所運營過程中的復合型人才。
王鳳梅：盈科將職業經理人制度作為核心制度看待，優秀人才得以不斷地進入和成長。我們也聽到過一種說法——運營工作在合伙人處的價值無法評估，運營人員對于自身的職業發展也很難提出一個明晰的目標。您覺得有什么辦法能夠解決這個問題？
李正：這個要看我們每家律師事務所自己的發展戰略是什么、發展戰略對于行政團隊的要求是否明確。以盈科為例，我們從一開始的目標就是要做大做強。在做大做強的過程中，規模越來越大、人員越來越多，如果沒有專事管理的行政運營團隊，對這樣一家規模化律所而言，就會面臨巨大的發展困境。盈科從一開始就非常明確，即要由專業的人做專業的事。我們的職業經理人、執行主任帶領的行政運營團隊就是要解決律所在發展過程中遇到的各類問題。
我們了解到，在傳統的律所里，行政運營團隊一般規模不大、人員較少，本該由職業經理人做的事情因為人員匱乏而無從展開，可能會存在工作效率和成果無法達到合伙人預期的情況。在我們大家的共同努力下，盈科從原來不足百人規模的小所逐漸發展成為目前亞太規模最大乃至全球規模最大的律所，這就是我們職業經理人團隊最大的價值所在。
王鳳梅：我們知道職業經理人非常重要，尤其在律所的規模化發展過程中發揮了巨大的作用。那么，假如其他律所將這套制度拿過來，是否就可以做成第二個盈科呢？
李正：其實，我們在內部討論過這個問題。每家律所都有自己的發展戰略。能否借鑒盈科的模式，首先要看行業內的同仁們能不能認可盈科的這種模式，因為每家律所都有其自身的發展基因。有的律所從一開始就按照直投直管的模式來打造職業經理人隊伍，并注重發揮職業經理人的重要作用，那就適合采用盈科的這種模式。
目前，如果有的律所愿意按照盈科的模式來發展，我個人覺得還是有機會的。不過話又說回來，這個世界夠大，總會有不同的運作模式、不同的發展路徑，促成不同類別、不同形式的規模大所。
王鳳梅：您前面提及的82位執行主任中，律師和非律師均有，這個人才梯隊的年齡占比是怎樣的？
李正：我們這支隊伍還是非常年輕的，60后、70后已經是少數派了。在82位執行主任中，80后的執行主任有47位，占比57.32%；90后的執行主任有19位，占比23.17%，這兩項加起來一共占比80%。同時，在盈科中國區的107家律所中，百人以上規模的有41家，其中由80后執行主任帶領的有23家、由90后執行主任帶領的有5家，總和超過了盈科百人以上規模所的半數。
我們曾對各家分所的管委會提出了一個明確的要求——在每家分所的管委會委員中，80后、90后必須占到1/3以上，這是一個制度性的安排。正因為我們職業經理人隊伍中的80后、90后占比較大，使得我們在律所發展上非常有沖勁、非常有戰斗力。
王鳳梅：有的時候，年輕人會有經驗不足的情況出現，也會與年齡大的同事在某些事情上有不同的認識，他們是怎樣做到融洽相處的？您對他們的成長有什么建議？
李正：我們的很多職業經理人的確還比較年輕，很多分所執行主任的年齡都不大，所以我們會安排一些資深、年長的律師和這些年輕的執行主任一起“搭班子”，這對他們的成長很有幫助。目前從整體上看，我們各家律所的領導班子都非常團結、和諧，有決策力、有執行力，也有戰斗力。這其中最主要的原因就在于我們的執行主任能夠和其他班子成員戰斗在一起、工作在一起。
當總部把目標分到中國區各家律所后，大家要通過管委會、監事會把目標分解下去。我們的目標是一致的，都是為了把律所運營好，把律所建設成為當地規模大、服務能力強、人民群眾滿意的律所。正因為目標一致，在協調年輕主任和年長律師之間的關系上，我覺得只要大家做到團結協作、密切配合、求同存異，就能夠攜手共進，就會達到很好的效果。
王鳳梅：李主任披露的盈科執行主任們的年齡分布情況確實給了我們很大的信心和鼓舞，相信會有越來越多的青年律師能夠有機會參與到盈科的大事業中。
非常感謝李正主任知無不言、言無不盡地對盈科發展的核心制度——職業經理人制度作的解讀，讓我們對于法律服務運營工作的理解有很大的提升。李主任的解讀讓我感受到頂層設計的重要性。我們如何看待一件事，決定了我們能把這件事做得多好。以職業經理人制度為代表的律所運營制度的不斷完善，為律所的發展提供了重要的支持和幫助。希望李正主任和他帶領的這支3000余人的運營大軍在盈科進行的這場中國目前為止最大的律所運營實踐行動能夠給所有律所運營人更大的啟發！
