近兩年出現奇怪的商界現象：各行各業的冠軍企業都在學華為，更有甚者直接將華為文化寫成了自己的企業文化，是這些企業家們東施效顰嗎？是理性的他們突然追趕熱點嗎？還是另有它因？
首先，企業家們的日子都是不好過的，因為他們看到的永遠是組織的問題，還有尚未實現的宏偉目標。
我們有個客戶，去年做了一百八十多億，對比前一年增長了百分之四十多，員工大多數都很開心，但是老板呢？并沒有因此而放松。因為董事長在想：
我們的競爭對手是不是跑得比我快？
我們還有什么沒做好？
我們怎么樣才能做到行業第一名？
管理上這么大的浪費，我們是否可以避免？
我們還能高速增長幾年？
我們公司不也還有這么多人都對公司的目標不明確？
我們不是還有很多管理都是無效的嗎？
我們不是還做了很多的新產品研發，最后都沒有賣上市？
…….
這位企業家看到的這些，恰好也應該是一個組織的最高層看見的問題。
這些問題要得到解決，只有逐步地進入到一個可持續的增長狀態——在未來的時間里進入到前三名甚至是冠軍，同時跑贏馬太效應，管理效率優先于同行，還要預防跨界的顛覆性打擊。
這些長期生存的壓力壓得到解決，才是企業和中高級干部所追求的。這應該是每一個組織追求的。
有一個真實的案例，一個企業家把公司做到六十億，可是他特別迷茫，因為他要解決這些矛盾，他不知道怎么辦，所以他也要學習，這些企業家和這些企業的高管們要共同面對這樣的問題。
這是我們堅定不移舉辦這個活動核心原因：為企業構建一系列管理體系，來應對未來的不確定性。
彼得·德魯克說，企業管理百分之九十以上的問題都是相通的，沒有什么組織是非常獨特的，甚至包括政府和個體戶，包括中國的和美國的，只要是組織，它們面臨的管理問題都是相通的。世界政府都在強調GDP的增長，因為他們和企業一樣，增長是解決管理矛盾的核心所在。
因此，我們應該從已經跨越過同樣瓶頸的標桿企業中尋找一些啟發。
大家應該知道，目前做到了行業全球第一、有極高的人均效能、還沒有任何外部資源可依賴的一家公司——華為。
它通過不遺余力地打造“以客戶為中心、以生存為底線的管理體系”成功實現了蛻變，跨過了十億、三十億、六十億、一百億、一千億、五千億，又跨過了從單產品到現在多產品線，從B2B（運營商業務），到B2b（企業網業務）實現成功，同時近幾年非常火的B2C華為消費者業務在短短幾年實現了驚天逆轉，登上世界第三的寶座，這足以說明這套管理體系的強大性和共通性，它能夠在各個領域實現商業成功。
任正非先生在2014年總結在各個領域實現的成功，他認為是必然的，他認為這不是華為的獨特之處，這句話是令人難忘的：
“華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬的向西方公司學習管理，真正走上西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。”
華為之所以取得今天的這個成績，并不是因為華為有多特別，就是因為華為認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習他們的管理，不遺余力地構建以客戶為中心、以奮斗者為本的管理體系，用規則的確定性來應對未來的不確定性。
這套管理體系究竟是什么？
任正非先生1997年（華為上一年的回款額是12.6億）帶領一大批高管團隊去美國IBM訪問三天，他發現一個幾千億的企業可以得到如此井井有條的管理體系，也為華為后來的變革定下了明確的基礎。
因此，我們是反對局部變革的，任何組織的全局改進，都需要高層領導思維中先有一個全局。
我們結合西方500強公司和華為的管理體系變革，總結出以客戶為中心的管理體系如下：
值得慶幸的是，這套管理體系不僅僅在IBM、華為等世界公司發揮了作用，也在中國不少行業冠軍企業開始發揮作用，他們也因深度對標華為而領先。
第一天，戰略管理。
為什么第一天是戰略管理呢？就是解決企業發展的矛盾的核心所在——要有增長，有銷售收入的增長、銷售利潤的增長，這個組織才能夠得以長期的生存。
在很多的場合，我們都有客戶會問華為高管一個問題：華為目前這么強大，管理體系很厲害，文化也很厲害，產品很優秀，全世界排名也很靠前，那么它的最大的風險在哪里？
我們目前接觸到的所有的在職的和非在職的高管都給了同樣的回答，就是：不增長。
其實這個不增長回答了管理的真諦，我們當下所有的企業家都非常明白，一個企業組織解決發展、解決跑贏競爭、解決長期生存的矛盾的唯一的路徑就是有效增長。
當然不能哪里有機會就往哪里去，然后把自己搞得四分五裂，這會很累的。一個組織也有他擅長的地方，他要專注于所在的領域或者長期的增長才會有效，所以增長唯有靠機會點去牽引，社會上沒有機會點你的增長從哪里來呢。
那么這個機會點是要靠戰略洞察去發現的，靠戰略制定確定，靠戰略執行把它穩穩的抓住，在這個這個過程中也要構建同行不能輕易模仿的一個控制點。華為手機是一個很經典的案例，華為手機率先啟動自己的芯片就是為了構建戰略控制點。
客戶離開你的成本越高，你的穩定性就越強，這就是戰略控制的核心含義。
所以這個邏輯就很清楚清晰的。增長是我們的一個重要的解決矛盾的途徑，那么增長最有效的方式，是通過戰略管理的方式找到未來可持續增長的機會點。
我們有些客戶是上市公司，壓力很大，他們之前沒有一個強有力的戰略管理部門，或者說沒有戰略洞察的意識，當下有什么機會就去抓，做了五個產品線，幾乎沒有相關性，公司內部的平臺已經很難支撐。這就違背了“鮮花長在牛糞上”的邏輯。
華為有個邏輯叫“鮮花長在牛糞上”，就是說只有在原來的組織能力的基礎上發展起來才“鮮艷”，不要冒然進入一個全新的領域。
華為在這方面是極其謹慎的，進入到一個新領域之前華為反復斟酌的，不斷構建能力，進去之后就把所有的力量和資源投進去，爭取讓他取得成功。
所以，這里我想強調華為的戰略管理的幾個獨特之處：
第一，一定是超大的機會點他才會有興趣進去。低于二十億美金的任何項目都不能在華為內部上會討論；
第二，鮮花長在牛糞上。未來公司能夠在這個領域有勝利的把握的它才會進去。這一點也體現出了他的聚焦原則，越聚焦組織的能力越能得到積累和發揮。
第二天，以客戶為中心的業務流程體系。
我們天天在強調抓住機會，不去構建好抓住機會抓住客戶需求的流程和組織，客戶還是會離你而去。
客戶說我希望你用最快、最好、最便宜的產品和服務來滿足，你必須要用更快、更好、更便宜的產品和服務去滿足他。這個東西只能落在組織流程上面。
舉個小例子，比如說我們現在采購一萬臺手機。如果一個同行能夠在三天內給我，華為如果要花五天，華為就會琢磨，為什么競爭對手能夠三天就給貨，我們才五天才能給貨？看看內部：這個要簽字、那個要審批、那個流程多余，最后把所有多余的流程砍掉，最終用兩天時間完成的話，他就是用更快、更好的服務滿足了客戶的需求。
客戶需求的本質，老外很聰明都總結出來了，就是“快速、正確、便宜、容易”。
上面的例子已經講了“快速”；
“正確”就是產品的質量要好，這個也要由流程去保障；
“便宜”就是內部的運作效率高、成本低，那么你的便宜是很有可能的，這個便宜只是相對便宜；
“容易”就是跟你打交道很容易，我的產品壞了服務起來容易。
這四個訴求都是通過流程去滿足的，這是流程大師邁克爾·哈默提出來的，他也提出流程管理的四個目標就是這四點，這就是以客戶為中心。
流程的本質是最佳實踐的大范圍應用。
什么意思呢？就是最佳的實踐固化下來在各區域、產品線復制，通過IT提高效率，同一個機會點，拼的就是流程效率了，它不是指一段一段的內部流程，而是指從客戶需求來到滿足客戶需求去的整體運作。
第三天，績效與激勵
目標清晰的機會點我們找到了，如何去抓住機會也知道了，但員工不去抓怎么辦？員工的積極性有問題怎么辦？最后這個動力問題一定要解決。
每一個人在組織的工作都有訴求，第一收入訴求，第二成長訴求，第三榮譽訴求，等等。
為什么有的人愿意買保時捷的車？為什么要買華為保時捷版手機？包括買LV的包？本質上也是滿足榮譽的需求，這是人性，你不可能去顛覆，我們必須得承認他。
這點華為做的特別好，華為的假設之一就是“人性是自私的”，在這樣一個假設之下，華為做了很多的人力資源管理政策來激發所有人艱苦奮斗。
艱苦奮斗主要體現在這樣一個機制上，就是讓公司的目標和員工的目標實現上下對齊。這個對齊，我們稱之為戰略績效解碼的過程，對齊之后，每一個人身上的目標和個人的績效是跟他的業績和關鍵行為密切相關的。
利益分配就是把績效分打出來之后記下ABCD，與之匹配對應的分配方案。這方面華為有兩個很明確的導向：
第一個叫“利出一孔”，員工的收入主要來自于主航道的，不要有很多額外的其他收入，否則員工會人心渙散。
第二個叫“火車頭，加滿油”，就是讓得A的員工的收入遠遠高于B+和B，B以下是沒有獎金的，這個獎金的差異就徹底拉開了。很多公司不敢嘗試這個，雖然華為嘗試下來得到的結果是非常好。
它的邏輯是什么呢？這一批先進分子得到滿足之后，會有更多的人希望成為先進分子。
另外，任老板有一個很有趣的理論叫“熵”，沒有差距水就不能流動，組織內部沒有差距企業就趨于平衡，大家吃大鍋飯，最后就形成“熵死”，沒有一點活力。
這是第三天，就是戰略如何和組織目標和個人目標形成對齊，如何基于這一點對他們進行有效的分配。
過去四年多的對標華為過程中，我們篩選了大量的專家，最后得出一個結論：低于這個領域十年以上經驗的人不能來講。
華為沒有任何一個人能夠把每一個專業領域都講的那么透，因為這些能力都是在十幾年的過程中逐步沉淀下來的。
所以，我們最終在戰略領域請了原華為戰略與Marketing的無線市場總監汪瀛老師來講；以客戶為中心的流程化運作體系，我們請前華為公司海外市場副總裁范厚華老師來分享，范老師是在華為也有十七年的工作經歷；第三天的毛為民老師，也是在華為待了十七年，他曾在華為大學擔任高管，也在華為人力資源部擔任過部長。
三位專家在所在領域都可謂厚積薄發，將理念、方法論與實踐案例融為一體，這也是第五次舉行該論壇。
最后，我想給大家分享一個“組織學習”的故事：
1840年，中國被鴉片戰爭打得割地賠款時，日本也一樣遭受西方列強的欺壓，雖然沒有割地，但也有賠款。打完仗以后，中國和日本都派人去歐洲學習，中國花了大筆銀子買北洋艦隊，號稱遠東第一艦隊，排水量很大；而日本重點考察了歐洲的教育體系和制度體系。
所以當時歐洲人說，日本五十年后將打敗中國。果然1895年爆發了甲午海戰，那時的日本打敗了中國。
也因此，我們非常希望喬諾商學院成為這種“體系、機制”學習的倡導者，它不是一個技能，但是它是一套理念、方法論和具體案例，它是真正可以幫助企業系統崛起的底層邏輯。
我們建議公司核心經營層和能夠直接與他們對話的管理層組團學習，正如任總帶著幾十位高管去IBM求學一樣，這或許是開啟下一個十年增長的智慧之旅。
也因此，我們不遺余力、耗資百萬于杭州西溪喜來登大酒店舉辦本次論壇，期待著成就下一個領導者！一起為中國夢貢獻一份力量！
