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華為價(jià)值鏈管理，包含三個(gè)部分的內(nèi)容，即

? 以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造

? 以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)

? 以?shī)^斗者為本的價(jià)值分配

創(chuàng)造價(jià)值必須堅(jiān)持“以客戶為中心”。以客戶為中心，就是要全力為客戶創(chuàng)造價(jià)值，真正地成就客戶。為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，我們才會(huì)有績(jī)效，公司才會(huì)有利潤(rùn)。

公司有了利潤(rùn)就要分錢(qián)，分錢(qián)的前提就要有客觀公正的評(píng)價(jià)。價(jià)值評(píng)價(jià)要客觀公正，就必須堅(jiān)持“以結(jié)果為導(dǎo)向”。華為的價(jià)值評(píng)價(jià)，是一個(gè)全面立體的評(píng)價(jià)體系，可以概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評(píng)估）創(chuàng)造出了什么樣的業(yè)績(jī)（績(jī)效評(píng)價(jià)）。

有了客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)，就可以進(jìn)行科學(xué)合理的分配。價(jià)值分配要科學(xué)合理，就必須堅(jiān)持“以?shī)^斗者為本”。價(jià)值分配只有堅(jiān)持了以?shī)^斗者為本，才會(huì)促進(jìn)更多的奮斗者涌現(xiàn)出來(lái)，并積極投入到價(jià)值創(chuàng)造中來(lái)。

華為通過(guò)這樣的價(jià)值鏈管理體制，促進(jìn)了價(jià)值鏈的正向循環(huán)，促進(jìn)了企業(yè)的不斷發(fā)展。

價(jià)值創(chuàng)造，在工作中就是做績(jī)效管理。績(jī)效管理包含三個(gè)層面：

? 公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理

? 組織績(jī)效管理

? 員工績(jī)效管理

目前許多公司說(shuō)是在做“績(jī)效管理”，其實(shí)只是在做“績(jī)效考核”。“績(jī)效考核”、“績(jī)效管理”有什么本質(zhì)區(qū)別呢？在我看來(lái)，績(jī)效考核是一個(gè)管理動(dòng)作，主要目的是為了對(duì)部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行考核和分類(lèi)；而績(jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，主要目的是聚集全員力量達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織共同成長(zhǎng)。

績(jī)效考核聚焦于價(jià)值分配，把績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的合理分配作為工作目標(biāo)，完不成目標(biāo)，“績(jī)效工資”就打折，把績(jī)效考核作為一種“負(fù)向激勵(lì)”的手段。而績(jī)效管理則聚焦于價(jià)值創(chuàng)造，把達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人成長(zhǎng)作為工作目標(biāo)，始終牽引員工挑戰(zhàn)卓越目標(biāo)，把績(jī)效管理作為一種“正向激勵(lì)”的管理方法。

華為從2001年引進(jìn)了PBC，開(kāi)始推行績(jī)效管理，但只到2009年花了一年半時(shí)間，通過(guò)績(jī)效管理變革項(xiàng)目，才真正完成了向績(jī)效管理的變革升級(jí)。

華為績(jī)效管理的根本目的是為了引導(dǎo)和激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共同成長(zhǎng)。華為的績(jī)效管理分為四步：

? 績(jī)效目標(biāo)制定

? 績(jī)效輔導(dǎo)與執(zhí)行

? 績(jī)效評(píng)價(jià)

? 績(jī)效溝通反饋

我們要求各級(jí)部門(mén)主管在做績(jī)效管理的時(shí)候，績(jī)效目標(biāo)制定和績(jī)效輔導(dǎo)與執(zhí)行要花90%以上的精力，聚焦實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這才能叫績(jī)效管理。

要做好績(jī)效管理，主管必須把績(jī)效管理與日常管理工作結(jié)合起來(lái)，要做到“三個(gè)平時(shí)”，即溝通在平時(shí)、記錄在平時(shí)、評(píng)價(jià)在平時(shí)。要真正做好績(jī)效管理，還要堅(jiān)持“雙向溝通、激發(fā)潛能”的原則。

華為任職資格體系是上世紀(jì)90年代從英國(guó)引進(jìn)的，先是在“秘書(shū)體系”進(jìn)行試點(diǎn)，然后再逐步推開(kāi)。我想，當(dāng)時(shí)也是為了解決分錢(qián)的問(wèn)題，因?yàn)橐獙?duì)不同的級(jí)別定工資，那時(shí)還沒(méi)從HAY公司引進(jìn)職位評(píng)估的方法。

但事實(shí)證明，任職資格是一個(gè)比較大的坑，華為刨了好幾年才從坑里爬出來(lái)。在任職資格標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化之前，要定任職資格標(biāo)準(zhǔn)，首先分職位族，然后分職位大類(lèi)、職位小類(lèi)，接著還要分級(jí)別。每個(gè)級(jí)別的任職資格標(biāo)準(zhǔn)的分界線非常難定，華為花了大量的人力、財(cái)力做了這個(gè)事，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這種標(biāo)準(zhǔn)定得毫無(wú)意義。

為什么？因?yàn)?/span>員工的任職資格或能力最終還要通過(guò)績(jī)效來(lái)證明和體現(xiàn)，實(shí)際認(rèn)證的時(shí)候還是看績(jī)效貢獻(xiàn)。最后，華為回歸了以績(jī)效貢獻(xiàn)為主體的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，這才算是從坑里爬了出來(lái)。

后來(lái)華為從HAY公司引進(jìn)職位評(píng)估體系后，任職資格體系和職位職級(jí)體系兩個(gè)體系經(jīng)常吵架，吵著吵著就達(dá)成了一致：以任職資格為前提，先進(jìn)行任職資格評(píng)定，然后職位的HAY等級(jí)自動(dòng)跟上，以這樣的一種方式完成了融合和拉通。有了HAY等級(jí)，就有了相對(duì)科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系，就有了“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪”的薪酬管理16字方針。

華為員工的績(jī)效結(jié)果，在整個(gè)分配體系中是強(qiáng)烈應(yīng)用的。員工打了A之后有任職或晉升的快速通道，有非常高的獎(jiǎng)金和股票的分配比例。而C和D就很慘了，不僅當(dāng)年一分錢(qián)獎(jiǎng)金沒(méi)有，還會(huì)影響第二年的任職和職位的晉升。這種分配的導(dǎo)向就是“給火車(chē)頭加滿油”，“合理拉開(kāi)差距”。

這個(gè)機(jī)制就是圍繞著“以?shī)^斗者為本”的核心價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的。通過(guò)這種分配方式，就可以讓優(yōu)秀的員工能夠得到更多的回報(bào)，讓他們跑的更快，帶著團(tuán)隊(duì)往前沖，可以促進(jìn)更多B+和B的人朝A去努力，也促進(jìn)了后5%的員工主動(dòng)離開(kāi)公司。

關(guān)于內(nèi)部退休制度。華為的干部是公司跑得最快的、沖在最前面的人，壓力是最大的。干部想要懈怠很難，因?yàn)閲?yán)格的考核賽馬機(jī)制，誰(shuí)跑得慢了，誰(shuí)就要下崗。但是如果有人年紀(jì)大了，確實(shí)干不動(dòng)了，怎么辦呢？只要他們年滿45周年，在華為工作滿8年，就可以申請(qǐng)內(nèi)部退休。退休后按照員工的職級(jí)保留一定的股份，然后可以回家休息了。華為通過(guò)內(nèi)部退休制度，促進(jìn)了主觀或客觀上無(wú)法繼續(xù)奮斗的干部主動(dòng)把位置讓出來(lái)，讓更有沖勁的年輕人上，從而在根本上保證了干部隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和純潔性。

華為價(jià)值鏈?zhǔn)且惶淄暾捏w系。價(jià)值評(píng)價(jià)是價(jià)值分配的前提，價(jià)值評(píng)價(jià)做好了，有了客觀公正的評(píng)價(jià)，價(jià)值分配才會(huì)更加科學(xué)合理。價(jià)值分配合理了，不會(huì)讓員工“不患寡而患不均”，員工就充滿了動(dòng)力，然后就會(huì)充滿激情地去創(chuàng)造更大的價(jià)值。這就是華為公司的整個(gè)價(jià)值鏈管理體系的邏輯關(guān)系。