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2017-07-04 00:00
企業文化建設是現代企業管理的一項核心內容，也是企業黨建工作的重要著力點。國內外管理學家指出：21世紀是“文化管理”的時代，也是“文化制勝”的時代。在企業改革轉型的關鍵時期，加強企業文化建設意義深遠、大有可為。本文結合工作實踐，就如何把握企業管理軟化趨勢，促進文化資本增值，加強企業文化建設談談個人粗淺的認識。
一、把握企業管理軟化趨勢，樹立文化資本新思維
自1769年第一家現代企業在英國誕生以來，企業管理實現了由經驗管理、科學管理到文化管理的歷史性跨越。企業文化在實踐中不斷發展，并不斷受到一些有遠見卓識的企業家重視。
（一）文化軟管理是世界一流企業成功崛起的關鍵內因。20世紀70年代，世界經濟史上的最大奇跡莫過于日本的迅速崛起。美國等西方國家企業界和管理學界研究認為，日本企業的成功并不是因為企業的規章制度、組織形式、資金設備以及科學技術，而是在于管理實踐對管理理論的突破。美國企業注重“硬”的方面，強調理性管理；而日本企業不但注重“硬”的方面，更注重“軟”的方面——企業中的文化因素，如全體員工的價值觀念、員工對企業的向心力、企業中的人際關系等等。企業文化使企業的共同理想、價值觀念和行為準則長期深植于員工心中，產生強大的感召力和凝聚力，使企業的人、財、物、技等因素有效組織起來，發揮出最大效能。企業管理由“硬”向“軟”、由以“物”為中心向以“人”為中心的轉化，催生出美國英特爾、日本松下、韓國三星等一批世界一流企業，并顯示出強大的生命力。
（二）文化競爭力是企業市場競爭力的核心要素。隨著經濟全球化步伐的加快，企業將在更大范圍、更深層次上參與國際競爭。海爾、聯想、華為、同仁堂等企業的發展充分證明，企業出類拔萃的關鍵在于文化。先進的管理理念是企業效率的重要保障；群體價值觀是企業凝聚力的基石；道德誠信是企業持續發展的前提；品牌形象是企業競爭的獨特優勢。中外經濟管理學界普遍認為，企業文化競爭力主要來自于企業目標的牽引力、企業哲學的指導力、企業宗旨的號召力、企業精神的凝聚力、企業標識的形象力、企業活動的感染力和企業公共關系的輻射力，這些要素對企業的高速成長具有不可替代的作用。
（三）文化資本是企業資本的重要組成部分。文化資本概念最早由法國社會學家皮埃爾·布爾迪厄提出，很多學者對此進行了深入研究。多數經濟學家認為，文化資本是持續地投資于組織文化建設而形成的一種能夠給組織帶來潛在收益的資本形式，是和物質資本、自然資本、人力資本并列的第四大資本。文化資本能將其他三類資本整合成完整的體系，在各類資本中處于起決定性作用的中心地位。加強企業文化建設，深入挖掘和發揮文化資本潛能，是企業管理一項重大課題。
二、把握文化管理核心要義，打造企業文化新模式
企業文化是企業在發展過程中形成的員工共有的理想信念、價值觀念和行為準則，以及作為外在表現的行為方式、管理風格、管理制度、企業形象等組成的有機整體。企業文化由內及外可分為理念引導層、制度行為層、標識符號層三個層次。企業文化建設的關鍵在于“量體裁衣”，培育適合本企業的文化體系。
（一）突出企業發展之“魂”，創新理念引導體系。理念引導體系包括企業愿景、核心價值觀、經營理念、企業精神、企業作風五個核心要素。企業理念來源于實踐，又用于指導企業發展，是企業永續發展的指南針，決定了企業文化的整體效果。企業理念設計必須堅持歷史性、社會性、個異性、一致性、前瞻性、可操作性的原則，突出企業個性特色。日本松下電器把“工業報國”作為社訓，把“給顧客最想要的”作為經營理念；華為集團提出“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”的核心價值觀；阿里巴巴將企業使命確定為“讓天下沒有難做的生意”；清華同方提出“成功=一分鐘目標 一分鐘贊美 一分鐘懲罰”的經營思想，這些充分體現了企業經營管理的價值取向、行為導向和個性特點。企業理念的提出必須把個人愿景作為共同愿景的基礎，按照自下而上的順序，反復醞釀，不斷提煉和充實，才能增強員工認同感，起到統一員工思想、規范管理行為、提升品牌形象的功效，成為鼓舞全體員工為企業最高目標而奮斗的強大精神動力。
（二）夯實企業運行之“基”，創新制度規范體系。制度規范是為貫徹企業理念，對企業運行、文化風俗、員工行為進行的整體設計，是發展理念的具體化和程式化。海爾集團倡導“人單合一、速決速勝”，形成獨具特色的OEC管理體系，每天對每人、每件事進行全方位控制和清理。華潤集團創新實施6S管理法，通過管理運行的規范，推動集團業務重組和利潤中心專業化，對形成和完善符合企業自身特色的行業戰略、地域戰略、組織戰略、人才戰略、財務戰略，發揮了根本性的作用。企業制度設計要與企業核心價值觀、管理模式、企業哲學相一致，立足企業發展需要，充分反映企業特色，體現唯一性、一致性、順向性和閉合性原則，即：每件事只有一項制度來規范，所有制度協調一致、不能相互矛盾，次要制度服從主要制度，所有制度形成閉合的管理體系。
（三）塑造企業個性之“形”，創新標識符號體系。標識符號是指企業名稱、標志及其應用，是企業文化的物質載體和物化形態。企業通過標識符號傳播企業理念，公眾也通過標識符號加深對企業的印象。企業標識出現的次數和頻度，直接影響社會公眾對企業的認知度。一個熟悉的企業標識甚至可以刺激消費欲望。清華同方公司的名稱來源于《詩經》中的“有志者同方”，具有深邃的文化歷史內涵?？系禄?、蘋果、海爾等企業的文化標識深入人心。企業名稱、標識符號、企業環境、文化用品、傳播媒體的設計，必須體現民族性、個性化、名實相符和簡明易記的特點，企業環境要體現安全、經濟、美化、生態和環境的目標，充分反映企業的文化品位。
三、把握文化建設關鍵環節，構建企業文化新機制
企業文化的發展，不可能割裂歷史，也不可能一步登天，而是一個連續動態的過程。開展企業文化建設，就是根據企業發展需要，設計制定目標企業文化，并有計劃、有組織、有步驟地加以實施，進行企業文化要素的維護、強化和變革，不斷增強企業文化競爭力的過程。工作實踐中，要重點抓好以下四個關鍵環節：
（一）構建組織有力、全員參與的工作體系。在企業目標文化實施階段，需要建立必要的領導和工作體制，主要是從思想、組織、氛圍上為企業文化實施進行充分鋪墊，在思想上吹響文化變革的沖鋒號，在組織上建立文化變革的團隊，并在企業中營造適合文化變革的氛圍。企業文化建設是“一把手工程”，優秀的企業領導者無一不是企業文化的堅定執行者和示范者。要成立黨政主要領導牽頭，各職能部門、直線部門共同參與、分工協作的領導團隊，統籌協調人、財、物、時間、信息等資源，對企業文化實施進行全員、全方位、全過程的領導和管理。要明確企業文化建設管理部門，配置專兼職工作人員，使他們成為推動文化變革的中堅力量。要組織開展全員系統培訓，讓員工發自內心地支持參與企業文化建設，真正理解新文化、接納新文化、實踐新文化。
（二）構建有機統一、協調聯動的運行體系。推進企業文化建設，需要自上而下的觀念更新，健全企業制度體系，養成良好企業風俗，做好企業標識等符號層的設計與應用?？偨Y國內外企業的實踐經驗，可以將企業文化建設任務歸納為“四大工程”，即價值觀工程、行為工程、凝聚力工程和企業形象工程。要堅持頂層設計、系統推進，促進企業文化具體化、形象化、人格化。要把員工作為企業文化建設的主體，組織開展豐富多彩的文化活動，引導員工樹立共同愿景，貫徹經營理念，踐行企業道德與作風。同時，通過強化外在行為規范和塑造多層次、全方位的企業形象，使企業核心價值觀內化于心、外化于行，成為全體員工的工作作風和自覺行為。
（三）構建覆蓋全面、科學有效的評估考核體系?？己嗽u估是對企業文化建設的階段性檢查總結，對于檢驗企業文化建設成效、分析查找工作短板、發揮考核激勵效能、實現持續改進提升具有重要意義。要在學習借鑒西方發達國家文化價值模型和測量體系的基礎上，結合企業實際，建立科學的企業文化評估體系，區分不同維度和模塊，對企業文化現狀實施科學測定和精準評價。要把企業文化建設納入各級管理者和全體員工業績考核體系，細化目標、嚴格考核、動態督察、及時糾偏，確保企業文化建設一步一個腳印扎實向前推進。
（四）構建開放包容、與時俱進的變革創新體系。企業生存環境的變化、發展戰略的調整、生產組織方式的改變，技術裝備的升級換代，都需要企業文化的變革、引領和保障。最早提出組織變革理論的美國社會心理學家勒溫指出，不管是個體、群體或組織的變革，都會經歷解凍、變革和再凍結三個階段，這一模型反映了企業文化建設的基本規律。上世紀90年代以來，惠普公司先后實施三次戰略變革，每次都伴隨著企業價值觀的再造和提升。海爾集團在全面推行國際化戰略后，以“海爾永創新高”代替了早期的“真誠到永遠”。實施企業文化變革，要把握全球化、信息化、法治化、個性化的時代方向，勇于打破傳統思維束縛、體制機制障礙和利益固化藩籬，及時剔除那些不適應企業發展和競爭環境的內容，不斷賦予企業文化新的內涵，使企業文化更富時代精神，更具生機活力，真正讓文化資本發揮最大價值。
企業文化是企業的一面旗幟。通過這面旗幟，可以樹立起全體成員的共同愿景和價值觀，可以凝聚起全體成員的智慧和力量，可以指引企業未來發展的方向，引導企業在激烈的市場競爭中一馬當先，利于不敗之地。（作者：許金新 作者單位：兗礦集團有限公司）
