企業(yè)的大多數(shù)權(quán)利都集中在一把手手中，實際上是危險的，他們有時候聽了股權(quán)激勵就認為做股權(quán)激勵的變革就能解決根本問題，聽了流程再造又認為來一場流程再造能解決根本問題，還有的聽了王陽明心學(xué)又認為可以解決根本問題，實際上這是不太現(xiàn)實的，有的企業(yè)改革多年，甚至還在犯多年前同樣的錯誤，那是因為沒有真正理解管理的本質(zhì)。
在管理這件事情上面，目前華為是全球的一個標桿，它不僅僅是中國的標桿。
三天前我在華為公司，帶領(lǐng)上汽集團高管團隊去學(xué)習(xí)華為。上汽7000多億的銷售額，是一個比華為規(guī)模還要大的公司。他們說，上汽也很優(yōu)秀，但是學(xué)習(xí)這套管理念和體系后，還是非常震撼。
一套邏輯
這三年多，我本人去華為22次，帶過200多位企業(yè)家去，我發(fā)現(xiàn)華為的邏輯都是同一套。
它早年國內(nèi)的成功，后期去歐洲市場、俄羅斯市場、北美、拉美的成功，全都是靠這套邏輯，同時它們的運營商產(chǎn)業(yè)從零做到第一，包括今天它的手機做到全球第三，全是同一個邏輯，這個邏輯到今天沒有什么重大變化。
這套邏輯最終我把它整理了出來，其實就是任老板的一句話：企業(yè)的經(jīng)營機制本質(zhì)是利益驅(qū)動機制。
這里說的利益有三個所指：
第一個利益是客戶利益，因此企業(yè)價值觀里面第一句話就是以客戶為中心。
第二個是員工利益，尤其是奮斗者的利益，奮斗者要有合理的回報，很多公司在這個事情沒有做到位，這件事情做好了能讓你的整個組織充滿活力。
第三個利益特別重要，作為老板一定會考慮，什么利益呢？企業(yè)本身的利益：持續(xù)活下去。
一個公司今年不倒，明年不倒，到后年不存在了，你還有意義嗎？所有的經(jīng)營都會因為公司停止運營而失去意義。
一切行為為這三個利益服務(wù)：
做再多的事情，如果超越了經(jīng)營需要，都是浪費；做再少的事情，只要把公司要做的事情（關(guān)鍵戰(zhàn)略）搞定了，就是最好的企業(yè)。
我特別請教過華為財經(jīng)副總裁，我說你們的財務(wù)技術(shù)太棒了，在全球應(yīng)該是最好的之一。
他說你錯了，你問這個問題就錯了。華為整體好我們才好，華為整體不好，我們財經(jīng)再優(yōu)秀，哪怕是沒有一個數(shù)字上的錯誤，我們都是爛的。
我問為什么，他說，因為只有在客戶界面出現(xiàn)的業(yè)績才是是真實業(yè)績。人力資源也是一樣的，誰告訴你華為的人力資源做得好那都是騙你的，華為人力資源好的前提是業(yè)務(wù)好，因為企業(yè)的利益才是最重要的。
任老板在華為提出，華為是以客戶為中心、以生存為底線，它是想一直活下去的，包括阿里巴巴提出的102年，就是想活得更久。
華為早些年學(xué)IBM的原因，就是因為它活了一百多年，要去學(xué)長期生存。這在華為的價值觀里面，對應(yīng)一句話叫長期堅持艱苦奮斗。
三套管理體系
三套管理體系對準這三個利益。
第一套以客戶為中心，就是流程化的業(yè)務(wù)管理體系。
包括他們的市場、銷售、研發(fā)和服務(wù)，都是對應(yīng)客戶價值的。
我們很多職能型組織根本沒有認真思考過業(yè)務(wù)流程，讓客戶和他們打交道非常痛苦，價格也比別人貴，這樣的企業(yè)還存在的唯一原因是大家都差。
隨著部分企業(yè)先變革而獲得巨大成功，今天幾乎每一個行業(yè)都在重新思考這個問題，只是看誰行動力更強了。
當然我們見過幾個搞了十幾年都沒有成功的，主要源自老板的不堅持，外部機會增長速度讓他們忘記了“客戶在逐步遠離他們”。
第二套體系就是華為的人力資源管理體系，對應(yīng)他們員工的利益。
華為的員工的收入是由兩個指標決定的，一個是績效指標，就是A、B+、B、C、D，C和D是沒有獎金的，B和B+是不太高的，A是很高的，A高于B三倍甚至更多。
當然這個不是唯一的維度，還有另外一個維度，就是任職資格，你到底在哪個級別。所以工作結(jié)果和你過去的經(jīng)驗來決定你每年的收入，這套體系當中有很多的設(shè)計方法和激勵機制。
任總的一篇內(nèi)部文章指出：好的分紅機制，是讓員工第二年更沖鋒、更奮斗，而不是讓這些員工覺得這是他們應(yīng)該得的。
他是什么意思呢？千萬不要做成福利！
我上個禮拜去拜訪了一位企業(yè)家，他犯了兩個錯誤，耽誤了幾年的機會。
第一個就是把錢分成了福利，把股份都分成了福利，這個很可怕，他的員工沒有相應(yīng)的付出。
第二個錯誤，他在工作戰(zhàn)略上面做了一個差異化戰(zhàn)略，不是以客戶為中心的戰(zhàn)略，競爭對手做什么，他就不做什么，最后業(yè)績很慘。
第三個，對準組織利益“長期生存下去”的是什么呢？
是華為的戰(zhàn)略管理流程。有一種說法：組織的一切成功都是戰(zhàn)略和執(zhí)行力的成功，企業(yè)長期生存下去，就是公司最長遠的戰(zhàn)略，當然他要分解到中長期、年度戰(zhàn)略。
華為用DSTE來實現(xiàn)長遠利益與短期利益、組織目標與個人目標的對齊：
華為從3-7月是做戰(zhàn)略洞察，用望遠鏡觀察，看行業(yè)趨勢、看技術(shù)發(fā)展、看客戶、看競爭、看自己，到后面就慢慢的轉(zhuǎn)化成你的機會點，轉(zhuǎn)換成你的年度經(jīng)營計劃，轉(zhuǎn)到了你的組織考核指標、PBC，最終它們指引財務(wù)和人力資源預(yù)算要求。
這三套邏輯，我把它總結(jié)為三個課程，三位在華為有相應(yīng)經(jīng)歷而且能把這三套體系講得非常清楚的專家，將這三天課程形成一套完整的體系：
第一天我們講DSTE，從戰(zhàn)略到執(zhí)行。先講組織利益，讓員工和公司的目標對齊。
第二天我們講流程，以客戶為中心的流程再造，講的是客戶利益，我們?nèi)绾斡枚说蕉说淖罴崖窂健?/span>
很多公司的流程極其的糟糕，明明只需五步，它非得走十五步。
這個東西是怎么出來的呢？是設(shè)計出來的嗎？不是。其實公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門一定有最佳的路線，那是從客戶當中來、到客戶當中去的。
第三天講的是人力資源。
有一個公司犯了致命的錯誤，2014年下滑，但2016年又重新回歸了高點，其實它只改了一個東西，就是績效考評方式和激勵機制，應(yīng)用了正面績效概念。
員工去年做300萬，今年也做300萬，今年他的提成應(yīng)該是要降低，而不是增加，如果他今年做400萬，超越了公司的預(yù)期目標，那他的收入應(yīng)該是遠遠高于去年的。
所以15年我們一起幫它策劃做的項目，20%的增量利潤全部拿出來獎勵，今年我猜會獎勵兩百多骨干員工。這家公司16年、17年重新回歸公司的高點。
而曾經(jīng)大家一直在找的理由說市場在下滑，整個市場確實在下滑，但是市場下滑與公司的下滑沒有一毛錢的關(guān)系，市場從一萬多億做到七千多億，今年6000多億，市場還在下滑，但是它今年做了將近100億，這就是組織活力的根本問題。
這個問題，說實話只有一個人聽了有效，就是你的BOSS。
所以我希望11月23-25號的課程，在座的各位有團隊來的，建議你們影響你們的老板來，因為這套邏輯對他特別重要。
當然我不是說你的老板聽了一定會采取行動，不一定會的。但是錯誤的理念一定帶來錯誤的結(jié)果，我們希望通過這樣的3天學(xué)習(xí)讓企業(yè)家在變革啟動前真正找到企業(yè)管理變革的真北。
這是一個企業(yè)成功變革的基本原理，必須要有一套管理的體系，來關(guān)注客戶利益、員工利益和公司利益，最后才是股東利益。因為公司好了，股東利益自然就好，公司利益主要考慮的是長期生存下去。
因為戰(zhàn)略是為了客戶服務(wù)而存在的，對準的人就是客戶。所以我們設(shè)置了一個標簽叫“回歸客戶”。
這套體系難不難呢？
說實話，聽完3天之前你會覺得很難，真正的管理體系是簡單、有效的，而不是復(fù)雜的。難在于真正理解，堅定不移地推行。
華為用了20年來落地這套管理體系，我們是否也有這樣的耐心呢？
