讓職員做激勵(lì)的主人
激勵(lì)博弈三十六計(jì)之三十六
公眾微信號(hào)zhq540605
當(dāng)管理者頗費(fèi)心思采取激勵(lì)措施而沒有取得預(yù)期的效果，付出了不少獎(jiǎng)勵(lì)成本而職員隊(duì)伍并沒有中顯示出應(yīng)有的積極性時(shí)，很可能是出現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)依賴。職員產(chǎn)生了獎(jiǎng)勵(lì)依賴心理之后，就不再是給多少錢干多少活的問題，而是得不到獎(jiǎng)勵(lì)就不干活。管理者所付工資連保健因素的作用都起不到，職員唯獎(jiǎng)是舉。由此可見，正如金錢不是萬能的一樣，激勵(lì)也不是企業(yè)管理的唯一，管理者如果過度使用激勵(lì)的方法，會(huì)衍生出一種公司惡習(xí)，使得職員的“積極性”凌駕于公司利益之上。反過來說，當(dāng)職員對(duì)激勵(lì)措施反映淡漠，有時(shí)可能并不是激勵(lì)措施本身有什么問題，需要采取另外的措施。
有一位工業(yè)心理學(xué)家做過一個(gè)試驗(yàn)，將若干成年人分成兩個(gè)小組，將兩個(gè)小組分別帶進(jìn)試驗(yàn)室，告訴他們的任務(wù)是將參加一次極為普通的有關(guān)工業(yè)衛(wèi)生的調(diào)查，誰要是在交付的工作中表現(xiàn)出色，就會(huì)得到試驗(yàn)支持者提供的可觀的薪酬。而實(shí)際上這次試驗(yàn)是為了觀察嗓聲對(duì)工作效率的影響。每一位參加試驗(yàn)的工人都接到了幾個(gè)頗費(fèi)腦筋的智力測(cè)試題以及一些枯燥無味的文件校對(duì)任務(wù)。在他們分頭工作時(shí)，室內(nèi)響起了錄音帶刺耳的鳴叫，充斥著雜亂的噪音。進(jìn)行試驗(yàn)的工間有一個(gè)醒目的噪音控制按鈕，只要有一個(gè)人去把它關(guān)掉，噪音就會(huì)停止，從而減少干擾，有望提高工作效率。令人吃驚的是竟沒有一個(gè)人去按電鈕。心理學(xué)家困惑不解：如果說工人們熱愛手中的工作，忘記了噪音干擾，顯然站不住腳，因?yàn)槟切┕ぷ魇墙?jīng)過挑選的枯燥乏味的事情；如果說每個(gè)人都怕去按電鈕耽誤個(gè)人手頭的工作，也不是理由，那畢竟只是舉手之勞；如果說按鈕不起眼也不可能，因?yàn)榧t色的按鈕很配目，白墻上還貼著指示標(biāo)牌。挑除了這些可能性，心理學(xué)家在更深層次上找到了原因：這是因?yàn)樵诠ぷ髦袇⒃囌邲]有主人翁精神！
管理者在日常管理中也不難發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，職員在工間看到一個(gè)裝滿貨物的箱子散開了，所有擦身而過的人都沒有去收攏它。如果他們有較強(qiáng)的主人翁意識(shí)，用不著別人提醒也會(huì)把箱子扶起來。由此可見，培養(yǎng)和樹立主人翁精神比激勵(lì)更為重要，它既是激勵(lì)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，又是激勵(lì)所要努力達(dá)到的理想境界。可以肯定的是，職員如果有了主人翁精神，管理者也就用不著為激勵(lì)博弈的存在而較勁，也不會(huì)為職員對(duì)策使激勵(lì)措施扭曲而發(fā)愁了。
我們也可以把主人翁精神的培養(yǎng)和樹立看作是主人翁意識(shí)與唯獎(jiǎng)是舉的博弈。不過在這種博弈中管理者沒有退路，必須把主人翁精神樹立起來，絕不能向唯獎(jiǎng)是舉的傾向妥協(xié)。應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的集體利益放在第一位，在實(shí)踐中也完全應(yīng)該做得到，這倒不完全是因?yàn)槁殕T有很強(qiáng)的集體意識(shí)，而是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都有一種心理需要，希望能夠自主支配自己的正常工作，受人尊重，尤其是那些在企業(yè)己經(jīng)工作了相當(dāng)一段時(shí)間，對(duì)工作比較熟悉的職員，他們需要進(jìn)一步體現(xiàn)自我的價(jià)值，而不是受人驅(qū)使，以及當(dāng)危機(jī)從四面八方壓來時(shí)的被動(dòng)應(yīng)對(duì)。從這個(gè)意義上講，樹立和培養(yǎng)主人翁精神只是對(duì)職員自我管理、自主管理訴求的承認(rèn)，因勢(shì)利導(dǎo)，而不必強(qiáng)加于人。
管理者不必?fù)?dān)心職員主人翁意識(shí)的增強(qiáng)會(huì)反客為主，所謂主人翁精神并不是隨心所欲、吆三喝六、獨(dú)往獨(dú)來，而是一種尊嚴(yán)和責(zé)任的統(tǒng)一，權(quán)利與義務(wù)的統(tǒng)一，自由和自律的統(tǒng)一，體現(xiàn)的是一種忠誠和建立在換位思考基礎(chǔ)上的盡職盡責(zé)。許多優(yōu)秀職員的成功歷程也正是如此，當(dāng)他們可以充分做命運(yùn)的主人時(shí)，往往不會(huì)放縱自己，而會(huì)對(duì)自己提出更高的要求，能夠做得更好。
當(dāng)然，這需要管理者明確一個(gè)問題，那就是讓職員自己做激勵(lì)的主人，可能意味著管理更為嚴(yán)格，而不是放松管理。1995至1998年，麥當(dāng)勞公司依照鐵腕的管理手段，成為了一家著名的全球企業(yè)。但是麥當(dāng)勞對(duì)員工的情感和權(quán)利漠然視之，管理者對(duì)非技術(shù)手工勞動(dòng)者靈魂的摧殘，對(duì)他們意識(shí)的麻痹使公司臭名昭著。社會(huì)批評(píng)家對(duì)麥當(dāng)勞的批評(píng)不絕于口，其猛烈程度甚至不亞于對(duì)煙草公司、石油公司以及核能企業(yè)的批評(píng)。在這種形勢(shì)下，麥當(dāng)勞管理層認(rèn)為似乎應(yīng)該轉(zhuǎn)而采用“自由管理”方式，多多考慮員工的需求。1998年，公司新任首席執(zhí)行官杰克·格林伯格開始采用一種松散的管理方式。格林伯格對(duì)湯姆.彼得斯“關(guān)注員工”的理念頂禮膜拜，他拋棄了前任的鐵腕管理，將總公司的權(quán)力下放給各地的管理人員，讓他們自行決定營(yíng)銷計(jì)劃和菜譜。格林伯格的主意聽起來不錯(cuò)，但是新戰(zhàn)略很快給公司帶來了沉重打擊，公司股票的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)逐漸停止，顧客對(duì)公司產(chǎn)品的滿意程度大幅下降，利潤(rùn)額也一落千丈。于是公司只好重整旗鼓，重新實(shí)施嚴(yán)格管理，對(duì)服務(wù)的質(zhì)量和餐廳的清潔程度情有獨(dú)鐘，這才使麥當(dāng)勞擺脫危機(jī)。
這個(gè)例子說明，樹立和培養(yǎng)主人翁精神，讓職員自己做激勵(lì)的主人并不是以放松管理為代價(jià)，相反是以高標(biāo)準(zhǔn)的要求為支撐的。當(dāng)然，這種高標(biāo)準(zhǔn)的要求，是對(duì)傳統(tǒng)的“鐵腕管理”的否定之否定，是建立在更加人性化的基礎(chǔ)之上的，是以人為本的。在樹立和培養(yǎng)主人翁精神中進(jìn)行嚴(yán)格管理，是把嚴(yán)格管理的責(zé)任交給職工。如果說在樹立和培養(yǎng)主人翁精神中可以使職員獲得自由，那就是讓職員“自由的”的實(shí)施嚴(yán)格管理，其嚴(yán)格的程度甚至可以讓管理者在佩服之余感到吃驚，反過來不得不加以“限制”和安撫。從這個(gè)意義上講，樹立和培養(yǎng)主人翁精神，讓職員自己做激勵(lì)的主人，也就是讓職員對(duì)自己唱“黑臉”，而由管理者唱“紅臉”；職員在樹立和培養(yǎng)立人翁精神中獲得自由時(shí)進(jìn)行自律，在自律中更加自由，從而可以真正成為激勵(lì)的主人。管理者與職員雙方如果能夠由此由博弈變?yōu)楹献鳎钱?dāng)然就會(huì)進(jìn)入激勵(lì)的佳境，必然會(huì)帶來雙贏的結(jié)果。
激勵(lì)博弈三十六計(jì)連載結(jié)束，謝謝閱讀。
《商壇論衡》公眾微信號(hào)zhq540605 鏈接http://urlort.cn/j4u3fe
聯(lián)系客服
