縣文化館王副館長王雙立，出身農(nóng)民，工作能力較強，會處理復(fù)雜關(guān)系卻又不貪腐，盡忠職守多年，且當了幾年的“代館長”，當他以為自己十拿九穩(wěn)會轉(zhuǎn)正時，上級卻派來了新的館長，王雙立仍然是副館長。他的心態(tài)因此而失衡，為轉(zhuǎn)正而策劃了一系列事情，企圖擠走新館長，贏得上位機會。
這是1994年上映的電影《背靠背，臉對臉》的故事，深受觀眾喜歡，豆瓣評分9.4分，好于98%的劇情片。
在職場中，也有很多副職，在感嘆著“副職難當”。
各個單位和部門都有副職，他們是組織中的一股重要力量。是普通員工中篩選出來的佼佼者，也是下一步正職崗位的候選人。候選人的意思，重在候選，不是一定就是正職人選。因此，任副職期間的表現(xiàn)，對能否轉(zhuǎn)任正職起著至關(guān)重要的作用。
一、副職面臨的職場環(huán)境
在當前，副職面對的是“一把手負責制”和“逐級晉升制”的職場環(huán)境。
1.一把手負責制。目前，不管是哪行哪業(yè)，也不管是機關(guān)事業(yè)單位及其內(nèi)設(shè)機構(gòu)，還是企業(yè)，都普遍實行的一把手負責制。它是指在民主討論的基礎(chǔ)上，一把手對所轄事務(wù)擁有最終決策權(quán)，并對此全面負責。這種制度在一定程度上杜絕了責任推諉和扯皮的現(xiàn)象。但對副職而言，如果不能正確地認識，容易感覺權(quán)責的弱化。
2.逐級晉升制。逐級晉升制是指按照規(guī)定的職級層次，由低向高，一級一級地晉升。一個人工作能力的提高，需要經(jīng)過一定的時間和工作經(jīng)驗的積累。在下一個層級上經(jīng)過一定年限和崗位的實踐鍛煉，有利于更好地勝任上一個職級的要求。
二、定位誤區(qū)及尷尬
由于副職的特殊地位，如果拿捏得不當，就很容易陷入定位誤區(qū)的尷尬。下面三種定位誤區(qū)，副職一旦進入，便會陷入尷尬的境地。
1. 決策者。對下屬而言，副職確實是領(lǐng)導。但對正職而言，副職又是下屬。在正職未充分授權(quán)的情況下，副職不能做決定，只能提建議。但作為副職，又難免有需要代替正職行使職權(quán)的時候。比如，正職出差、請假或有其他安排時，副職就需要代表正職行使職權(quán)。劇中的王副館長在正館長出缺時，曾經(jīng)幾次任代館長。在這個代的過程中，容易感覺到發(fā)號施令的決策快感，漸漸把自己置于決策者的位置，無法再回歸到副職的正確位置上。等到真正的正職回來，這種錯位的感覺會讓正副職之間的關(guān)系變得微妙起來。
2. 正職的秘書。有些副職，在與正職的互動關(guān)系中，成了上傳下達，聯(lián)結(jié)正職與普通員工之間的橋梁，充當起正職秘書的角色。他不參與決策，全部聽從正職的決定，然后負責把這個決定傳達給下屬們，再把下屬們落實的情況匯報給正職。在這種關(guān)系中，副職的領(lǐng)導角色完全被模糊化。久而久之，自己便成了別人眼中正職的應(yīng)聲蟲。
3. 普通員工。尤其是在一些強勢的正職下，副職長期無法表達自己的意見，逐漸就演變成了與普通員工無異的角色。如果說，在“秘書“的角色中，副職的作用顯得模棱兩可的話，那在這種情況下，副職的作用就完全被淡化了。與普通員工相比，就只有工資級別上的差距。時間長了，自己難免心有不甘。
由于定位上的誤區(qū)，以及一些尷尬的體驗，易使副職產(chǎn)生失衡心態(tài)，從而陷入紫格尼克效應(yīng)。
一、紫格尼克效應(yīng)及在職場的表現(xiàn)特征
心理學家布魯瑪·紫格尼克發(fā)明的理論，故以其名字命名。其原理為：人們出于一種未完成感的心理，會竭力尋求終結(jié)途徑，以獲得心理上的滿足。它揭示的是一種過度的完成欲，實質(zhì)上也是沉不住氣的表現(xiàn)。
紫格尼克效應(yīng)可以解釋職場中的很多行為。它在職場的典型表現(xiàn)特征主要有：
1.對某項具體工作，急于達到預(yù)期結(jié)果。有的人一開始著手某項工作，便不管環(huán)境和條件是否可行，急不可耐地奔著結(jié)果而去。如果沒有按照預(yù)期的想法實現(xiàn)，心理就感到遺憾，不滿足。
2.對職業(yè)規(guī)劃的急于求成。制定好了職業(yè)規(guī)劃后，就急于按照規(guī)劃的路徑的節(jié)點達成。沒有意識到職業(yè)發(fā)展的連續(xù)性、持續(xù)性、不可中斷性，只是盲目地急于求成。
3.遇到職業(yè)發(fā)展瓶頸時的心態(tài)失衡。有的人遇到職業(yè)發(fā)展瓶頸時，陷入著急、焦慮的消極情緒之中。強迫自己迅速給自己的發(fā)展找到答案。
二、副職的紫格尼亞效應(yīng)邏輯
我們來看看，都有哪些因素導致了副職的心態(tài)失衡，從而陷入紫格尼克效應(yīng)。
1.決策權(quán)受限。正職才是真正具有完全決策權(quán)的人，而副職的意見，有時會被正職直接否決掉。這種被否決的受挫感，累積到一定程度，就會造成心態(tài)失衡。《背靠背，臉對臉》中，在解決冷局長女兒冷冰冰的工作問題上，王副館長主持工作時，是可以決策的。他決定不是直接安排進去，而是裝模作樣搞個公開招聘, 然后再“擇優(yōu)錄取”。這本來是想要把事辦得滴水不漏。誰曾想他老婆添油加醋把戲演砸。馬館長上任之后，這件事情的決策權(quán)就歸馬館長一把手了，王副館長就失去了決策的權(quán)力。于是，馬館長一人拍板就把冷冰冰的工作解決了。
2.付出與回報的不對等。職場上有一句話是這樣說的“成績是領(lǐng)導的。”雖然聽上去有些偏激，但現(xiàn)實中就是這樣。但凡某個單位或部門做出了突出的成績，人們第一個想到的自然是這個單位或部門的一把手有能力、有魄力。而實際工作中，很多正職并不過問具體的工作，尤其是業(yè)務(wù)工作的具體操作，往往是由懂業(yè)務(wù)的分管副職帶領(lǐng)大家來共同完成。當重要工作取得成績時，副職難免會產(chǎn)生“流汗的是我，站上領(lǐng)獎臺上的卻是你”的失衡心態(tài)。
3.責任承擔的不匹配。副職也是領(lǐng)導班子成員，一旦工作出現(xiàn)失誤，很有可能最后的板子就打在分管的副職身上。作為副職來說，決策權(quán)受限，責任卻要承擔第一份，也很容易產(chǎn)生失衡心態(tài)。
4.資源占有受限。在資源的占有和分配上，也是正職為主。比如，評先評優(yōu)的話語權(quán)，外部交往的人際關(guān)系資源等。舉個例子，在與財政廳往來的人際關(guān)系資源上，肯定是以財務(wù)處長為主，財務(wù)副處長的影響力就要弱得多。在這里，財務(wù)處長就占有了更多的人際關(guān)系資源，即便是自己的私事需要財政廳幫忙時，財務(wù)處長也可以隨時調(diào)用這些資源，而副處長就難免感覺無能為力。
5.職業(yè)發(fā)展約束。按照逐級晉升的制度，副職的職業(yè)發(fā)展往往受限于正職的職位變動。當正職由于能力或其他原因，長期無法調(diào)整崗位時，副職就會心態(tài)失衡，感覺看不到出頭的希望。這也就是劇中王雙立副館長絞盡腦汁也要擠走馬館長的原因。
正是由于以上因素的長期積累，副職的失衡心態(tài)越來越嚴重，就容易陷入被完成欲所困繞的紫格尼克效應(yīng)。
一、克服紫格尼克效應(yīng)的重要性
一旦陷入紫格尼克效應(yīng)，就會形成越來越焦慮、越焦慮越不可得的怪圈。其危害主要表現(xiàn)在以下三方面。
1.失衡心態(tài)易誘導劍走偏鋒，傷害工作氛圍和生態(tài)。在《背靠背，臉對臉》中，當了三年代理館長的王副館長，當然希望能轉(zhuǎn)正。在投票建議館長人選的時候，他甚至都給自己投了一票。然而，上級卻讓基層的馬鄉(xiāng)長空降到文化館做了館長。他不甘心，心態(tài)失衡，于是才有了后面的連環(huán)招數(shù)。
第一招，利用文化館最擅長煽風點火的李會計的公房利益，和文學組老黃的清高，給馬館長樹敵，使他失去人心。縱使李會計是王雙立的心腹，在這時也成了一顆棋子。第二招，抓住馬館長心腹--音樂組的老劉貪污公款的把柄，削掉馬館長的羽翼。第三招，利用馬館長喜歡攝像的特點，指使心腹挑選了抗洪救災(zāi)中下屬給冷局長打傘的照片，故意放到展覽上讓冷局長看到，使曾為馬館長后臺的冷局長遷怒于馬館長。
在王副館長發(fā)起系列進攻的情況下，文化館的工作氛圍和生態(tài)可想而知。館里的一些人，一不小心就成了副館長攻擊館長的棋子，使得人人自危，氣氛微妙。
2.失衡心態(tài)不利于工作開展。作為班子成員的副職領(lǐng)導，心態(tài)失衡以后，勢必造成本單位或部門工作開展的不順暢，甚至人際關(guān)系緊張，大家的心思都用到了工作之外，而正常職責范圍的工作卻流于形式，敷衍了事，不能很好地完成。
3.失衡心態(tài)對副職個人的發(fā)展不利。長期心態(tài)失衡，致使心思不正，行事乖張，久而久之，副職本人不僅會出現(xiàn)心理問題，形象也會大大受損，對其個人的發(fā)展極其不利。
在《背靠背，臉對臉》中，王雙立連自己當了大半輩子修鞋匠的老實父親也利用上了。老王頭故意將閻館長的鞋弄壞，然后去賣血籌錢，就是為了制造社會輿論，讓閻館長下不來臺。在這種扭曲的失衡心態(tài)下，王副館長很難成長為正直的心懷天下的好干部。
二、克服紫格尼克效應(yīng)，走正確的發(fā)展之路
要克服紫格尼克效應(yīng)，首先便要克服失衡心態(tài)。具體來說，應(yīng)該從以下幾方面著手。
1.擺正位置，處理好與正職的關(guān)系。一是要接受正職的領(lǐng)導，在正職的領(lǐng)導下開展工作。要時刻記住，正職是主角，起核心作用；副職是配角，但不是秘書。副職既是領(lǐng)導，又是下屬。二是要與正職互相補臺。所謂“互相補臺，好戲連臺；互相拆臺，一起垮臺”。三是要起到承上啟下、分工負責、參與決策的重要作用。對內(nèi)要主動承擔，為正職排憂解難，當好參謀和助手；對外要沖鋒在前，做好聯(lián)系協(xié)調(diào)，把梯子留給正職。
劇中的另一個副職，分管人事的徐副局長，對于正職冷局長的人事布局就完全配合，不管是任命馬館長，還是冷局長的秘書閻館長,都是徐副局長出面給王副館長說的。當然，這里面有徐副局長的如意算盤，但他確實在處理問題上比王副館長要高明得多,既讓正職覺得他是個好副手,又為自己留下了后手。
2.遵循分工負責制的組織原則。在分管的職責范圍內(nèi)，副職應(yīng)該認真履職，當好牽頭人。重大事件和問題及時給正職匯報，做到凡事有交待、件件有著落、事事有回音。對不分管的工作，原則上不插手。如果該項工作確實影響全局，可以技巧地給正職或分管的其他副職提出意見。
3.協(xié)助正職營造良好的工作氛圍。一是要起好帶頭模范作用。帶頭遵守工作規(guī)則，守底線，顧大局，不多事不誤事不壞事。二是要起到漏斗的作用，做好關(guān)系的粘合劑。收集的信息要經(jīng)過思考后合理反饋給正職，建設(shè)團結(jié)和諧的團隊。
4.適當而巧妙地表現(xiàn)自我。一是取得上級領(lǐng)導的支持。分管工作范圍內(nèi)的很多具體工作任務(wù)，正職領(lǐng)回來后，最終還是要依托副職來牽頭落實的。在這個過程中，副職要抓住一些機會，向上級領(lǐng)導匯報和交流。王副館長雖然諸多詭計，但他始終無法轉(zhuǎn)正，一個重要的原因是沒有上層領(lǐng)導的支持。反觀閻館長，即使曾經(jīng)是冷局長的秘書，與領(lǐng)導關(guān)系親近，但他并不倨傲，做任何工作都說是局長領(lǐng)導有方,積極請示領(lǐng)導。二是要適當而巧妙地在領(lǐng)導和同事面前表現(xiàn)自己。但切忌為了表現(xiàn)自己而傷害正職或更上層的領(lǐng)導。在劇中，蓋好歌舞廳后,報紙登文宣揚王雙立有功,卻只字不提冷局長。冷局長能高興嗎？他在歌舞廳說的“都是你干的,我什么也沒干”，已經(jīng)說明了這個問題。
5.以有準備的頭腦、平和的心態(tài)等待機遇的垂青。這里說的是兩個問題，一個是準備，一個是心態(tài)。準備是指能力、知識等方面的儲備，因為機會總是垂青于有準備的頭腦。關(guān)于心態(tài)，古話說得好:爭是不爭,不爭是爭!這是一種大智慧。劇中的王副館長就是爭心太重,以至于做人做事鋒芒畢露,結(jié)下仇怨。徐副局長就對王副館長說過:要謙虛,什么事都逃不過群眾的眼睛。而當他不爭之后,心態(tài)平和,生二胎,練書法,和老宋還有馬副鄉(xiāng)長放下過往和解,雖掌握了閆館長的把柄卻感慨冤冤相報何時了而放棄。可這時卻突然接到電話，因閆館長和肖樂樂私奔,徐局長叫他去當館長。由此可見，相比心態(tài)失衡爾虞我詐,還是走正道心態(tài)平和才能走得更遠。
在“一把手負責制”和“逐級晉升制”的職場環(huán)境下，副職很容易心態(tài)失衡，陷入紫格尼克效應(yīng)。本文在分析了副職紫格尼克效應(yīng)形成邏輯及危害后，提出了5點解決建議：
1.擺正位置，處理好與正職的關(guān)系。一是要接受正職的領(lǐng)導，在正職的領(lǐng)導下開展工作。二是要與正職互相補臺。三是要起到承上啟下、分工負責、參與決策的重要作用。
2.遵循分工負責制的組織原則。
3.協(xié)助正職營造良好的工作氛圍。一是要起好帶頭模范作用。二是要起到漏斗的作用，做好關(guān)系的粘合劑。
4.適當而巧妙地表現(xiàn)自我。一是取得上級領(lǐng)導的支持。二是要適當而巧妙地在領(lǐng)導和同事面前表現(xiàn)自己。
5.以有準備的頭腦、平和的心態(tài)等待機遇的垂青。
