本期【管理心理學】的最后6道題，是由比鄰教研組的——于子航老師精心挑選！22考試出該知識點的概率極大！
1.請簡述組織管理心理學領域中有關人性假設的理論。
2.結合霍桑實驗及其人際關系說給組織管理帶來的啟示。
3.簡述亞當斯的公平理論及其對現(xiàn)代管理的啟示。
4.簡述期望理論及應用。
5.簡述費德勒的領導權變理論。
6.從領導情景理論角度闡述如何使領導者的領導方式與下屬員工的成熟度相適應。
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1.請簡述組織管理心理學領域中有關人性假設的理論。
【答案】
影響較大的人性假設有：經(jīng)濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)人假設、復雜人假設、文化人假設等。
(1）經(jīng)濟人假設也叫X理論，主要觀點：多數(shù)人天生懶惰，不愿多做工作，不愿承擔責任等；管理者應從經(jīng)濟利益出發(fā)來，用獎賞、處罰等方法，控制與修正員工的行為。
(2）社會人假設認為：人在工作中得到的物質利益對于調動生產(chǎn)積極性只有次要意義，良好的人際關系是調動員工生產(chǎn)積極性的決定因素。它重視人際關系的協(xié)調，重視非正式組織，無形團體的作用。
(3）自我實現(xiàn)人假設認為：人并無好逸惡勞的本性，人的潛力要充分表現(xiàn)出來，才能充分發(fā)揮出來，人才能感受到最大的滿足。工作是滿足人的需要的最基本的社會活動和手段。在適當?shù)臈l件下，一般人不僅會接受某種職責，而且還會主動尋求工作。
(4）復雜人假設認為：人的需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變，以及人與人之間關系的變化而各不相同，不能用單一模式去硬套。不應把人看成同一類型，要根據(jù)不同類型采用不同的管理。
(5）文化人假設：人是文化的人，人的價值觀、行為方式受文化影響，企業(yè)整體文化素質非常重要；企業(yè)管理要注重培育企業(yè)文化，真正地發(fā)揮勞動者內在的勞動熱情和智慧，充分實現(xiàn)勞動者的自身價值。
(6）決策人假設：把人的行為放在特定的組織背景下并充分考慮人的生理心理特點來進行分析的。它不對人的活動目的及相應手段作永恒不變的先驗設定，而把目的和手段看成可在一定范圍內加以調節(jié)的變量。
(7）學習人假設認為：知識型員工是“知識人”，他們具有“利己性”、“公益性”和“理性”；它特點在于：它承認人性的復雜性、多樣性和變化性。
2.結合霍桑實驗及其人際關系說給組織管理帶來的啟示。
【答案】
(1）社會人也稱社交人，這種假設認為：人在工作中得到的物質利益對于調動生產(chǎn)積極性只有次要意義，人們最重視的是工作中與周圍人的友好關系。良好的人際關系是調動員工生產(chǎn)積極性的決定因素。社會人假設的理論基礎是人際關系學說。
該假設是,梅奧根據(jù)在霍桑工廠進行的長達八年的著名的“霍桑實驗”提出來的。
(2）啟示
①重視社會心理因素。除了物質條件外，社會心理的因素對調動人的生產(chǎn)積極性有很大的影響。人是由社會需求而引起工作動機的，并且通過與同事的關系而獲得認同感。
②重視人際關系的協(xié)調。霍桑實驗的結果表明：員工工作效率的高低，主要取決于員工的士氣的高低。而士氣取決于員工在家庭、企業(yè)及社會生活中的人際關系是否協(xié)調一致。
③重視非正式組織，無形團體的作用。員工對同事們的社會影響力比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視。梅奧認為，非正式組織、無形團體有著特殊的規(guī)范，影響團體成員的行為。
④提出了新型領導的必要性。這種領導要善于傾聽和溝通員工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要和非正式團體的社會需要取得平衡。
3.簡述亞當斯的公平理論及其對現(xiàn)代管理的啟示。
【答案】
亞當斯（Adams）提出公平理論，認為員工的工作積極性不只受到報酬的絕對數(shù)量影響，還受到報酬的相對數(shù)量影響。員工往往會通過比較對于報酬的公平與否做出判斷，從而對自己的工作積極性產(chǎn)生影響。用公式表示：QA／IA＝QB／IB。
根據(jù)公平理論，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者應該做到：
(1）對員工激勵有一個公平合理的統(tǒng)一標準，在員工激勵中充分體現(xiàn)公平，不因為員工的地位、家庭背景、性別等不同而有所不同。
(2）做到對員工激勵的相對公平，組織要建立一個相對公平合理的職位評估體系，確定各個職位之間的相對差異，并通過報酬來體現(xiàn)這一差異，這樣能夠增強員工進行橫向比較時的公平感。
(3）效率優(yōu)先兼顧公平，即效率高的報酬也多，同時也給所有員工都創(chuàng)造公平的競爭條件并提供平等的競爭機會。
4.簡述期望理論及應用。
【答案】
(1）期望理論
如果某個人有了特殊的目標，為了到這個有意義、有價值的目標，他必須做出某種行動選擇。人們就要對能達到所期望目標的各種不同行為的可能性予以權衡。若某行為被認為比其他行動更具有成功的可能性，且有重要的價值與意義，人們就受到激勵，很可能選擇并采取這行動。
這一理論可以用下面公式來表示：M=f（E*V）
M為動機，是激發(fā)潛力的指標，即激勵力量的大小；E為期望值，指根據(jù)一個人的經(jīng)驗判斷一定行能導致某種結果和滿足需要的概率，即實現(xiàn)目標可能性的估計；V為效價（也稱誘力），指從事的工作或者所要達到目標能足個人需要的價值，即指目標意義的估價。
按上述式，若E值高，即期望值高；V值也高，即效價高，則激勵的力量（動機力量）就大。反之則就小。
期望模式：個人努力→個人成績→組織獎勵→個人需要
(2）應用：
根據(jù)期望理論，為了激勵員工的動機，需要處好下面幾種關系。
①提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系。
②提高關聯(lián)性（或工具價值）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。
③提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。
④不應脫離實際拔高期望值、效價與關聯(lián)性的作用，否則會適得其反。
5.簡述費德勒的領導權變理論。
【答案】
(1）費德勒系統(tǒng)地闡述了權變理論。
這一理論認為：群體績效的高低取決于領導風格和領導方法對組織與環(huán)境的適合度。如何尋求最佳的領導者是一個十分重要的問題，但更現(xiàn)實、更重要的是如何更好地發(fā)揮現(xiàn)有領導的才能。
(2）在這個模式中包含三個情景變量：
①領導者與被領導者的關系，即領導者為被領導者所接受的程度，信任、忠誠 、喜愛和愿意追隨的程度以及領導者對下屬的吸引力，一個被員工接受并在員工中激發(fā)出忠誠的領導者，幾乎不需要借助職權就能讓員工們投身任務之中。領導者與員工之間關系融洽，就很少發(fā)生摩擦。在不喜歡領導者的群體中，領導者的基本問題是不要讓員工回避領導者或阻撓任務的完成。
②任務的結構，是指任務的明確度和下屬對這些任務的負責程度，一般來說，結構化的工作任務按照日常的基本方法就能完成，而領導者、管理者和專業(yè)人員面臨的任務更多是非結構化的，對于不同的任務結構的工作人員應該區(qū)別對待。
③職位權力，這是指與領導者職位相關的正式職權以及各方面的支持程度，與領導者職位相關的法定權力越大，所控制的獎懲范圍就越大，則領導者對下屬人員的控制力就越強，群體成員遵從指導的程度就越高，領導環(huán)境也越好。
(3）費德勒LPC調查問卷表即最不喜歡的合作者調查表，是測定領導者風格的調查問卷表。
這一調查表要求領導者在同事中回憶出最難相處共事的人，按快樂與否、友善與否等16項指標進行描述和評分。LPC分數(shù)低的領導者具有任務導向的特征，可以得到積極的結果；LPC分數(shù)高的領導者具有關系導向的特征，能使群體有效地工作。
6.從領導情景理論角度闡述如何使領導者的領導方式與下屬員工的成熟度相適應。
【答案】
(1）赫斯與布朗夏爾根據(jù)“領導行為四分圖” 和“不成熟一成熟理論” 合成了情境領導理論 ， 也叫“領導生命周期理有”。
該理論認為，在選擇適當領導行為的時候，下屬的成熟水平發(fā)揮著重要作用。他們也將領導行為分為任務和關系兩個層面。
領導者表現(xiàn)出的任務和關系行為的適宜程度取決于下屬的成熟水平。下屬成熟度指下屬成熟的動機、負責的意愿和完成工作的能力，可以從兩方面衡量：工作成熟度和心理成熟度，兩者結合出四種方式表明下屬的準備情況。下屬的成熟度水平?jīng)Q定著有效的領導方式，因此出現(xiàn)四種領導風格，分別是：
①命令型領領導—高工作、低關系的領導風格，適宜在不成熟的下屬 R1（無技能，無意愿）中使用，領導者向下屬明確告知工作內容、方式、時間和地點，即“我來決定，你來做”；
②說服型領領導—高工作、高關系的推銷型領導風格，適宜初步成熟的下屬 R2（無技能， 有意愿）；領導者采用推銷、解釋、澄清和說服等方式，同時有命令和支持行為；即“我們探討，我來決定”；
③參與型領導—低工作 、高關系的團隊式管理風格，適宜比較成熟的下屬R3（有技能，無意愿）；領導者采用參與、鼓勵、合作和承諾等方式，即“共同探討，共同決定”；
④授權型領導—低工作、低關系的領導風格，適宜高度成熟的下屬 R4（有技能，有意愿）；領導者通過授權和高度信任來調動員工的積極性，即“你來決定 ， 你來做”。
其中，工作行為表示領導者采取單項溝通方式向下屬人員說明應該干什么，在何時、何地、用何種方法去完成任務。
(2）應用
①通過進行恰當?shù)念I導行為，一個領導者可以影響下屬的行為。
②根據(jù)下屬成熟度來操縱任務和關系型行為可以促進下屬的成長和發(fā)展。如對新入職員工（無技能但有意愿）領導應在命令的同時進行鼓勵，以幫助員工成長。
③若領導者能審慎地剖析形勢，隨著情境的變化而保持靈活性，就能更有效地影響下屬。
④模型建立在“因材施教”的基礎上，管理者應該根據(jù)員工所處狀態(tài)決定自己的領導方法和行為；
⑤這些管理方式?jīng)]有哪種方式永遠是最好的，領導者要根據(jù)被領導者的當下能力和意愿來決定領導方式；
⑥領導者應該根據(jù)被領導的個人或團隊不斷調整自己的領導行為。
