一本正經吐槽的醫藥行業君，擅長于將產業分析與雞血狗血一同亂燉成一篇篇雜文。
兩票制、合規、醫藥代表備案制、營改增……一系列的政策之下，逼得是各外資藥企一步步緊縮，精簡管理，使得這些跨國藥企大區／區域經理職業上升渠道，由于產品線整合等多項因素而提前碰觸天花板。
另一邊，國內招商企業由于業務發展需要，也開始接納同類產品線的跨國藥企營銷管理人員。
外資的人才和國內招商企業，兩者互相確認過眼神，便歡喜地在一起了。
于是一度消亡的“精細化”“專業化”C（招）S（商）O教材套路換個政策背景分析又開始培訓了。
但是不少內企管理層都流行一句話，盡管對于大家來說都不喜歡的一句話——公司只有經歷過三任職業經理人，才能真正開始進入業績快速增長期。
經不完全數據統計：這三任的職業經理人平均生存期為9個月，即使業績相對成功，生存期也不過為18個月。
所以，轉去內資其實有個小tips：來得早不如來得巧，前人栽桃后人享受成果。
那么，國內跨國藥企大區／區域經理如何成功熬過轉型期9個月，而避免進入“招商招商，越招越傷”的境地？
無論是CSO平臺還是招商，醫院居間人都是銷售領導者的銷售團隊成員，但是雙方是雙向選擇的，這意味著新任銷售領導者應以招募合伙人的心態，合作共贏的態度招募合伙人而不是招聘員工。
招募優秀的合伙人并讓他們同樣獲得業務利潤的回報是新任銷售領導者的任務。除了招募新的客戶，新任領導者還要處理好歷史遺留的問題，包括但不限于過往客戶糾紛處理。
與跨國外企不同，國內招商企業的培訓和學術推廣體系大多數仍在建設中，如何幫助醫院居間人成長，推動他們完成交易，這就需要公司有完善的客戶培訓（拜訪技巧、產品培訓），甚至可以參考產品知識考試、網絡培訓等多元化考核機制。
值得注意的是要避免公司內部團隊代替醫院居間人完成交易這種大忌。
包括但不限于醫院地圖、流向紀錄、合作科室、醫生客戶細分、拜訪記錄，確保內外部客戶通過銷售／客戶關系管理系統獲得所需的幫助。
但是大多數藥企連內部系統都沒有建設好，更別說客戶填寫管理系統了。
產品規劃、如何分配時間和金錢，哪些指標能夠最反映團隊運行良好，公司增長順利？這些都是需要新任銷售領導者與上層溝通的。如果上層并沒有改革的意愿，新任銷售領導者必須積極引導事情往良好地方向一步步改變。管理高層領導的短板限制了銷售團隊發展之路。但是對上層管理者的教育難度非常大。
本君回顧大多職業經理人的職場失敗之旅，有時候真的不是填坑能力不行，而是對上管理中難免在互相猜疑摩擦中漸行漸遠，其中利益的分配往往是紛爭的關鍵點。
非必要時不親自創建和成交業務。
如果新任銷售領導者不是放在如何管理醫院居間人而是關注業務的成交，那么公司就難免陷入瓶頸，公司也無法進入規模化的增長。
所以新任銷售領導者是必要時或有大交易時，才親自出馬，及時發現問題，避免風險進一步擴大，還有可能搶先一步發現交易機會。
反 思
不少國內企業高級管理層將超級銷售等同于銷售領導者，前者是一個非常偉大的個體貢獻者或者優秀的團隊建設者；但是后者是企業擴建期和創建期，能通過整合資源，將團隊成員都打造成超級銷售人員。
如果高級管理層也覺得業務交易量比團隊管理更重要，這意味著該企業更需要的是前者而不是后者。
此外不同階段需要不同類型的銷售領導者。
在產品萌芽期聘請跨國藥企國內跨國藥企大區／區域經理，雖然他們并沒有建立貨擴大過銷售，抑或創建過銷售體系，但是他們知道如何創造性思考問題，并發揮多項工作職能。他們將有可能幫助企業盡快建立初步的銷售體系，推動產品進入可產生重復性收入階段。
鑒于此，和公司文化、銷售體系更快地融合，銷售領導者更有望突破注定被犧牲的職業魔咒。
思齊俱樂部——醫藥經理人自己的俱樂部
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