受新冠疫情的沖擊，公立醫院的績效都受到了不同程度影響，支出上升、收入下降、現金流危機、醫務人員的績效工資下降。公立醫院如何應對營運管理方面的挑戰呢，這就需要通過加強資源協奏來提高醫院的整體績效。
公立醫院的資源
就是醫院在開展醫療活動的過程中，擁有和利用的所有有形資源和無形資源，涉及到醫院的人力資源管理、自然資源管理、基礎設施管理、工作環境管理、財務資源管理、知識信息和技術資源管理、供方和合作伙伴資源管理。
資源管理通常取決于醫院的戰略規劃，是實現其戰略需要耗費的所有資源，包括內部資源和外部資源，如果這家醫院擁有其他醫院不可替代的資源，它在醫療行業的競爭中會取得更高的績效。
資源是公立醫院運行中最重要的投入之一，無論哪種資源，都會對公立醫院的投入和產出產生重要的影響。
隨著公立醫院的發展，通過外部機遇創造的資源和內部管理提升的資源就會豐富起來。
單純的占有資源并不一定能使醫院獲得競爭優勢進而提升績效，醫院需要在運營過程中通過資源行動和資源情境的良性互動，獲得競爭優勢，實現醫院的持續發展。
公立醫院資源拼湊
公立醫院在成立初期由于自身產能不足和內外部資源存量的制約，只能利用現有資源創造價值，并通過資源拼湊的方式調整資源結構，提升醫院績效。
但是，隨著醫院的發展，內外部資源日益豐富，資源情境日益復雜，簡單的資源拼湊不能適應日漸豐富的資源狀況和發展需求，以結構化、捆綁化和利用為核心的資源協奏，通過資源結構化、資源捆綁以及資源利用三個過程實現了公立醫院從資源到能力的轉化。
公立醫院資源協奏
將資源協奏與醫院績效相聯系，有助于公立醫院順利實現資源行動和資源情境的良性互動，進而提升醫院整體績效。
傳統資源主要包括有形資源、如擁有的土地、資金等，也包括無形資產，如文化、知識產權、品牌等。
戰略資源是對提高醫院效率以及價值有積極作用的資源，資源的價值性在于為公立醫院帶來持續競爭力，可以提高醫院的效益和效力，有利于醫院戰略的實施；
資源必須是獨特的、不可模仿的，如果其他醫院得到這些資源，該醫院的這些資源就不具有不可模仿性，醫院的競爭優勢就沒有了；
即使公立醫院擁有資源的價值性、稀缺性、不可模仿性，但是如果不具備不可替代性，其他醫院也可以通過獲取其他替代性資源來抵消該醫院具有的競爭優勢。
這四個條件是相輔相成、缺一不可的。
資源協奏在關注資源自身的同時，對資源動作也十分關注，醫院管理者利用這些動作來達到對企業資源的高效管理和利用，以提高醫院的潛在競爭優勢。
公立醫院資源整合
醫院的管理者需要將目光集中在如何識別并獲取對醫院有利的、能提高自身競爭能力的資源上，包括內部資源和外部資源，通過對這些資源的整合，提升其動態能力。
資源的整合包括資源的識別和分配等流程，而資源整合的前提是醫院的資源能為自身提供超額的價值。
資源整合在獲取外部資源后，可以對其資源不足進行有效的彌補，以此為醫院提供更有效的資源保障，進而提高醫院的績效，實現更高的價值創造成果，通過資源整合能夠達到促進醫院內部資源優化配置的目的，提升醫院績效。
醫院的競爭優勢主要來源于動態資源的利用，靜態資源對提升醫院競爭優勢的提升效果不明顯。
總結
資源協奏通過廣度、生命周期以及深度三個方面來實現，廣度是指資源協奏普遍存在于醫院的多個層面，因為醫院管理層戰略以及業務層戰略都需要資源協奏來獲取競爭優勢，由于資源協奏跨越了醫院的多個層級，不僅需要高管的戰略指導，也需要中層管理者保證資源能被正確的結構化、捆綁和利用，并且不同管理層間資源協奏的協調性十分重要。
重要通知
隨著醫改政策的不斷深化，不少醫院都無所適從，尤其是公立醫院由原來的“大鍋飯”平均主義，轉變為現在的結余后才能提績效，無疑是對員工積極性的重創
對于醫院員工的積極性與執行力必須要提升起來才能拉動醫院業務的提高，更好的提供優質的醫療服務，傳統的績效激勵模式需要“迭代變革”，“第四代”績效體系的推出是醫療發展到一定程度的必然產物，幫助醫院解決醫院績效分配合規、合法問題。
