凝聚新的競爭力
——《勝市正言》續五十二
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將員工參與作為決策的新常態有兩種情況：一種是企業轉型的戰略方向已經確定，員工的參與有助于既定戰略的完善與落地；另一種則是企業轉型的戰略方向尚不明朗，需要通過員工參與的方式提供最佳選項。在企業面臨成長瓶頸，企業家正在為何去何從感到糾結的時候，往往處于后一種情況。在這種情況下，以員工參與的方式提供選項固然有助于分散突圍，但也需要防止資源分散，迅速收攏對于凝聚新的核心競爭力是必要的。業界對海爾轉型模式持一些不同意見，不無道理。
張瑞敏先生正在把海爾變成一個凱文·凱利筆下的分布式組織，他認為適應互聯網時代必須完成這一轉型，并相信分布式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。于是海爾原來按矩陣方式劃分的功能模塊全部變成了平臺功能，鼓勵分出越來越多的內部創業公司，即“小微公司”，力促每個人都面對市場，每個人都體現自己的價值。然而，當海爾把企業的資源分散到不同的“雷神項目”上的時候，如何實現企業的整體價值就成為一個需要思考的命題。而戰略性投資明顯不足則成為外界質疑海爾成長乏力的直接原因。海爾用U+來整合所有資源的設計，實操中也會遇到困難，因為不同的小微公司在商業邏輯上很不一致，打通底層數據并不容易。假若人力、品牌、財務等資源被分解到幾千個自主經營體，海爾的經營風險如何控制？
這也許是杞人憂天，但可以肯定的是，任何一個企業在成長瓶頸面前分散突圍、多元試錯之后，一定需要在相對成功的方向重新整合，將產能結構、規模結構、市場結構、人員結構、品類結構全部調整到位；否則就難言成長。成長一定是核心競爭力的提升而不是低水平的旁枝側逸，就像一棵樹一樣總是長不高，成不了棟梁之材。反過來說，員工參與作為決策的新常態應當是上述兩種情況不斷地交替出現：企業轉型的戰略方向已經確定，通過員工參與讓既定戰略的完善與落地；當市場變化，企業轉型的戰略方向不明，通過員工參與的方式提供最佳選項；然后選定新的戰略方向，由此循環往復，推動企業成長。
