醫藥項目管理專家 擅長數字化營銷和讓戰略落地。
每當帶領的團隊，出現各式各樣的問題，尤其是業績不達標時，除了不可預估的外部因素外，作為管理者，第一時間想到的就是“人”的問題。
但很多時候業績不佳，其實還是在于管理。
“團結就是力量”的口號在告訴我們，我們只要凝聚起團隊的力量，就一定會所向披靡，但其實，另一個聲音也在提醒我們“團隊成本有一半是由內耗產生的”。
團隊，打造好了便可無敵于天下，倘若打造不好，會讓內部無休止的內耗拖入深淵。
在現實中，按照職能劃分的部門結構在一定程度上“培養”了員工畫地為牢的習慣，形成了一個個“部門小集體”。
一談到客戶服務，就想到售后部門；每每提及產品研發就想到博士專家云集的研究團隊；如果討論市場那就是銷售部門的事情了......
殊不知每一個市場行為都是需要企業各個功能板塊的通力合作才能完成，客戶需求的調查，沒有研發人員的參與，將會使得產品設計和客戶需求的脫節；而研發人員如果沒有銷售團隊的支持，也將使得價值創造失去客戶需求的導向。
明細的職能部門劃分需要柔性化的實施智慧，否則將難免“鐵路警察，各管一段的弊端。
01
“小團隊管理”現象在很多大企業中都存在，表現為不同的形式且以一定的規模出現。
比如對內團結，對外無有效的溝通和合作；內部流程有效，外部流程相互推諉、職責不明。過程無效率，結果不理想。組織效率低下，組織發育成長遲緩，甚至于是在同一屋檐下辦公，但老死不相往來。
隨著公司的發展壯大，各個事業部的劃分，業務的相對獨立性，管理中缺乏系統規劃。業務的多元，成為大公司“小團隊管理”產生的誘因之一。
同時不可否認，也有團隊管理領導者的小局觀與短視的原因。如果每個小團隊管理和領導者只強調自身的得失、眼前的利弊，這無疑播下了“小團隊管理”的種子。
如果再遇到如上述業務多元與相對分工的環境誘因，在企業中出現“小團隊管理”也就不足為怪了。
很多企業管理者注意到這種現象，紛紛采用了多樣的團隊管理措施來改變，例如常見的部門間輪崗、團隊拓展、 部門管理者的例會，企業團隊文化宣貫等，更有“精細”的管理者建立以“業務流程”為主線的溝通網格機制來保障業務的效率與合作者之間和諧的關系，這些管理方法的目的都是消滅內部成員不溝通、溝而不通的現象。
然而在現實中，我們往往會發現制度上墻，流程細化往往在實行一段時間后，成為了一個口號，一句空話。
當業務有所變化時候，運作的流程卻更新不及時，事事還是需要領導們去溝通協調。
02
筆者曾經為一家500余人的浙江中型藥企做咨詢顧問，這家企業300多人營銷團隊員工的工作始終處于高效協作的狀態。
在駐場交流中，我對他們員工職責定義中20%的時間“不務正業”的制度印象深刻，也深受啟發。這家企業規定每一位員工要用20%的時間和精力來配合其他部門和同事的工作。
這樣的規定貌似在鼓勵員工們“不務正業”，用部分的時間來配合其他部門的工作，用部分的精力去琢磨他人的工作內容，會影響自己的本職工作，但試運行的效果讓大家打消了一切的顧慮，通過這樣的工作調整，原來非常普通的推諉扯皮，各掃門前雪的現象大幅減少。
過去對每一個工作崗位職責描述界定太過完美的制度，實際上造成了很多的事情沒人過問，每一位員工只管做好自己的分內的事務，員工私下調侃這種現象叫做“各掃門前雪”。
新的調整讓大家不僅要做好自己的“分內工作”，還要關注配合整個企業團隊中其他成員的工作，這樣“不務正業”的職責延伸非但沒有影響工作，還讓組織效率獲得了極大的提升。
過去讓同事幫助自己，像是欠著人情的私下請求，現在尋求幫助和提供幫助成為了工作的一部分，是那么的自然和順暢。
這個制度還帶來了一個令人驚喜的“副產品”，就是一旦發生人員的流失，原本就有混合工作經驗的相關聯的同事很容易接手離職員工的工作，避免了關鍵員工離職造成這個崗位一時“真空”現象的發生。
一般情況下沒人會去想“干著自己的，想著別人的”，等到某業務骨干突然離職時才手忙腳亂無從應對。
這家企業所嘗試的員工“20%”時間不務正業的職責延伸，恰恰是其他部門或者臨時項目團隊所必須的，在各掃門前雪這樣的職責規定面前，每個人都可以打著“本職工作”的幌子冠冕堂皇的拒絕協作，貌似敬業的表象下面是拒絕協作降低組織運營效率的實質。
03
傳統功能切割式的組織架構難以達成任務目標，為此，需要打破部門界限，讓全價值鏈上的不同部門的員工一起參與方可完成任務。
比如新產品開發，需要在產品經理的協調之下，由研發，采購，生產，銷售等全價值鏈力量一起參與，這時產品經理就更像這個柔性項目團隊的項目經理，把大家臨時捆綁在一起，形成有目標方向的團隊。
據筆者觀察，業界理念超前的一些企業，其關鍵產品的營銷更多是由商務條線的團隊來整體面對從需求調研到營銷推廣的系統工作。
這樣的企業商務總監的職務權限很特別，有充足的權限去協調內外部資源，有的企業在某些單產品上甚至把提供技術支持的團體乃至研發團隊的一部分職能也納入其管轄范圍，以保證需求調研、新品上市和技術支持的資源隨需調撥。
這和傳統的生產、銷售、研發分屬不同分管領導的組織架構相比，更利于集中資源，高效實現新產品的開發、上市和應用效果跟蹤。
下面是一家企業現實的商務條線組織架構設置和產品經理主導的臨時項目團隊補充。
可以看到，這種組織形式更加靈活，正在商務條線上的多部門日常協作和臨時項目小組的柔性補充相得益彰，很好地解決了資源協調和項目專注的矛盾。
臨時項目小組隨著項目的結束也自動解散，不會增加編制負擔，很多角色都采用內部兼職來實現。這樣的管理理念創新，與時下流行的“柔性管理”可謂是不謀而合。
04
與“以規章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質，是一種“以人為中心”的“人性化管理”。
它在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人或團隊的自覺行動，變成“要我怎樣干我就怎樣干”為“我要怎樣干，怎樣才能干好”，極大的調動人的主觀能動性，提高了工作效率和質量。
