之前的文章中我們提到“企業是一個系統”，對于系統的管理和完善應有系統的視角，于是我們提出了“戰略-組織-運營”鐵三角模型。流程就處于這個模型的中間，作為“鐵三角”的橋梁，是戰略落地的途徑，是組織適配主體和運營管理的基礎。
本篇我們來討論“鐵三角”中的“組織”。如何做好組織管理？組織在整個系統中與其他部分及流程之間的關系。
流程管理改變組織運營的生態
流程管理中最基本的是生命周期管理，接下來是以流程為核心構建企業運營管理系統，最外圈的是流程型組織建設。流程通過改變企業的運營模式逐漸影響到整個企業的生態和運營模式。
海爾曾提出“零管理”的概念，消去職能管理層級，用流程管理來穿透職能部門，讓企業基于流程運營起來，把組織變成流程型組織。當然這并不是指消滅管理層就無人管理，而是說從原有金字塔式的組織框架中解脫出來，基于流程來構建組織體系，實現基于流程的運營模式。
職能型組織和流程型組織
讀過管理學的人都知道，組織有直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制等多種形態。這些都是教科書里常見的組織形態，我們可以做一些自己的理解，分析不同組織形態的使用環境。
1.直線制組織形態
直線制的組織形態是非常的簡單的，適合初創型企業。一般來說，初創型企業人員規模較小，不需要強大的職能部門。這與企業的生命周期也是相關聯的。
2.直線職能制組織形態
當企業大到一定程度，企業中就沒有小事。
伴隨著企業的成長，非專業性會帶來工作中的障礙，需要有專業的部門來分管專業的事，每個專業就是一種職能。這就形成了直線職能制的組織形態。
比如說人力資源，當企業規模發展到一定程度時，需要有科班出身的人力資源人員。有一些老企業，直接由分廠廠長調到總部人力資源做部長或者總監，沒有人力資源相關專業背景，慢慢就會發現職能的專業性不足。因為人力資源本身是一種專業，這種專業與財務相比還不太一樣，非財務專業的人員不會記賬、看不懂報表，可能無法做財務。人力資源則不同，你會發現非人力資源專業人員的也能做。但事實上，非專業性會帶來很多障礙。現在的企業不論是研究戰略還是搞流程、搞工業工程、人力資源，各個方向都傾向于更專業化。職能制就為這種專業性提供了良好的生存空間和土壤。
直線職能制是現階段最廣泛使用的一種組織形態。
3.事業部制組織形態
事業部制可以看作是直線職能制組織形態的一種演變，與直線職能制最大的區別在于事業部制會下設若干個業務單元。當企業的一個業務模塊逐漸成熟到可以獨立面向市場的時候，需要有相應獨立運作和快速反應的能力，甚至要有獨立的研發、營銷等職能，有自己的決定權，事業部制組織形態就形成了。
事業部制的好處是能給具有較強獨立性的業務松綁，給其更多的自主權和運作空間，做到利益最大化。但缺點也很明顯，每個事業部中需要有較全面的人事、財務、信息化、營銷、研發等功能，意味著需要和總部有一套相同的人馬，這樣會形成重復的組織建設。
一般可以根據企業的具體情況來決定采用什么組織形態。當企業的獨立業務處于上升期，希望它能夠獨立面向市場時，往往會采用事業部制。例如某企業有獨立的產品線，由產品經理管理產品線的整個生命周期。待產品線逐漸成熟后升級為事業部，產品經理變為事業部經理，未來再升級為子公司，最后逐漸形成成熟的產業。
4.矩陣制的組織形態
有人將矩陣制組織分為強矩陣和弱矩陣。如何區分強矩陣和弱矩陣呢？
假如說企業項目制特點非常突出，例如高鐵，橋梁這種建設工程的企業，項目就是這個企業的價值鏈，項目這條線比職能更有力度，或者換句話說，對于一個項目來說，項目經理腰桿更硬。這種就是強矩陣；弱矩陣是指職能部門的話語權更大，項目經理成立項目團隊橫向打通，職能部門派資源參加項目團隊，形成項目組。
通常在強矩陣的企業中，問題不是很大，因為項目本身就是主線。問題最大的就是定制與批產交織的企業，這種企業通常是弱矩陣。職能部門和項目制兩條線共用生產線、生產計劃和一些資源，這種時候就形成了多頭管理，這是管理的一個難點。
矩陣制的組織形態往往出現在研發模塊。我遇到過很多企業，他們都很頭疼，如何才能管理好研發？
其實搞IPD最大的問題就是如何很好的匹配項目管理和職能管理這個矩陣。最核心的東西是項目管理這條線中角色、計劃管控模式、權責關系、從計劃到最后的交付結果、目標績效等是不是清楚？這中間只要有東西是含糊的，大家就容易打架。
以上這些是書上常說的、大家公認的一些組織形態。一般在大型企業中，往往不是一種單獨的組織形態，更多的是混合型。
5.流程型組織形態
我們來看以上這張示例圖，流程型組織形態中的專業1、專業2、專業3其實就是我們通常所說的職能部門，只不過是使用專業的方式來表達。然后由不同的角色組成了不同的團隊，由團隊來負責流程中的各個環節。其實這只是給我們畫了一個不同運營模式的形態，并沒有畫一個具體組織結構的形態。
流程型組織和職能型組織從外形上，看不出他們之間有什么差別。只是流程型組織的管理層級似乎沒有那么多，機構比較精簡。變化在于其背后的運營模式和邏輯是不一樣，二者是在不同緯度上討論同一件事。
6.虛擬網絡化組織
虛擬網絡化組織是從社會分工層面、組織內部結構層面、組織的生態層面上來講的。企業不是一個獨立生存的狀態，而是你中有我，我中有你的狀態。比如說今天你是我的供應商，明天可能你變成了我的客戶。大家在一個更多、更靈活、相互適應的狀態中，為了更好的生存和發展，時刻變換著自己的形態。
又比如說現在很多企業之間相互參股、控股、投資，相互成為對方的股東，大家以更密切的方式組成了一個社會網絡，超越了單個組織結構的形態，叫做虛擬網絡化組織形態。
以上是我們對不同組織形態概念的一個介紹，以便于大家了解不同的視角。
