4 月 18 日，TGO 鯤鵬會北京分會舉辦了一場聚焦「績效管理」的技術沙龍，嘉賓一維科技聯合創始人楊立東做了分享。后續，我們也將繼續為大家帶來第二位分享嘉賓 —— TGO 鯤鵬會北京分會會員、北京德彼克創新科技有限公司 CTO 黃際雷的分享實錄。
一維科技聯合創始人 楊立東
大家好，我是一維科技的聯合創始人楊立東。首先，我想先和大家強調：績效和考核是兩個詞 —— 績效是提升整個團隊的產出，考核只針對團隊或個人。今天我的分享主要分四個主題：
技術管理者的管理視野；
技術人員的選用與育留；
設置適合的績效考核；
互動問答。
作為技術管理者，我們通常會和人力資源總監、副總監、前臺打交道，但其實好多管理者對人力資源并不了解，認為人力資源部門無非就招人或是獎金 / 工資的發放，但事實并非如此。作為最理解公司上層戰略規劃的部門，人力資源要做的第一件事，就是整個公司的戰略規劃。
另外，人力資源還要定策略、組織結構和企業文化。除此之外，人力資源的管理范疇還包括：績效、培訓與發展、招聘、薪酬體系以及人力資源保障。每一個公司的負責人都會做通盤考慮，而不只是某一方面。
上圖是我總結的 CTO 在人力資源管理上主要負責的 6 件事，雖然沒有涵蓋 CTO 的所有職責，但如果做不到這 6 點，說明 CTO 是不合格的。
理解公司的愿景和使命。有使命才能明確的定位，沒有使命公司無法長久發展；
戰略目標分解。跟著公司的大方向走，堅定愿景執念，制定合理戰略；
制定工作計劃。很多技術管理者愿意親力親為，但這樣行不通。CTO 要做的就是為具體的執行層定好目標和工作流程；
培訓和發展。公司內部要主抓培訓，解決公司內人員層次的問題；
組織結構。每個 CTO 都要考慮組織機構，以及如何建立完善部門和崗位的職責；
塑造組織的氛圍。讓團隊中的成員都清楚的了解組織存在的意義，讓大家有成就感。
作為一名合格的 CTO ，每天都要復盤上述這 6 件事，但也不用每天都強調使命、愿景、價值觀，適當即可。同時，作為技術管理者，我們除了要求員工完成日常的工作外，還要監督他們做如下幾件事：
理解公司的核心價值觀?？梢栽谔囟〞r間把團隊成員聚到一起，做某種不限主題的培訓，但要在主題和形式上多做變化，避免大家厭煩；
理解部門的工作流程和崗位職責。謹記：千萬不要把流程做得太重。技術管理者應該追求適度的管理，對不同的部門要有不同的制度；
理解技術部門和個人工作目標，制定工作計劃。雖然現在很多公司都在推崇 OKR ，但 OKR 并不是考核，只是強化個人技能的工具。一定不要因為員工沒有完成考核或目標，就扣工資和獎金；
按照公司文化約束行為，實現可度量的績效。例如：我不鼓勵加班，會給大家調休。加班、調休都以郵件為準，最后能跟蹤到即可；
規劃個人職業發展，了解晉升路徑。技術人員的晉升最終離不開漲工資，所以在內部就要有晉升任職資格的評級，為技術員工提供研究方向；
得到和個人能力相匹配的收入待遇。每個級別都有不同參數，CTO 要能夠識別出員工的成長指數，為他們提供相對公平的待遇。
除了對自己和部門員工的要求外，CTO 還需要注意和人力資源部門的配合 —— 企業戰略。HR 負責戰略管理體系構建，CTO 負責組織人員的管理。如果公司的規模不夠大，我們可以重點做以下 3 件事：
任務分解。擼起袖子加油干；
用人。帶能帶的人，創業公司需要精兵強將；
招人。慢慢摸索，最適合自己的就是最好的。
CTO 在選人方面，可以以上圖中的 9 條為主，隨意組合 —— 如果月薪 1 萬，符合三條即可；如果月薪 3 萬，則需要符合全部條件。
在 OKR 的實踐方面，我們有 0.3 、0.7 和 1 分的評定標準，會在每個季度對團隊成員進行績效面談，告訴每個人的提升空間。但是，得 1 分也不一定好，因為有可能是目標定低了。相反，得 0.3 分也不一定差，可能是目標定高了。所以，我們會鼓勵大家往 0.7 分去靠攏。
同時，在用人方面，管理人員一定要做到公平管理，盡力維持公司薪酬和獎勵體系的公平性，不要偏心自己的團隊。
下面我想帶大家回到八年前，講一個真實的案例。2010 年，我是某視頻公司的 CTO ，當時我們做了一個像下圖一樣的矩陣 —— 從戰略角度慢慢升華到績效考核。主要分八個步驟：
第一步：戰略趨勢。從視頻版權入手到平板等手持設備，再從用戶對在線視頻的質量需求到形成付費用戶趨勢。從業務戰略出發，一步步導出整體管理需要的選人、用人考核的關鍵活動。
版權。作為影視平臺，只要有片源，用戶自然就來了；
通過技術角度實現高清。在有限帶寬的情況下，必須通過技術解決高清的問題；
拓展平臺、發展渠道。任何一家做娛樂性的互聯網公司都會拼命做用戶，因為這才是真正的廣告來源。
第二步：戰略方向和團隊能力。就算公司的戰略再好，沒人來實現也是空談。當時我們需要在產品和市場上創新拓展，就需要產品和市場兩個團隊。在技術方面，高清和內容覆蓋率也是急切需要解決的問題，我們也曾和搜狐、樂視等談接口或自己做爬蟲，但在這之前一定要了解自己的團隊。
第三步：評估團隊的能力。例如，我們在產品開發和內容拓展能力方面打 3 分，這就說明這個團隊的能力是我們最優先要去解決的。
第四至六步：制定團隊能力協調矩陣。產品能力的提升主要從三個方向入手：員工能力、員工思維和員工治理。從我們最需要的能力角度出手，招人、培訓、留人和裁人。
員工思維層面，我們可以用上圖的四種方法去引導：從上而下、由外而內、由內而外以及自下而上。經常鼓勵大家的積極性，最終通過數據檢驗。員工治理方面，要從員工在公司內部的激勵流程、職責權力、對稱信息、交流溝通以及各個專業能力的培訓著手，制定一套完整的激勵方案。同時，做完每一步都要進行總結復盤。
最后一步，激勵。我們當年的激勵政策是年終獎，但大家對此并沒有積極性，因為無論干的好壞，最終都能得到獎勵。所以我針對這鐘情況做了一套激勵方案 —— 設置項目分配系數 —— 假設你在公司一直承擔 A 項目，獎金系數是 7 ，如果做得很好，最高就是 7 倍，這樣就會讓很多人努力追求卓越。在執行方面，光有標準還是不夠的，所以在每個季度之初我們就會給項目劃分等級系數，但項目系數大也不一定成功，我們對是否做到卓越同樣有明確的量化指標，但激勵的前提是不要有跨年度項目。
除此之外，很多員工都想知道自己如何成長、如何漲工資等，所以我們可以在這時設置兩條晉升通道 —— 管理者和技術業務專家。
一維現在的評級是 T1 - T9 ，如上圖所示，T2 是實施，T3 是開發，T4 還是實施。雖然者看起來很怪，但這種評級制度非常適合公司。同時，這種評級也是可以跳級的，只要員工認為自己能力強，就可以申報。所以作為 CTO ，要判斷現在的公司適合什么樣的評級制度。
績效考核的生命周期首先就是績效計劃（目標分解和績效計劃），中期是面談考核或實施管理，后期是評估結果。至于獎金應該怎么發，我個人不建議每個季度給員工打分、發獎金，因為這樣起不到激勵的作用，最好是年底統一發。
同時，在每次考核之前都必須要和員工做一次面談，至少半個小時。在正式面談時，一定要用 KR 說話，哪個做的好，哪個做得不好，沒做好的原因是什么等。
技術人員考核的難點共包括五項：
不好定標準。每家公司都有自己的標準，如 KPI 、工作態度、工作難度等，但為技術人員定標準更是難上加難；
人員抵觸。和銷售人員不同，技術人員很抵觸考核。如果用年終獎做績效考核，大家會產生抵觸；
360 度考核。360 度考核是一種好方法，但只適合中層管理人員，不適合普通員工；
和稀泥。絕大多數公司用定性的方法來考核，但這些我覺得起不到任何激勵作用，因為好壞的差距并不大；
數據不準。我們做技術管理千萬不要用量來考核，可以按項目打分，把最終的目標、個人目標、目標完成情況進行打分。
接下來我們再來看設計考核要考慮的三個因素：
激勵因素。對于技術員工來說獎金很重要，所以當員工近期表現卓越的時候可以適當的發放獎金。除此之外，公司還可以為這些技術人員多提供免費的培訓機會。同時，CTO 要主動為優秀的員工加薪；
保健因素。就像公司提供的五險一金和水果零食，雖然起不到激勵作用。但也不會產生任何負面影響，適當的時候 CTO 還可以自掏腰包；
懲罰因素。大多數 HR 都喜歡定遲到罰款、沒簽到罰款、早退罰款這些制度，但在我的部門，這些通常都是廢紙。不要把打卡作為判定遲到罰款的方法，這會影響大家的情緒；其次，如果項目失敗了，對員工進行降薪、扣發工資的懲罰因素，這些都只能把你的好員工逼走，我們都應該避免。
那么，常見的考核機制設置分為四種：定性打分 KPI 、項目獎 + KPI 、360 度評價和年底 X 薪。同時，作為技術領導者，我們也要盡量找到公司激勵的動因，主要分四種：福利、工資、獎金和個人發展。
最后，我想再補充一些股票期權的問題。對于股票期權的發放原則：
要有法律文件。CTO 要和 CEO 制定法律文件，不要口頭承諾；
注冊持股平臺，讓這件事變得更合法。通過持股平臺讓激勵對象看到持股數量；
發放時機。初創公司可以許諾，但暫時不要發放，等到在 B 輪融資后在兌現承諾。
我曾在大企業用過一套管理系統，可以看到哪個任務到了哪個階段。但現在創業的團隊比較小，那套系統推行不起來，有什么好辦法去監督員工？
這是大公司員工創業的通病。雖然出發點是好的，但除非是從原公司帶同事來，否則很難將原有的系統推行起來。 對于目標管理，我的經驗是 70 人以上開始推，并強制執行。對于你公司的現狀來說，可以每周組織全體員工開會，列一下整個技術團隊的 to do list 并進行拆解。
我目前帶 40 人的團隊，正在考慮考核問題，我分了三部分：第一部分仍然保持主觀打分，第二部分是量化的東西（ bug ），第三部分是額外的工作。請問這種量化是正確的嗎？
我建議取消。量化和項目、產品、業務都是相關的，但不是 bug 。比如我們定產品對用戶體驗相關的目標，如果目標為提升播放成功率，假設原來基數為 79% ，目標要提升到 81% ，最終看后臺收集到的產品指標，這些指標是客觀的，造不了假。
想請教一下遠程管理需要注意哪些事情？能否分享一下經驗？
我認為如今的遠程管理已經不是問題了?，F在的遠程會議系統都很完善，用視頻會議這種工具連說話的語氣都能感覺出來，同時測試的程序也都在云上，測試板從前端展現，隨時更新隨時關注。
我們在做測試管理時有量化指標，一個是測試環境的 BUG 數，一個產品方面的績效流程，這兩個方面我們如何分別考核呢？
先說測試人員的量化。已經到了市場環境的 BUG ，量化是客觀的，因為它相當于漏測或者之前沒有發現。但是在測試環境發現的 BUG 可以客觀地記下，不要考核。
產品方面我覺得可考核的太多了， C 端產品大多數是追求用戶增長量、用戶黏性、留存率等，所以產品是一系列指標，比如日新增、日活躍、多活躍、異退率、崩潰率等，這些都可以作為產品質量考核。
