中國零售業，風云變幻。在電子商務的沖擊下，線下零售企業紛紛“觸電”，最終走出一條線上線下融合的智慧場景零售新模式。在這一進程中，有的零售巨頭蛻變轉身，有的走向沒落甚至被淘汰，還有的“改了姓”，比如90年代進入中國市場的外資零售巨頭：樂購成了華潤萬家，麥德龍進了物美，大潤發（臺資）嫁給了阿里，家樂福80%股份被蘇寧收購，依然堅持的是沃爾瑪，但9月已有消息稱沃爾瑪已就出售大賣場中國業務部分股權事宜與一些企業洽談。
一年前，蘇寧易購將家樂福中國收入囊中，張近東提出了“超越沃爾瑪”的目標，蘇寧對家樂福寄予厚望。當時張近東公布家樂福的“五大升級戰略”，涵蓋數字化改造、場景融合、門店拓展、到家服務、供應鏈開放等五個方面。一年下來，家樂福與蘇寧業態全面融合，走通了“蘇寧+家樂?！钡摹疤K家”模式，這對于線下零售業轉型智慧零售而言，算得上是一個樣本。
具體來說，家樂福最近一年的變化體現在如下維度：
第一個是業態升級，數字化改造+場景融合打造立體化業態。
對于新業態蘇寧是十分謹慎的，今年4月蘇寧入主半年后，家樂福重慶才開出第一家新店：采取全新業態的“精選店”，跟家樂福常規的2萬平方米左右的門店不同，精選店面積在4000-5000平方米，SKU減少50%以上到1萬左右且增加高端與進口商品比重，線下強調體驗與服務，同時注重與線上和到家的聯動，目前家樂福精選店一共開出10家，9月30日將有三家精選店同開。
精選店貴在“精”，瞄準新中產與年輕人。2019年新中產白皮書估算，目前中國有2.5億-2.8億新中產，麥肯錫的調查則顯示，如今有一半中國家庭躋身較富裕家庭行列，可支配年收入達到14萬-30萬人民幣，新中產預算充足，支撐起消費升級的半邊天。Z世代即95后雖然錢包癟了一點，但是消費理念卻變得大不一樣，凱度（Kantar）數據顯示，2018年Z世代每月可支配收入高達3501元，遠高于全國居民人均可支配收入2352元。其中，75%的Z時代3年內換過兩部及以上手機。
在舊業態改造上家樂福下了不少功夫。今年1月家樂福徐涇店重裝開業，最大變化是摒棄了千篇一律的大賣場陳列方式，采取了“場景化陳列”設計，比如廚具區采用原木色系陳列臺與高低錯落的陳列架營造廚房擺放效果；再比如圖書區做成了圖書館形式。7月家樂福北京雙井店重裝開業，在門店陳列場景化外，引入紫光園、便宜坊等餐飲老字號，同時升級服務，對應升級模式會復制到家樂福華北區域，將當地有影響力的熟食品牌引入吸引客流。同樣，提升區域影響力在近期重裝開業的上海萬里店也有所體現。
在“場景陳列”、“服務升級”與“品牌引入”外，蘇寧與家樂福還在一起做了兩件更重要的事：一個是會員體系的打通，蘇寧十年會員體系與家樂福4700萬會員打通，線下門店、線上小程序、O2O到家業務融合互通，家樂福用戶變為全渠道用戶；另一個是門店初步實現數字化，包括會員、支付、商品、供應鏈等體系的全面數字化，線上線下一體化的會員體系與便捷的移動支付渠道，讓用戶支付更方便，門店營銷更高效。
對于未來，家樂福明確了“1+2+1”全場景業態計劃，年內目標15家新店：1是對大賣場繼續新開與升級；2是標準超市與精選店；最后一個1是社區生鮮店，單店面積500-800平方米。家樂福中國CEO田睿曾表示，社區生鮮店將走生鮮標品道路，第一家社區生鮮店正在籌備中，9月30日即將在上海開業。
一年來家樂福業態變化很大， 傳統門店“重裝升級”由點到面鋪開，各地差異化改造，強化場景化、數字化與服務化，同時家樂福積極探索精選店、社區生鮮店等新業態，形成立體服務場景，貼近消費者來滿足新中產與年輕人的消費升級需求。
第二個是商品升級，優化結構將到店場景優勢發揮到極致。
家樂福與蘇寧商品體系已打通，用戶可在蘇寧線上購買家樂福的商品，家樂?；诖髷祿谏唐菲奉惿细泳艏氝x，強化生鮮、食品、百貨紡織與餐飲等品類，推動日雜百貨、家紡清潔從到店場景銷售向線上銷售轉化，用好家樂福在線購物小程序與蘇寧易購App。
生鮮本身就是社區零售的重要品類，2020年受疫情影響人們外出就餐少，生鮮需求呈現爆發式增長。針對此蘇寧家樂福將生鮮作為重點，除了探索“社區生鮮店”這一新業態外，已有業態同樣大力發展生鮮品類。4月21日舉辦“生鮮簽約大會”，9家頭部生鮮供應商與家樂福簽約成為“生鮮億元俱樂部”成員，2020年采購目標較去年增長6倍，整體年銷售劍指30億，涵蓋肉、水果、蔬菜、水產、干貨等產品分類。瞄準生鮮，家樂福重點布局原產地直采模式，建立了一套完整的生鮮供應鏈直采體系，從源頭到運輸到終端保障新鮮。8月，家樂福上線菜籃子頻道，消費者可以多渠道購物，門店三公里范圍內的訂單，最快25分鐘便可送到家。
母嬰是到店零售的重要品類。作為頭部母嬰品牌，成立于2004年的蘇寧紅孩子專注母嬰16年，正在跟家樂福全面融合，成為家樂福“店中店”。8月14日蘇寧紅孩子已正式進駐家樂福南京大橋店和無錫永樂店，讓家樂福擁有了更加專業的母嬰零售商品與服務體系，母嬰也將成為家樂福的“長板”品類之一。
進口品類是家樂福商品升級“高端化”的重點方向之一，在魚龍混雜的跨境零售市場，頭部、專業與專注的區域進口零售商提供的商品更多更全更好。針對此，家樂福積極布局國際供應鏈，以“店中店”模式引入專業國際零售商，6月已與中國Laox樂購仕簽署戰略協議，后者在日本商品上具有顯著優勢，商品涵蓋日本本土食品、餐飲、百貨家居等。Laox樂購仕已成功進駐上海古北家樂福。
家樂福成立專門的“新品探索”團隊，基于大數據調整商品結構與陳列方式，成功引進2000+網紅單品，如波士頓龍蝦、紅烏蘇瓶裝啤酒與德國網紅巧克力品牌瑞特斯波德等，在線下通過情景化陳列出樣推動爆品銷售，強化年輕時尚個性化的標簽，對于消費者來說，在線上接觸到聲量大的網紅產品后，到店體驗才能知道其是否“名副其實”，避免踩坑。
生鮮、母嬰、進口、網紅單品……家樂福的商品升級方向十分清晰，精簡品類的同時引入差異化商品，讓商品供應變得更加高端化、精品化與專業化，同時強化線下體驗的品類，發揮到店購物的差異化優勢。
第三個是供應鏈升級，將專業成熟的供應鏈“云化”再全面開放。
“蘇寧+家樂?！辈恢皇翘K寧給家樂福賦能，反過來，家樂福的諸多優勢能力在最近一年開始快速釋放。家樂福入華已有25年，作為最早一批超市品牌，家樂福擁有專業而成熟的供應鏈，不論是在效率還是成本上都具有較強的競爭力，這一點是蘇寧當初“相中”家樂福的關鍵原因之一。
在蘇寧入主后，第一步就是對家樂福供應鏈進行數字化，并與蘇寧易購App與蘇寧小店打通，雙方采購、倉配、物流統一管控并實現日配，供應鏈效率大幅提高。家樂福供應鏈正在開放給家樂福外的業態。第一步是開放給蘇寧旗下的零售業態，蘇寧小店接入家樂福供應鏈SKU一下增加了3萬多個，受益于此，南京、上海等試點小店單店日銷提高30%以上，同時小店整體毛利率提高5%-6%。家樂福供應鏈開放給蘇寧，將會豐富蘇寧原有零售體系的供給，助力蘇寧構建全品類零售業態。
家樂福供應鏈下一步將上線蘇寧快消品的零售云開放系統，而蘇寧零售云本身就是對外開放的，包括大B、小B與友商，這意味著家樂福供應鏈也將全面開放，給合作伙伴更多選擇。截至目前，家樂福供應鏈已經給廣州的區域超市提供進口產品、紅酒等商品， 通過全國6大樞紐倉和200多家門店履約，面向門店5公里范圍，未來則將設立前置倉擴大開放范圍。此前家樂福管理層則透露，家樂福將進一步向供應鏈平臺發展，向低線城市的夫妻老婆店開放供應鏈。家樂福不只是要做B2C的生意，同時也要做B2B的生意，讓高效率、低成本的供應鏈發揮出更大的價值。
供應鏈平臺化再開放，是零售業的大勢所趨，當一個零售巨頭擁有強大的供應鏈體系后，供應鏈就可以“溢出”，不只是滿足于自有零售業態，同時可以開放給合作伙伴甚至是友商。對于供應鏈平臺來說，開放意味著更大的交易規模，反過來可以鞏固供應鏈優勢，實現提效降本。今天的商業一定是你中有我、我中有你，比競爭更常見的關系是競合，家樂福供應鏈開放方向對了。
第四個是到家升級，蘇寧+家樂福“無限貼近消費者”形成協同效應。
疫情期間人們出門不便，到家成為首選。疫情前家樂福只面向餓了么與美團等第三方到家平臺，1月底家樂福順勢而為拓展自有到家入口、發力到家業務。
家樂福到家業務與蘇寧易購6.02億在線用戶打通，用戶大盤快速擴張；渠道上，則有家樂福小程序、蘇寧易購App等多個在線觸點；蘇寧旗下的社交購物平臺蘇寧推客在2月就接入了線下家樂福門店，家樂?？焖贀碛猩鐓^拼團、私域流量與在線營銷能力，截至8月23日蘇寧推客銷售占家樂福自營渠道到家業務的比例，從2月份的26.8%提升到8月份的40.2%。在商品供給上，到家業務單店線上保持1.7萬商品，月均上線1200+新品；在到家服務上，家樂福在全國52個城市到家業務提供3公里1小時達，3-10公里半日達，一日三送服務，同時推出了次日達（1店覆全城）新模式，積極探索多種服務能力。
8月18日晚，家樂福發布818戰報：7月31日至8月18日，到家服務訂單量大幅攀升，環比增長280%，線上訂單客單價124元，訂單履約率維持在98%以上，業績表現成色十足。
家樂福到家業務能夠快速升級成功，一方面在于其抓住了疫情期間到家業務爆發的紅利，另一方面還是因為與蘇寧的成功融合。蘇寧到家業務上本身就已具備供應鏈、蘇寧易購App、蘇寧小店與同城物流布局，家樂福擁有線下200多家門店和4萬多SKU，基于此可以提供1小時即時送達服務。去年雙11家樂福成為蘇寧“1小時場景生活圈”重要成員，形成“家樂福大店+蘇寧小店+蘇寧易購APP”三位一體的全場景零售生態圈。
正如我此前在多篇文章所言，零售到最后比拼的是“貼近消費者服務”的能力，不論是沃爾瑪、家樂福、蘇寧、阿里還是京東的發展均呈現出一個趨勢：誰離用戶越近，誰的體驗就越好，誰就有更機會抓住市場。更下沉的門店，更即時的物流，更多元的場景，均是零售企業想方設法貼近消費者的結果。到家業務的成熟，同樣體現出零售商“不斷貼近消費者服務”的趨勢。
張近東曾對媒體表示，中國消費市場的“零售場景多元化特征”尤為明顯，為更好地適應本土消費環境，家樂福必須完成從“傳統大賣場”向“全場景生活服務中心”的蛻變，生成更多的用戶“觸點”，提升各類場景下滿足用戶需求的能力。現在看來，從立體化的門店業態再到自主化的到家渠道，家樂福已經構建起全場景能力，讓消費者可以隨時隨地得到想要的商品與服務。
寫在最后：
在蘇寧入主后的一年內，家樂福的變化是十分迅猛的，涉及到業態、商品、供應鏈與渠道等方方面面，零售關鍵要素“人、貨、場”均在被徹底重構升級。重裝升級門店再開業、戰略布局新業態、商品品類調結構、徹底打通供應鏈、建設數字化系統等基礎設施……種種動作均表明蘇寧對家樂福的改造不是優化式的“修修補補”，而是“回爐再造”。我觀察到，不只是家樂福，傳統零售業態要想真正擁抱“智慧新零售”，都要有“推倒重來”的決心，如果只是循序漸進的優化則很難。
從結果來看，蘇寧對家樂福的改造有了肉眼可見的成效，2019年四季度家樂福實現7年來的單季度盈利，2020年上半年在疫情影響下，家樂福繼續連續2個季度盈利。蘇寧自身同樣獲得效益，上半年蘇寧易購實現商品銷售規模1940.98億元，其中線上銷售規模為1347.96億元，同比增長20.19%，線上銷售規模占比持續提升至69.45%。“1+1>2”的融合效應已經顯現。
尤其值得注意的是，蘇寧給家樂福提供的能力不是單一的線上能力或者數字技術，而是依托數字化的智慧場景零售能力對其進行“剔骨再造”，這背后包括數字化技術、全場景渠道、供應鏈資源、場景零售思維與經營管理制度等等，是一個系統工程。實際上，不只是家樂福，拿下萬達百貨等零售巨頭的蘇寧在“智慧零售舊城改造”上已越來越得心應手。
家樂福的“重構”目前只走完第一步，張近東近日在接受媒體采訪時提到一年來，家樂福中國圍繞“五大升級戰略”的蛻變最終體現在為用戶服務的全鏈路，“尤其是通過數字化升級、供應鏈融合、場景化改造，家樂福服務中國消費者的能力更強了”，但張近東也曾說過零售是一場沒有終點的馬拉松，這意味著，不論是家樂福還是蘇寧易購的智慧零售轉型，都只有進行時，而不會有完成時。
一個全新的家樂福正在以更好的姿態，迎接智慧零售時代。
END
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