導語:
1. 為什么很多企業的戰略趨同，但是有些企業持續成長，有些就衰落了？
2. 為何老板勤勤懇懇，恨不得“7*24”小時全天候工作，但是企業業績還是起不來？
3. 為何企業為了“彎道超車”，高薪聘請大量頂級經理人，還是沒能達成戰略目標？
4. 為何企業創業階段發展迅速，卻不能持久，始終不溫不火，做不大，團隊也凝聚不起來？
5. 為何有些企業起來很快，但也只是曇花一現，幾年后很快就消亡了？
6. 創始人一直想退居二線，交班給繼任者，但是后續乏人，企業經營離不開自己？
上述都是企業經營管理中遇到的常見問題，其核心都指向同一根源—企業缺乏強有力的組織能力。
組織能力是公司實現戰略目標的能力，超越競爭對手的能力，持續為客戶創造價值的能力。不同于個人能力，組織能力根植于整個組織當中，不會輕易隨個別員工的離開而衰減。
組織能力可用如下公式表述：
企業價值實現 = 戰略規劃 x 組織能力。
一、組織能力理解的誤區
關于組織能力的理解，有很多的認識誤區，典型的比如：
1. 組織能力就是高效執行力。
企業各級管理者，尤其是高層管理者，如果只會執行老板的意圖，而沒有自己的判斷能力，是很危險的。一旦老板決策有偏差，往下就會越偏越大。老板不能保證每個決策都是對的，這樣的企業遲早會出大問題。
2. 組織能力就是擁有一群高能級人才。
企業光有一群背景光鮮的高管是不夠的，如果沒有對戰略的一致理解，對文化價值觀的一致理解，各行其是，力量會相互抵消，就形不成合力。甚至走向相反方向，能力越強，破壞性越大。
3. 組織能力就是高薪吸引人才的能力。
這是很多快速發展起來的企業總結的經驗，但是很多的實踐都證明，這種企業往往曇花一現，沒有實實在在夯實培育人才的土壤，沒有成體系的人才培養機制，企業定會青黃不接，后續乏人。
企業高效的組織能力，不僅僅是高效執行力，還需要自我糾偏和迭代能力，以及共同的價值觀，缺一不可。
二、組織能力的構成要素
(一)麥肯錫的企業組織七要素框架（簡稱7S模型），即戰略、結構、制度、風格、員工、技能、共享價值觀。
(二)韋斯伯德總結提煉的用以診斷和提升組織能力的工具——六盒模型。
六個盒子包括：目的/目標、組織/結構、關系/流程、回報/激勵、支持/幫助、領導/管理。(阿里巴巴導入)
(三)中歐管理學院教授楊國安提出“楊三角”理論，即組織能力由員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個方面組成。(騰訊公司導入)
(四)IBM公司聯合哈佛大學提出的業務領先模型即BLM模型（Business Leadership Model），包括戰略規劃和戰略執行兩大模塊，共十個要素，即戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才、組織與績效、領導力、價值觀。(華為公司導入)
組織能力具象化以后，管理者可以統一認識，并形成相應的工具和方法論，對組織能力進行診斷，并有針對性進行提升。
三、組織能力六要素模型
對于管理水平處于初級階段的企業，更適合應用“組織能力六要素模型”。
在這個模型中，“戰略意圖”對于組織來說是外部輸入，包括愿景、使命和目標；組織的輸出是“價值實現”，包括客戶價值、員工價值和股東價值。
組織能力包括六要素：戰略解碼、組織架構、流程管理、人才管理、考核激勵、價值觀。
(1）戰略解碼：戰略解碼關鍵要解決從想法（idea）到干法（action）的問題。企業僅有戰略意圖是不夠的，通過“戰略解碼”，企業把意圖變成行動，同時也是對戰略意圖再思考的過程，上下對齊的過程。
戰略解碼是一種組織能力，需要一定方法論支持，如SOPK（戰略定位-目標分解-業務策略-考核指標）。
戰略解碼能力，在很多中小企業中都缺乏。企業創始人有很多想法，扔給企業執行層后，執行層往往基于自己的理解去執行，結果導致目標偏離，甚至南轅北轍。究其原因就是缺乏創始人和執行層共同就戰略進行解碼并達成一致的過程。
(2）組織架構：組織架構是企業各職能的組成方式。組織架構不僅僅是一張圖(工作匯報關系)，其本質是內部分工協作體系，組織資源分配體系，同時也體現出公司組織文化。
組織架構設計中還需要識別最小經營單元。最小經營單元是企業為了實現客戶價值，執行公司重要策略，在組織中形成的最少人員的組合。最小經營單元有四個特征要求：目標易確定、收益易核算、責任易界定、內部易復制。
最小經營單元通常為利潤中心，或收入中心，也可定義為成本中心或責任中心。
(3）流程管理：流程是企業業務價值鏈在企業組織中的微觀體現，是一系列企業具體活動的組合。流程管理的要點是識別企業價值創造的關鍵流程環節，并持續優化。端到端的業務流程運作效率，最能體現出公司組織管理水平。
組織架構和流程是企業運行的基礎設施，必須持續升級迭代。好比火車運行的鐵軌，鐵軌的升級才能實現火車從綠皮的高鐵的升級。
(4）人才管理：企業各項工作都離不開人才。人才是組織能力要素中最具有主觀能動性的因素，人才管理機制的改進對組織能力提升也是最容易見效果的。
人才管理的目的是充分調動員工內在積極性，釋放員工潛能。員工跟公司之間有兩個契約，心理契約和勞動契約。
如果沒有心理契約，只有勞動契約，員工只會付出自認為合適的投入來獲取勞動報酬，而員工往往會高估自己的付出。在感受到內在不公平時，還會減少投入。
心理契約是指員工認同公司的發展前景，企業文化，感受到被信任，被授權，被鼓勵，內心深處自發與公司產生的連接。心理契約會激發員工的自豪感，使命感，會激發員工自發投入額外的努力，視工作為自我成長和自我價值實現的過程。
(5）共同價值觀：價值觀是公司各項政策和員工行為的價值導向及判斷標準，具有獨特性。如果員工對價值觀高度認可，共同的價值觀便能促使員工之間減少摩擦，形成合力。
(6）考核激勵：績效考核是組織的保障機制。組織績效目標設定后，需要嚴格考核，以確保績效目標的達成。激勵機制是組織能力建設的動力系統，需要從整體薪酬視角出發，精心設計。
企業要在蛋糕做大前，先把分錢機制說好，千萬不要開始模模糊糊，等做大后再說，很多內部矛盾都是在做大后因為對分配機制產生分歧導致的。
組織能力建設是一項系統工程，是企業長期核心競爭力的來源。企業一把手應該親自抓組織能力建設規劃，六個要素，缺一不可，HR負責人及各職能高管則要全力協助一把手落實各項組織能力建設。
四、干部管理
公司要抓組織能力建設，想要立竿見影，從哪里入手？
從抓干部管理入手，抓核心業務中的核心崗位干部入手（簡稱“雙核干部”）。
抓住干部管理，就牽住了組織管理的牛鼻子，能起到事半功倍的“人才管理杠桿”效果，管好一個干部，就管好了一片員工。
企業要結合自身業務特點，企業文化特色，同時借鑒國內外優秀企業的干部管理經驗，總結自己的干部管理方法，并持續優化迭代。這對打造高能量的組織能力至關重要。
(完)
