http://www.360doc.com/UserHome/720362背景
A公司是國內一家以某機械配件產品銷售為主的貿易型公司，同時也是一大型國有機械制造公司的子公司。產品的來源有三種：1.母公司；2.OEM制造商；3.代理的國外品牌制造商。
公司主要面向國內市場銷售個性定制化產品，其產品的規格型號多達上萬種，屬于小批量多訂單型業務模式。
客戶群分為兩類：長期配套客戶和散單客戶。
A公司銷售部主要負責客戶開發維護和接單工作，接單后的訂單處理、采購、倉儲、物流等職能均由其他部門分別完成。銷售部內部架構見圖1：
銷售部部長
N區域經理
E區域經理
B行業經理
A行業經理
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
圖1銷售部崗位架構圖
總經理的困惑
銷售部是公司的“火車頭”,A公司領導一直非常重視銷售部，給予的報酬同市場薪酬相比也比較有競爭力。然而，公司總經理近來卻感到非常困惑，向我們吐露了他的一些心聲：
銷售經理“吃老本”
“各銷售人員在公司從事銷售工作已有多年，客戶資源越積越多，很多已經形成了多年的關系戶。客戶的發展拉動對公司產品的需求，導致即使不開發新的客戶，經理們的業績也會出現較快的自然增長。”
“蛋糕切的大小不一”
“公司以行業和區域為依據對市場進行了的切分。然而，在切分時，未充分考慮各個行業和區域的市場潛力、市場成熟度和開發難度的差異，導致有些經理感到不公平，認為如果自己去另一個行業或區域付出同樣的努力可以獲得更高的銷售額，從而獲得更高的收入。”
片面追求銷售額，犧牲了利潤
“現在的提成計算方法容易導致員工片面追求銷售額而忽視利潤，然而采購價格、利潤等數字是公司的商業機密，知道的人越少越好，因此不適宜用來作為計算提成的直接依據。”
面臨出現梯隊斷層的危機
“經理們擔心，招收一個新的銷售工程師會分散自己的客戶資源，降低自己的影響力；而銷售工程師一旦成長起來，被提拔成經理后脫離了自己的團隊，會帶走自己的客戶，給自己造成損失。”
年輕銷售人員流失嚴重
“公司銷售人員的薪酬模式是最常見的‘底薪+提成’模式，所有經理的底薪都是一樣的；所有銷售工程師的底薪也是一樣的。這是我們認為的最公平也最簡捷的激勵方式。然而，銷售人員尤其是銷售工程師對此意見比較大，流失比較嚴重。”
基于上述困惑，該公司總經理邀請我們開展關于銷售人員激勵的咨詢工作。
激勵機制到底出了什么問題？
總結其主要存在以下問題，這些問題是導致總經理產生上述困惑的原因：
缺乏目標激勵機制
各個行業和區域的市場潛力、成熟度以及開發難度存在差異，以銷售額的絕對值作為激勵的直接依據，自然不公平；而如果根據行業和區域差異設定不同的業績目標，再以業績目標的達成度來作為激勵依據就會更加合理。
缺乏科學的業績評估
“吃老本”、“片面追求銷售額”等現象的出現，都與缺乏科學全面的銷售人員業績評估機制有關。
缺乏有效的晉升機制
目前銷售人員只有行政晉升一條通道：即銷售工程師→行業經理/區域經理→市場部長。晉升機會有限，并且晉升時間會比較漫長。在當前的薪酬政策下，行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑。這是年輕銷售人員流失的非常重要的一個原因。
缺乏有效的團隊激勵機制
由于缺乏對銷售團隊的整體激勵和未理清團隊內部利益分配關系，導致出現部分銷售經理寧愿“單干”的現象。
為此，我們提出了一整套以薪酬設計為核心的銷售人員激勵解決方案。
重新設計薪酬制度
確定薪酬總體構成
首先確定薪酬總體構成為標準工資和提成兩大部分，其中標準工資又被分為基本工資和績效工資兩個小部分。如表1所示：
確定標準工資水準
該部分的設計有三個步驟：
步驟一：拓寬晉升通道，將行業經理/區域經理、銷售工程師分別劃分為5個級別。見表2：
步驟二：建立了各級別經理/業務員的任職資格標準，并建立了規范的任職資格評價程序。根據任職資格標準和任職資格評價程序對現有銷售人員進行了資格評定，劃分出不同級別。并規定今后每年都定期（實習生轉為初級業務員除外）對銷售人員進行任職資格評定。
步驟三：對不同級別的經理/業務員設定了不同的標準工資水準。
確定標準工資結構
該部分包括三方面內容：
①對于經理和銷售工程師，基本工資和績效工資的比例分別設定為70%∶30%和80%∶20%。例如，假設中級經理的標準工資為4000元，那么，其基本工資和績效工資分別為2800元和1200元。
②每月對銷售人員進行績效考核，根據考核等級對績效工資進行上下浮動（浮動比例見表3），作為實際獲得的績效工資：
例如,兩個中級經理，績效考核分別得到A級和E級，那么，其實際得到的績效工資分別為1800元和720元，其總工資分別為4600元和3520元。
③績效考核采用柏明頓首創的“8+1”績效量化技術來操作，考核指標有：銷售額目標達成率、銷售費用率、新客戶開發、貨款回收率、呆賬發生率等。
確定提成辦法
①基本提成規則
首先設定一個目標提成額，該目標提成額=工資標準×λ，對于業務經理，我們把λ設定為100%，而對于銷售工程師我們把λ設定為60%，λ數字設置不同決定了提成占銷售人員總薪酬的比例不同。
而員工的實際提成額=目標提成額×提成實現率。提成實現率我們設定受銷售額目標達成率和銷售價格實現率兩個因素影響。
其中，銷售額目標達成率=實際銷售額÷目標銷售額×100%
②團隊激勵
分為兩個步驟：
步驟一：計算團隊提成總額
團隊提成總額可以按照基本提成規則來進行計算：
團隊實際提成總額=團隊目標提成總額×團隊提成實現率。
步驟二：團隊內部分配
首先，對團隊負責人的提成進行分配：
然后，對團隊一般成員的提成進行分配：
銷售工程師的實際提成=
③滾動發放
提成部分按季度（每月預發一部分）累積支付。
本版特約顧問胡八一博士點評：
多數人認為銷售人員的績效結果容易量化、薪酬設計較為簡單，實則不然！只不過你單純地以“銷售額×提成比例”罷了！要想設計一套對銷售人員具有真正激勵意義的薪酬，必須注意以下幾點要素：
1.形成“當期銷售額、當期銷售費用、單批銷售利潤”的金三角的考核關系；
2.考慮老客戶提成率遞減，強調不斷開發新客戶，避免坐享其成；
3.注意不同地區、不同產品的基本銷售額的差異與提成率的變化；
4.適當將銷售額分段，段位越高的提成率越高；
5.正確處理“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”的保健與激勵的辯證關系。
表1銷售人員薪酬構成
標準工資
提成
基本工資
績效工資
表2銷售人員晉升通道
級別
行業經理/區域經理
銷售工程師
1
資深經理
資深業務員
2
高級經理
高級業務員
3
中級經理
中級業務員
4
初級經理
初級業務員
5
見習經理
實習生
表3績效工資系數
A級
B級
C級
D級
E級
150%
120%
100%
90%
60%
