文丨石劼 張潔
編輯丨小叮當(dāng)
從“潛龍勿用”到“見龍在田”，豐田純電動野心邁開步伐。原先滯后的位置，能否在縝密的部署、高漲的勢頭之下反轉(zhuǎn)？
當(dāng)我們念完“所有過往，皆為序章”之后，不要文藝范兒地顧影自憐，畢竟接下來便是干硬的首章正文了。
剛剛啟幕的東京車展，豐田e-Palette自動駕駛電動車、超小型電動車（Ultra-compact）、LQ純電動車等悉數(shù)亮相，諸多兩年前的概念車和構(gòu)想，如今已經(jīng)進(jìn)入或者接近量產(chǎn)階段。蓄勢多年，這家企業(yè)純電動路徑反擊的第一支箭，就此滿弓射出。
《周易》乾卦，借助潛龍勿用、見龍在田、終日乾乾、或躍于淵、飛龍在天、亢龍有悔來描述事物發(fā)展的六個階段。《乾卦九二》曰：見龍在田，利見大人。該爻在臨卦互震（東方，為龍）里，有龍出地表之相。三年前開啟的純電動業(yè)務(wù)，孵化期已過，正應(yīng)此勢。
但在本次盛會的展示和高管言論之外，還有更多罕為人知的故事。
以創(chuàng)業(yè)方式打造純電動車事業(yè)，掌門人豐田章男選擇的這種模式幾乎令業(yè)界匪夷所思。而看似激進(jìn)的規(guī)劃在提速的同時，豐田的另一條腿卻始終踏在求穩(wěn)的路徑上。
“豐田的EV車技術(shù)是基于成熟的HEV技術(shù)基礎(chǔ)之上的”，這是技術(shù)路線上的持重；與一眾整車企業(yè)和供應(yīng)商結(jié)伴，這是商業(yè)模式上的求穩(wěn)；“您是否認(rèn)為最好將資源集中利用于EV等車型的開發(fā)？您是否有計劃選購EV？”首席技術(shù)官寺師茂樹放棄了傳統(tǒng)的宣講，開場便懇切詢問各國媒體，同時承認(rèn)目前EV業(yè)務(wù)難以盈利，這更是意味著豐田始終沒有放下審慎，無論規(guī)劃多么耀眼或刺眼。
謀定而后動，厚積而薄發(fā)，卻又不得不承認(rèn)在“無所不用其極”的對手面前，容易節(jié)拍落后一二——豐田的本質(zhì)，仍然是在用古老的東方哲學(xué)去運(yùn)作電動車業(yè)務(wù)，這個行業(yè)的發(fā)展新方向。
快與慢、穩(wěn)與激，利弊都已人盡皆知。在這冬意暗透的時局，抑或“恢恢乎游刃有余”的東方模式，更能使人心安。只是下個回合的廝殺，仍需時間來給出勝負(fù)結(jié)果。
潛龍勿用：初創(chuàng)模式打造純電動車
時光回溯到三年前。
當(dāng)競爭對手已經(jīng)陸續(xù)推出各種量產(chǎn)版純電動車型時，豐田再怎么回顧“1996年已經(jīng)擁有了純電動產(chǎn)品”，都無法消弭步履落后的尷尬。確實，二十多年前豐田便在RAV4型SUV的藍(lán)本之上初嘗純電動車滋味，又于2012年借助特斯拉電池重啟RAV4 EV業(yè)務(wù)，但那終究是美國加州補(bǔ)貼政策的刺激產(chǎn)物，無論技術(shù)先進(jìn)性還是產(chǎn)銷規(guī)模都難以令人稱道。
在RAV4 EV慢慢沉寂之后，這家全球市值最高、利潤第一的車企，至今在全球任何地方，都還沒有純電動車型在售。
直至2016年，豐田掌門人豐田章男才終于下令，開始啟動公司的電動化汽車項目。只是，新戰(zhàn)略卻有些出人意料。章男要求公司高層能摒棄傳統(tǒng)燃油時代的思維模式，像初創(chuàng)公司一樣思考。與此同時，他還向大家打了一劑預(yù)防針，因為資金并沒有得到保證，必須要像硅谷的追夢者那樣，為電動化的新車新技術(shù)努力招攬投資。
曾任普銳斯總工程師的豐島浩二，被選中掛帥純電動業(yè)務(wù)。根據(jù)他的回憶，豐田給到純電動業(yè)務(wù)的種子期投資僅為9.6億日元（折合890萬美元），彼時的項目只要能得到老板的批準(zhǔn)，就已經(jīng)是一場勝利。
在被任命為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人以后，豐島浩二就收到豐田章男下達(dá)的一個命令，用兩個月的時間，帶著純電動產(chǎn)品的思路回來匯報。“業(yè)務(wù)版圖是變大還是變小，全在你自己。”
項目剛啟動之時，豐島浩二的純電動團(tuán)隊只有四個人，一直到產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)入關(guān)鍵期的今天，核心團(tuán)隊也只有350人。
但是，小有小的好處，青澀有青澀的優(yōu)勢。那就是，類似初創(chuàng)公司，擺脫了巨頭公司尾大不掉的缺點和冗贅繁雜的流程，能夠更快地決策和響應(yīng)變化。
豐田章男希望以初創(chuàng)公司的速度和創(chuàng)造力，為電動化等新業(yè)務(wù)部門注入活力，這也意味著，要在豐田傳統(tǒng)的拜占庭式官僚體制之外建立一個全新的結(jié)構(gòu)。最終的結(jié)果，則是創(chuàng)建了一個更精簡、更高效和更扁平的開發(fā)過程。
值得一提的是，這些員工只有不到一半的人來自豐田汽車內(nèi)部，剩下的成員則來自合作的公司。“零排放工廠” 的運(yùn)營則更加特殊，其工程師被安排到豐田元町裝配廠的廠房內(nèi)工作，而不是在熙熙攘攘的技術(shù)研發(fā)中心。
作為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，豐島浩二經(jīng)常站在一張立式辦公桌上對工廠進(jìn)行全面監(jiān)督和管理，在他看來，這張桌子的設(shè)計初衷是“促進(jìn)討論”并提升工作效率，而不僅僅是向上級匯報。實際上，部門的內(nèi)部會議很少召開，關(guān)鍵的商業(yè)決策也非常高效，只需要三枚簽章即可——
第一人，項目負(fù)責(zé)人；
第二人，豐島浩二；
第三人，豐田執(zhí)行副總裁寺師茂樹。
這對豐田來說，是一個徹底的轉(zhuǎn)變。一直以來，該公司已經(jīng)習(xí)慣了官僚審核，重大問題的正常決策過程需要10次簽字，其中包括豐田章男本人。為了加速開發(fā)的效率，豐田不僅給技術(shù)部門提供了更多的空間和機(jī)會，在設(shè)計領(lǐng)域，同樣也突破舊有固化思維的限制，讓團(tuán)隊想象力得到最大程度的自由發(fā)揮。
在豐田城外的一家經(jīng)銷商培訓(xùn)基地，豐田為全球設(shè)計總監(jiān)西蒙·漢弗萊斯（Simon Humphries）的純電動團(tuán)隊開辟了一個獨立的工作室，大約20名造型師、交互設(shè)計師和模型師共用一個房間，里面有4臺粘土模型銑床，并有足夠的空間同時進(jìn)行三個大項目的設(shè)計工作。
“時間絕對是至關(guān)重要的。”
長期從事汽車設(shè)計的西蒙·漢弗萊斯認(rèn)為，這份工作最被動的事情，就是內(nèi)耗導(dǎo)致的決策滯后，而豐田章男突破常規(guī)的安排，為設(shè)計團(tuán)隊贏得了更多的時間。
變化，在悄然醞釀。
如今，在其100億美元研發(fā)資金的支撐下，這家企業(yè)正準(zhǔn)備將此前的追趕計劃付諸實踐。在漢弗萊斯看來，這一仗，已經(jīng)沒有任何退路，韜光養(yǎng)晦三年整，第一批勝利的果實，也將于不久的未來同時抵達(dá)中日兩國市場。
見龍在田：離弦之箭
從2017年東京車展首次發(fā)布最全面的電氣化戰(zhàn)略，到2019年6月在青海驛Megaweb更新規(guī)劃，再到這次東京車展上，部分概念車型轉(zhuǎn)為量產(chǎn)版或者接近量產(chǎn)版，豐田走過了純電動業(yè)務(wù)的孵化期，真正在起跑線上邁開了步伐。
只是回過頭來復(fù)盤豐田 “潛龍勿用” 的那三年，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的野心，似乎并不僅僅在于對競爭對手的超越，畢竟這是一條不同的賽道。
豐田的純電動規(guī)劃，和別家車企有何不同？能否將原先落后的位置反轉(zhuǎn)？
從寺師茂樹在2019年東京車展透露的信息看，豐田依然還在強(qiáng)調(diào)“氫能源是終極新能源”，但這兩年來整體規(guī)劃一直在悄悄發(fā)生變化。如果說，2017年東京車展上，豐田反復(fù)強(qiáng)調(diào)氫燃料電池的“終極特性”，那么后來在中國的技術(shù)空間活動以及2019年6月的新規(guī)劃里，則更多地是強(qiáng)調(diào)“我都要”的全面開花式發(fā)展。本次車展提到的純電動重要性頻次則是史無前例。
模塊化特性，以及與混動、插混、氫燃料電池路線的交叉，是豐田純電動汽車極其典型的特征。之前在豐田常熟研發(fā)中心TMEC，工作人員曾經(jīng)告訴筆者，相同的電池基礎(chǔ)技術(shù)，搭配燃油發(fā)動機(jī)便是混動車；放大電池電機(jī)后，容納插入充電，便是插混；插混基礎(chǔ)上修改，去掉汽油機(jī)，便是純電；以氫系統(tǒng)取代汽油機(jī)，便是氫燃料電池車。這樣有利于提升技術(shù)的成熟可靠性和降低成本。
但這種樸素簡單的答案，并不能充分說明三電系統(tǒng)的可擴(kuò)展性。終于，現(xiàn)在有了更為細(xì)致的答案。
豐田怎么打反擊戰(zhàn)？豐島浩二透露，重點在于下一代技術(shù)，包括固態(tài)電池等關(guān)鍵器件，尤其重要的是e-TNGA，一個全新的可實現(xiàn)技術(shù)與零部件共享的研發(fā)架構(gòu)。TNGA已經(jīng)被業(yè)界所熟知，那么e-TNGA呢？
在燃油車平臺的時代，TNGA架構(gòu)通過GA-C/GA-K/GA-L等平臺達(dá)成了車型底盤的模塊化，應(yīng)對大眾MQB/MLB和雷諾-日產(chǎn)的CMF等模塊化通用平臺。而TNGA本身并不止車型平臺的層級，還貫穿到設(shè)計、生產(chǎn)甚至公司組織的層面。那么大眾推出MEB、戴姆勒發(fā)布MEA的時候，豐田又以什么還擊？
根據(jù)豐田在東京車展上透露的信息，e-TNGA架構(gòu)下的車型結(jié)構(gòu)，目前包括前模塊、中模塊、后模塊、電池及電機(jī)五個板塊，其靈活性則主要體現(xiàn)在車輛的前后懸、軸距和寬度可根據(jù)要求而改變，而電機(jī)的位置、電池寬度以及駕駛員的位置則保持不變。
豐島浩二表示，e-TNGA架構(gòu)支持前輪、后輪以及四輪驅(qū)動，適用于小型、中型和大型車輛，可支持的車載電池容量將在50kWh到100kWh之間。橫向?qū)Ρ龋蟊娖嚨腗EB目前只能支持后輪和四輪兩種驅(qū)動模式。
需要注意的是，e-TNGA應(yīng)該并不是與MEB對等，真正對等的應(yīng)當(dāng)是e-TNGA概念之下的純電動平臺，也許未來豐田會將它稱作GA-E，當(dāng)然也許不會特地起一個名字用于傳播——畢竟TNGA自身的聲量已經(jīng)足夠響徹海內(nèi)外。
和TNGA關(guān)聯(lián)到豐田的內(nèi)部公司制一樣，e-TNGA也超越了車型平臺的層級。
在研發(fā)和供應(yīng)鏈領(lǐng)域，為了推進(jìn)純電動業(yè)務(wù)，豐田充分利用了整個集團(tuán)的優(yōu)勢，觸角所及之處，還包括占有股份的斯巴魯、鈴木等企業(yè)，以及一直以來為豐田家族技術(shù)供應(yīng)商電裝和愛信精機(jī)等公司。為了防止供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，豐田還與比亞迪、松下、東芝與寧德時代等全球電池制造商進(jìn)行電池方面的合作。
在生產(chǎn)層面，e-TNGA的產(chǎn)品規(guī)劃都由豐田的 “零排放工廠”（ZEV Factory）統(tǒng)一處理，該部門專門負(fù)責(zé)純電動等新一代節(jié)能汽車的研發(fā)和頂層設(shè)計，除了自己的員工，還將從愛信、電裝等相關(guān)公司那里借調(diào)人員。
從更適應(yīng)日本本土的超小型電動車、更側(cè)重出行共享的LQ智能電動車、更針對中國市場的C-HR/奕澤純電動版，以及2017年簽約計劃2020年將純電動車引入印度市場，豐田的純電動項目已經(jīng)到了落地階段。
里昂證券亞太區(qū)市場（CLSA Asia-Pacific Markets）汽車分析師克里斯托弗 · 里希特（Christopher Richter）表示：“豐田從來沒有半途而廢，過去這幾年的每一步，似乎都在為此做前瞻性的準(zhǔn)備。”
漫漫挑戰(zhàn)：道阻且長的盈利之路
豐田這些年醞釀的，是一整套面向未來的純電動解決方案，這或許是吸取了競爭對手日產(chǎn)汽車的教訓(xùn)。日產(chǎn)作為純電動汽車的先行者，在2010年推出了暢銷車型聆風(fēng)Leaf，一度在全球引起了轟動，但他們至今尚未推出其它尺寸的純電動車型。
這成了日產(chǎn)的一根軟肋。
里昂證券分析師里希特認(rèn)為，豐田顯然是從其它汽車制造商的經(jīng)驗中吸取了教訓(xùn)，當(dāng)純電動技術(shù)路線無法輸出商業(yè)化利益回報時，競爭對手的冒險和經(jīng)驗教訓(xùn)，給了稍晚起步的豐田最好的參考藍(lán)本。
對于當(dāng)下的豐田來說，最棘手問題，是如何將昂貴的純電動投入轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣蓤D的盈利項目。雖然已經(jīng)擁有普銳斯等熱銷車型，但豐田也是花了數(shù)年時間才使其標(biāo)志性的混合動力汽車實現(xiàn)收支平衡。
豐田最新的策略，將依賴于合作伙伴關(guān)系和新的收入來源。
豐島浩二認(rèn)為，作為一項獨立的業(yè)務(wù)，電動車可能永遠(yuǎn)不會實現(xiàn)盈利，所以有必要通過多款車型的同時開發(fā)來分?jǐn)偢甙旱某杀尽榱吮M量減少自己的投資，豐田已經(jīng)邀請了斯巴魯、鈴木、大發(fā)等大約20家合作商或供應(yīng)商的參與。
當(dāng)下的豐田，正努力將其合作伙伴多元化。在車載電池領(lǐng)域，除了日本廠商松下以外，豐田的合作伙伴還包括中國制造商比亞迪和寧德時代。
設(shè)計總監(jiān)漢弗萊斯在今年3月份向公司提交純電動規(guī)劃時，就已經(jīng)詳細(xì)分析了設(shè)計領(lǐng)域的所有成本和價差。他表示，廣泛的電氣化組合方式可避免對單一車型的孤注一擲，“如果我們在市場上擁有一個較為豐富的產(chǎn)品組合，就是最大的潛力和優(yōu)勢所在。”
在豐田章男看來，企業(yè)在電動化轉(zhuǎn)型的途中是否能覆蓋成本，或是節(jié)約多少研發(fā)費(fèi)用，將取決于最終能銷售的電動車體量。根據(jù)豐田方面的計劃，他們將力爭在2025年實現(xiàn)全球每年銷售約550萬輛電氣化汽車，其中純電動和燃料電池車型的規(guī)模將達(dá)到100萬輛以上。
此外，豐田還計劃將其電動化產(chǎn)品擴(kuò)展到小型摩托車以及其它城市交通工具，并最終衍生到面向未來的泛交通概念，創(chuàng)建一個電動汽車生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)規(guī)模化、再利用和循環(huán)利用，并在租賃、共享、周邊服務(wù)和二手車銷售方面形成完整的商業(yè)循環(huán)。
SBI證券的汽車分析師遠(yuǎn)藤浩二認(rèn)為，通過這種方式獲得地額外收入，將成為電動化路徑中填補(bǔ)巨大成本的關(guān)鍵。但與此同時，后續(xù)如何管理電動汽車的轉(zhuǎn)售價格迅速下跌，又將是豐田等汽車制造商面臨的巨大挑戰(zhàn)。
畢竟，研發(fā)和生產(chǎn)汽車是一回事，建設(shè)包括電池系統(tǒng)在內(nèi)的多維度生態(tài)又是另一回事。這些，都將注定艱難且耗時。
豐島浩二自然深知其中的風(fēng)險。
豐田的品牌形象與 “高質(zhì)量” 、“耐用性” 等標(biāo)簽關(guān)系緊密，對于公司來說，如若一輛純電動汽車的價值在出售后很快縮水，并不是件好事。豐田的目標(biāo)，是讓車載電池能在10年后保持90%的續(xù)航能力，從而推動新車的保值。
這位58歲的工程老手說，“在純電動領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)盈利，至少需要10年的時間，在我還為公司效力的時候，這種事情大概率可能還不會發(fā)生。”
面對盈利等難題，豐田還有很長的路要走。不過，如果把求穩(wěn)和精益做到極致的豐田還不能在電動車業(yè)務(wù)上實現(xiàn)持續(xù)盈利，那恐怕不會有另一家車企能夠?qū)崿F(xiàn)這點，包括把激進(jìn)做到極致的特斯拉。
