導讀：組織的發展立足于市場，市場的變動也影響著組織的起落，如何在現代市場經濟條件下推動組織得到發展，那么這就必然離不開市場這個外部環境，就必然把要把市場的外部環境與內部管理機制相結合，才能在迷茫區中找到方向。
學習從戰略到績效的一體化運作系統
——暨喬諾商學院6月25-26日［柔性供應鏈］關鍵學習公開課紀實
喬諾商學院產品中心出品
戰略歷程——以先縱在橫的方式深層次剖析華為：
華為戰略的核心思維：戰略的價值給企業樹立理想，賦予員工使命
那么華為的戰略發展歷程有是如何呢？
OEM代工開始到ODM自主研發加工，這個過程是一個企業十年如一日的戰略聚焦，也是一個企業價值觀的樹立。從華為的過去的決策失誤：CDMA高技術產業的不作為，小靈通低端市場不重視，手機行業的錯失先機。
華為從農村到國際化（搶占低端市場的份額，為進軍高端電子市場）云管端戰略的制定到實施，從著手價格與質量到單一產品競爭能力著手的精品戰略集中精品蓄力城墻口突破。到一直不變的企業活著基本戰略，這都是華為以變革創新為路徑，當然這其中一直離不開以客戶為中心，以流程滿足客戶需求，從引導客戶到創造客戶的核心戰略。華為從簡單產品代工到自主研發，這都出于華為有一個走向國際的偉大目標，勇于抓住自身核心競爭力變革創新，才能成就今天中國人的華為。
戰略文化——始終堅持“以奮斗者為本”“客戶為中心”：
組織的資源能否聚焦，員工有無歸屬感和同步企業使命，以客戶為中心建立起以流程為中心組織，奮斗者為本，把握內部從員工工作行為，領導考核績，以激勵機制推動，著手外部以客戶為中心和客戶滿意度及忠誠度的建設，構建戰略研討組織，讓組織只有引導沒有領導。
華為的實現大數據搬運，聚焦戰略，簡化管理（不從資源與時間出發），建立流程性組織（人力資源協調，讓管理為業務服務）實現有效增漲（員工人均收入，公司效益）
戰略思維——華為式的辨證思維模式：
華為的戰略辯證思維模式是華為商業成功背后值得學習的邏輯。二次方思維：如何制定組織的戰略從二次方的方法看待問題，以今天的洞察，看明天、后天的動態。系統思維：審視系統思維存在的局限性需要著眼于整體。辯證思維：從辯證的思維出發檢質量，控成本，協調好人與事關系，找主要矛盾（主航道，及戰略）底線思維：底線要求讓企業活下去。
華為述職報告的實際是上級對下級的行為，對于管理層看的是結果，下級看其行為，以實際數據，案例報告為主，針對工作實績和職務問題，進行深度分析。
在年度經營計劃報告從分析自己開始，如何利用業務環境和競爭力分析，業務策略分析，商業細化計劃推動華為營銷之路。
戰略變革——華為變革如何從戰略起筆：
華為戰略變革始終堅持以客戶為中心定位發展方向，完善核心競爭力致力于滿足客戶。哈默大師曾在談流程世界里的評量和表現曾說“以客戶為中心”“關注全流程”流程為客戶價值做連接。
組織戰略要有三觀，目標觀，是非觀和組織觀。如組織的在發展初期，是沒有長期的戰略的，可能只是定位在短期的組織利潤，組織問題也會隨著市場變動顯現。組織者或者領導者會考慮怎么解決問題和組織發展，這時候組織的戰略可能才逐步形成。與之相輔的文化，價值觀一一顯現，
而沒有形成組織戰略目標或戰略不聚焦的組織會最終淹沒在市場洪流中，優秀組織在戰略定位上獲得先機，成為行業領先者組織也獲得更大的發展。也正在此時戰略或已達到，或戰略隨著市場松動，而這時戰略的時效性特性讓組織不得不構建理想與使命。
如海大集團，定位為客戶解決問題，不局限賣產品（飼料），具體措施:所有員工下到基層幫忙客戶解決技術難題，讓客戶產生價值。
如美聯家團：一家體驗式的英語培訓機構，致力于成人商務以及青少年實用性英語的培訓式服務，解析美聯變革后的戰略規劃，改變以聚焦財務的不合理戰略，改革學習以顧客服務為中心，以增、存、量式變革。增：定位二線城市的英語培訓市場；存：完善競爭力及英語配套培訓的完整性，滿足客戶培訓的需求；量：從根本上塑造客戶。
如溫氏集團：制定以供應商（養牲畜）為保障基本收益為戰略，在市場行情下跌時，愿意為供應商的虧損買單，
如新希望集團：一直在學習在變革，卻沒有以客戶為中心的核心價值觀，所以改革多年依然效果平平。
學員對戰略變革的案例進行解析
以上課程中所提到的這些案例說明戰略路線的變革學習是時代發展的趨勢，在多元化市場的環境下，簡單的追逐市場利益，是遠遠滿足不了組織的長期發展，而在這個舉步維艱的時候，只有回歸最簡單的以客戶為中心的戰略聚焦，找回組織的發展方向。
當然組織的方向就是目標，這是出發點，而戰略也必須是基于員工的某種需求，有社會地位，資金支持，職業發展等。這樣才能全員樹立起企業共同使命，建立起組織的價值觀，支持組織，推動組織發展。
戰略取舍在不同公司在不同的發展方向時，該如何讓走出不一樣的戰略路徑，又該如何取舍，
始終戰略聚焦樹立組織理想、使命。企業要擺拖等待，不作為，躲避，不前進等行為；協調部門與部門，樹立組織的企業文化價值觀，績效的良性循環。
戰略落地——戰略為核心的績效管理：
明茨伯格提出戰略不是被考核出來的。
戰略規劃出發，落地歸宿，層次化組織與個人績效管理體系，保證戰略實現的管理模式，以宣貫為輔，保證戰略的透明度，執行落地和部門級的跟蹤進度，管理負責績效方式的制定和考核標準備，而管理是基于戰略，高于戰略的，
貫徹組織的學習過程，由董事到員工在到營業，分析方向目標，以總邏輯按計劃分部門和個人。而戰略是需要保持變革創新，以客戶為中心，保持目標一致性。以績效評價定義是否優秀組織，內部為共同認同企業的價值觀，持續在努力，創造客戶價值，以奮斗者為本的核心思想，以基于戰略支持業務的發展。
績效考核雖然存在相對不合理，但其現在的社會發展來說，存在也是必然，所以這績效考核上，需要過程加結果，在管理上KPI加上數據，要量化；在項目上，PDI個人績效的承諾，在營銷上顧問式銷售；PDC項目制提出或獎金包行為（華為的一種激勵機制），而在專業上需PDC計劃目標，不能純粹的單一的結果導向，需要依靠的是激勵導向。
本課程基本行程和參加企業情況：
森舍科技、紅悅桂、粵鑫服飾、亞大有限公司、廣東恒豐投資集團有限公司、科大智能科技股份有限公司、杉杉控股有限公司等
課程優秀學員代表領取學習證書
本期課程總結：
“戰略執行與戰略績效管理”課程從以華為發展歷程為背景，用戰略的關鍵舉措來引入課題，其中有過戰略上的失誤，有過在管理上先于市場的制度如以奮斗者為本的內部激勵制度，有客戶為中心的外部戰略核心。
由于在各行業各組織的改革創新的經驗，專家充分進入問題解決者的角度看待問題、解決問題和分析問題，讓參與學習的組織領導者突破行業視角上的盲區，從市場環境的變動到組織變革發展的核心，戰略的意義讓指導性的讓組織立于市場，不被市場洪流淹沒，不被市場利益所顛簸。
